企業(yè)全面預(yù)算管理存在問(wèn)題及改進(jìn)措施

魏婷婷

企業(yè)全面預(yù)算管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以預(yù)算的方式量化目標(biāo)，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的活動(dòng)或過(guò)程的總稱(chēng)。企業(yè)全面預(yù)算管理的參與者包含所有部門(mén)、所有人員，所有環(huán)節(jié)，具有全環(huán)節(jié)、全過(guò)程、全要素的管理特征。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。管理者對(duì)企業(yè)人力資源流、資金流、實(shí)物流、信息流進(jìn)行整合，從而使企業(yè)獲取最大效益，完成企業(yè)長(zhǎng)短期規(guī)劃。本文通過(guò)解析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題，就如何進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理提出改進(jìn)措施。

企業(yè) 全面預(yù)算 問(wèn)題 措施

新星公司多年來(lái)一直將推行全面預(yù)算管理作為企業(yè)提升內(nèi)部管理水平的一項(xiàng)創(chuàng)新工作，在指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、降本減費(fèi)及提高各責(zé)任單位的成本意識(shí)等方面均取得了較好成效，有力地促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特別是在國(guó)際油價(jià)低位徘徊、匯率波動(dòng)頻繁、海外工程量?jī)r(jià)齊跌、新能源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的不利因素下，各項(xiàng)指標(biāo)均在預(yù)算的基礎(chǔ)上有所突破。新星石油公司在全面預(yù)算管理方面的探索與實(shí)踐，也為企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)作提供了有益的啟示。

企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中的常見(jiàn)問(wèn)題

（1）企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的理解深度不足。

企業(yè)管理者和各基層單位對(duì)全面預(yù)算理解程度不夠深入，表現(xiàn)在公司橫向上部門(mén)之間，包括生產(chǎn)部門(mén)、投資部門(mén)、人力資源部門(mén)、安全生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)和縱向上各責(zé)任部門(mén)和基層單位之間往往缺乏有效溝通。預(yù)算多數(shù)時(shí)間還是財(cái)務(wù)部門(mén)的“閉門(mén)造車(chē)”和“例行公事”，僅憑工作經(jīng)驗(yàn)序時(shí)編報(bào)，缺乏和各相關(guān)部室的協(xié)調(diào)溝通，缺乏對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的及時(shí)反映和調(diào)整。沒(méi)有真正把全面預(yù)算管理提高到管理核心工作的高度。

（2）預(yù)算指標(biāo)確定的科學(xué)性、嚴(yán)肅性有待提高。

預(yù)算指標(biāo)是全面預(yù)算的核心和工作目標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)的確定需要相關(guān)歸口責(zé)任部門(mén)、基層單位共同參與，但現(xiàn)實(shí)是每個(gè)單元之間的信息不統(tǒng)一，使得每年預(yù)算指標(biāo)在確定時(shí)成為上下級(jí)之間的來(lái)回“博弈”的游戲。這就造成基層單位在編制預(yù)算時(shí)留有足夠的彈性空間，千方百計(jì)增加成本費(fèi)用預(yù)算，壓低收入預(yù)算或利潤(rùn)目標(biāo)。由于信息不對(duì)稱(chēng)，預(yù)算管理單位對(duì)于預(yù)算執(zhí)行單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況不熟悉，因此就引發(fā)了年初談?lì)A(yù)算指標(biāo)時(shí)討價(jià)還價(jià)。為了爭(zhēng)取相對(duì)寬松的預(yù)算考核基數(shù)，謀取更多的激勵(lì)性報(bào)酬，預(yù)算執(zhí)行單位編報(bào)的預(yù)算往往偏于寬松。如果以此為依據(jù)，層層匯總下來(lái)，整體預(yù)算就會(huì)造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的預(yù)算安排與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際相脫節(jié)，也就失去了預(yù)算管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)意義。

（3）預(yù)算編制方法不夠靈活，預(yù)算指標(biāo)的確定缺乏先進(jìn)性。

有些企業(yè)仍處在落后階段，預(yù)算編制的方法依舊采用傳統(tǒng)方法。比如采用固定預(yù)算及增減預(yù)算法，本質(zhì)是是基于上期預(yù)算結(jié)果對(duì)其進(jìn)行特殊因素調(diào)整，這種方法比較簡(jiǎn)單，理論上也比較合理，所以使得一些企業(yè)一直采用傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，這種現(xiàn)象容易出現(xiàn)利益分配格局固定化，資源配置效率低下，不利于激發(fā)企業(yè)預(yù)算的創(chuàng)造性以及員工的積極性，不符合企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的最初的目的。

（4）預(yù)算監(jiān)控手段不多，全面預(yù)算管理有短視行為。

全面預(yù)算目標(biāo)的分解一般采取年度預(yù)算方式，并細(xì)化到季度和月度預(yù)算，以每期進(jìn)度預(yù)算的完成保證年度預(yù)算的完成。一些企業(yè)為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，加大了月度、季度成本費(fèi)用指標(biāo)的考核力度。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，各類(lèi)成本費(fèi)用指標(biāo)又屬于不同責(zé)任部門(mén)控制和管理，有時(shí)為了控制某些費(fèi)用的同時(shí)卻忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。如有些企業(yè)為了完成預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)不論什么成本，包括一些必要而合理的支出一律進(jìn)行壓縮。這樣的結(jié)果，成本是暫時(shí)降下來(lái)了，但對(duì)處于一個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)講，必然會(huì)影響技術(shù)進(jìn)步、設(shè)備更新，造成長(zhǎng)期成本上升，最終損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。同時(shí)，預(yù)算控制手段不夠先進(jìn)，過(guò)程監(jiān)控力度不夠。預(yù)算管理信息化建設(shè)推進(jìn)力度不夠，對(duì)各類(lèi)成本費(fèi)用不能做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，事中控制力弱，往往只能在月末報(bào)表反映出來(lái)后，在下月、下季度實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算加以控制。

（5）預(yù)算分析過(guò)于表面化，缺乏深度及高度。

企業(yè)預(yù)算分析的目的是用來(lái)查找問(wèn)題、提高公司管理水平、從而確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)，只停留在總部層面，沒(méi)有深入基層單位，只把預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的絕對(duì)值比較、比例計(jì)算，沒(méi)有更進(jìn)一步的分析，這樣會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理無(wú)法提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題暴露不深。使得企業(yè)不能找出自身的原因，得過(guò)且過(guò)，長(zhǎng)此以往分析流于形式，形成惡性循環(huán)。

（6）預(yù)算管理考核寬松，預(yù)算外因素多。

企業(yè)在列支成本費(fèi)用時(shí)，是否合法的依據(jù)變成是否有預(yù)算，使得一些企業(yè)在編制年初預(yù)算時(shí)，想方設(shè)法增加成本費(fèi)用開(kāi)支。另外，對(duì)于預(yù)算外開(kāi)支，也沒(méi)有進(jìn)行預(yù)算調(diào)整審批，更沒(méi)有事前申請(qǐng)。企業(yè)在年底考核時(shí)，將會(huì)使用各種理由讓上級(jí)部門(mén)對(duì)超預(yù)算進(jìn)行認(rèn)可，主要是為了避免下一年度的費(fèi)用緊張。因?yàn)樯鲜龅姆N種因素，使得預(yù)算管理的考核不能夠很好的進(jìn)行，不利于考核制度的嚴(yán)格執(zhí)行，在一定程度上降低了企業(yè)的預(yù)算管理水平。

進(jìn)一步提高企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（1）明確預(yù)算責(zé)任主體，激發(fā)執(zhí)行單位主觀能動(dòng)性。

首先明確全面預(yù)算管理中各主體的責(zé)任，并保證預(yù)算編制時(shí)各主體做到百分百負(fù)責(zé)任、溝通有效、配合默契。業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)工作量、采購(gòu)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)預(yù)算，投資部門(mén)編制投資預(yù)算，人力資源部門(mén)責(zé)任優(yōu)化人員安排。財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)各部門(mén)的規(guī)劃計(jì)劃，再根據(jù)實(shí)際資金狀況安排測(cè)算財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)部門(mén)的作用是從財(cái)務(wù)角度為各業(yè)務(wù)預(yù)算提供預(yù)算編制的原則和方法，對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，不能取代業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)算編制工作。再次，實(shí)施預(yù)算時(shí)要適當(dāng)授權(quán)，充分發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行單位的主觀能動(dòng)性，使預(yù)算執(zhí)行單位的責(zé)權(quán)利對(duì)等，以便更好地激發(fā)預(yù)算執(zhí)行單位的積極性，促使其更為負(fù)責(zé)地執(zhí)行預(yù)算。

（2）合理選擇預(yù)算編制方法，提升預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性和先進(jìn)性。

在預(yù)算編制和確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：

1.編制預(yù)算必須遵守國(guó)家有關(guān)政策、法律和法規(guī)，遵守上級(jí)部門(mén)有關(guān)規(guī)定。

2.要根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)選擇適當(dāng)編制方法。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，其業(yè)務(wù)性質(zhì)和范圍是不斷變化的，在預(yù)算編制時(shí)應(yīng)該盡可能采用零基預(yù)算。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，再采取彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算對(duì)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修正和保證；固定預(yù)算和增減預(yù)算可以適當(dāng)作為零基預(yù)算的補(bǔ)充，主要用于一些業(yè)務(wù)工作量較固定的項(xiàng)目。零基預(yù)算是在預(yù)算編制時(shí)，對(duì)下一年度的事項(xiàng)不以經(jīng)驗(yàn)或者歷史值設(shè)定預(yù)算，均以零為出發(fā)點(diǎn)。要從根本上研究、分析和判斷每項(xiàng)預(yù)算支出是否具有支出的必要性，并確定支出數(shù)額的大小。

3.要做好與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相互結(jié)合。預(yù)算管理來(lái)自于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又反作用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)按照先經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算、后財(cái)務(wù)預(yù)算的程序，采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式科學(xué)合理地編制預(yù)算。同時(shí)，以價(jià)值鏈分析為主線，科學(xué)合理地配置人、財(cái)、物等資源，做到綜合指標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)單項(xiàng)指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)之間要做到勾稽關(guān)系明確、相互銜接。

4.要加強(qiáng)上下結(jié)合。上級(jí)預(yù)算編制部門(mén)要加大調(diào)研力度，熟悉基層情況，并發(fā)動(dòng)全員參與。預(yù)算編制部門(mén)既要聽(tīng)取下級(jí)單位意見(jiàn)，也要聽(tīng)取同級(jí)部門(mén)的意見(jiàn)，最終集思廣益，合理確定“跳一跳，摘得到”的預(yù)算目標(biāo)，盡可能減少“討價(jià)還價(jià)”情況。預(yù)算目標(biāo)必須具有先進(jìn)性和激勵(lì)性，以便激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性，盡量避免資源配置的失誤和浪費(fèi)。

（3）建立可行的動(dòng)態(tài)預(yù)算控制系統(tǒng)，確保指標(biāo)受控。

企業(yè)的全面預(yù)算管理實(shí)際上就是為了能夠保證所有的經(jīng)濟(jì)往來(lái)能夠圍繞企業(yè)目標(biāo)開(kāi)展，指標(biāo)確定后，相關(guān)部門(mén)都要在企業(yè)的生產(chǎn)中采用各種管理手段，達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算的控制力和約束力。

1.突出抓好月度預(yù)算編制和平衡管理，提高月度預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行符合率。月度預(yù)算作為年度預(yù)算的運(yùn)行預(yù)算，由于預(yù)測(cè)期較短，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各項(xiàng)預(yù)算基礎(chǔ)條件的確定方面較年度預(yù)算而言優(yōu)勢(shì)較明顯。因此，在編制月度預(yù)算時(shí)，要盡量提高它的準(zhǔn)確性，不能簡(jiǎn)單將年度預(yù)算進(jìn)行月度平均，而是要由各業(yè)務(wù)部門(mén)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際安排好月度業(yè)務(wù)預(yù)算，然后由財(cái)務(wù)部門(mén)匯總平衡好月度財(cái)務(wù)預(yù)算。加強(qiáng)與資金預(yù)算和調(diào)撥計(jì)劃的結(jié)合，嚴(yán)格做到?jīng)]有預(yù)算就沒(méi)有支出，嚴(yán)肅月度預(yù)算的執(zhí)行，增強(qiáng)剛性約束力。月度預(yù)算一經(jīng)確定，必須不折不扣地執(zhí)行，預(yù)算外事項(xiàng)要執(zhí)行嚴(yán)格的審批程序，企業(yè)決策層要高度重視，保證月度預(yù)算的獨(dú)立性，盡量減少或避免對(duì)月度預(yù)算的干擾。從而通過(guò)以月保季、以季保年，確保年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，認(rèn)真做好預(yù)算分析。首先要高度重視月度預(yù)算執(zhí)行分析，建立定期月度或者季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)制度，現(xiàn)場(chǎng)分析解決問(wèn)題。預(yù)算分析要加強(qiáng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)合，既要重點(diǎn)突出，也要反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全貌。在預(yù)算分析會(huì)上，既要有財(cái)務(wù)部門(mén)的價(jià)值量分析，也要有生產(chǎn)部門(mén)的工作量分析。通過(guò)梳理，查原因、訂措施，以保證企業(yè)整體效益的提高。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，不能只停留在預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算、絕對(duì)值比較，必須對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行定量分析，找出直接原因，把握問(wèn)題要害，明確責(zé)任主體，提出解決措施。

3.積極推進(jìn)預(yù)算信息化建設(shè)，提高全面預(yù)算管理效率，真正做到事前預(yù)見(jiàn)、事中控制、事后嚴(yán)考核。推進(jìn)預(yù)算管理信息化建設(shè)是全面預(yù)算管理必由之路。以筆者所處的企業(yè)來(lái)說(shuō)，近幾年，雖然財(cái)務(wù)信息化建設(shè)推進(jìn)迅速，會(huì)計(jì)核算和資金管理推廣應(yīng)用了信息系統(tǒng)并網(wǎng)上運(yùn)行，但全面預(yù)算管理信息化建設(shè)還有不足之處。好的預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)該突出預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控功能，即通過(guò)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的連接，對(duì)預(yù)算執(zhí)行和資金支出情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤監(jiān)控，適時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。例如通過(guò)將編制好的月度預(yù)算數(shù)導(dǎo)入信息系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)成本費(fèi)用的監(jiān)控，一旦發(fā)生超支傾向，系統(tǒng)立即進(jìn)行預(yù)警提示。通過(guò)預(yù)警提示，促使我們找出超預(yù)算的原因，以便制定相應(yīng)的措施加以整改，從而真正確保各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)受控運(yùn)行，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)穩(wěn)健發(fā)展。

（4）建立相應(yīng)的預(yù)算考核辦法，加強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性。

1.要建立一整套的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，包括考核指標(biāo)和考核方式的制定都要公正透明，并確保預(yù)算指標(biāo)的嚴(yán)肅性、權(quán)威性和激勵(lì)性，預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)任何單位和個(gè)人都不得隨意調(diào)整。

2.要嚴(yán)格科學(xué)考核，把各基層單位和職能部門(mén)預(yù)算完成情況納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則，月度考核、月度兌現(xiàn)。預(yù)算指標(biāo)考核應(yīng)與月獎(jiǎng)、年度效益兌現(xiàn)獎(jiǎng)考核掛鉤，量化考核，確定獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰細(xì)節(jié)，并根據(jù)每年經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的變化，及時(shí)修訂，逐年提高預(yù)算考核制度的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。

3.加強(qiáng)外部審計(jì)監(jiān)察力度，進(jìn)一步完善預(yù)算管理檢查監(jiān)督體系和網(wǎng)絡(luò)，防止領(lǐng)導(dǎo)干部濫用職權(quán)，為了完成任期目標(biāo)采用短期行為，隨意調(diào)節(jié)預(yù)算支出項(xiàng)目等，以確保預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確。

結(jié)束語(yǔ)

目前，各企業(yè)全面預(yù)算管理水平參差不齊，很多單位對(duì)于預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠深入，出現(xiàn)很多誤區(qū)，有時(shí)還會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)不利影響。因此，企業(yè)管理者要深刻理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將全面預(yù)算管理變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的一個(gè)有效的管理工具。本文提到的全面預(yù)算管理問(wèn)題是多數(shù)企業(yè)存在的問(wèn)題，企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際情況分析是否還存在其他問(wèn)題，使企業(yè)的全面預(yù)算管理運(yùn)用更有效率。

[1]趙春明：企業(yè)戰(zhàn)略管理一理論與實(shí)踐（第二版）——人民出版社，2009.3.

[2]陳嬌：我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及改進(jìn)建議[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2011（17）.

[3]張長(zhǎng)勝：全面預(yù)算管理[M].北京大學(xué)出版社，2012.