王彬

從經(jīng)濟(jì)角度講，中標(biāo)的工程項目大致可分為三類：一是前期策劃虧損但仍有二次開發(fā)空間的項目，這類項目竣工后收益持平或略有盈余；二是前期測算盈利，但最終虧損的項目；三是前期測算臨界于虧盈之間的項目，盈利關(guān)鍵在于后期的管理、經(jīng)營。如何確保這三類項目都能實現(xiàn)盈利最大化，成本管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

一、根源性問題

影響項目成本管理，致使項目虧損的根源性問題主要有以下兩點(diǎn)：一是客觀問題，例如因自然條件、施工環(huán)境以及地方政府、業(yè)主協(xié)調(diào)不力等原因而造成的虧損；二是人為因素，因管理不善、項目失控而造成的虧損，也就是“人禍”。因此只有解決了項目虧損的根源性病癥，才能謀求項目的盈利。

（一）針對客觀因素所致的虧損

一是投標(biāo)前，要充分了解項目的背景，加強(qiáng)前期策劃，精算建設(shè)成本，采取合適的報價策略，不可盲目采取低價中標(biāo)策略。二是中標(biāo)后，在工程實施過程中要廣集資料，及時簽證，為索賠變更打下基礎(chǔ)，為項目利益贏得空間。

（二）針對人為因素造成的虧損

1.要把好用人關(guān)。國有企業(yè)具有公有性的特點(diǎn)，“公器”既非“私皿”，在選拔使用項目管理者和關(guān)鍵崗位的人員時不能搞一言堂，要嚴(yán)格考查、慎之又慎，真正的把德才兼?zhèn)洹⒉桓〔辉甑哪苋擞蒙希⒂弥贫冗M(jìn)行監(jiān)督約束；要重視人才培養(yǎng)，對新入單位的院校畢業(yè)生要加強(qiáng)鍛練，全面培養(yǎng)，確是出類拔萃者，也要放在某個不關(guān)鍵的崗位上給擔(dān)子、壓挑子進(jìn)行再培養(yǎng)，不搞浮夸，不拔高，真正把業(yè)務(wù)技能和政治優(yōu)秀的尖子用在關(guān)鍵崗位上。

2.要完善管理制度。分析人為因素造成的項目虧損，大多與制度不全、監(jiān)管不力有關(guān)。要努力完善項目管理與內(nèi)控制度，推行項目管理團(tuán)隊目標(biāo)責(zé)任制，將項目收益與管理者績效全面掛鉤并嚴(yán)格執(zhí)行；要加強(qiáng)項目監(jiān)管，與可在不違反項目經(jīng)理責(zé)任制的前提下將經(jīng)營權(quán)、與監(jiān)督權(quán)分離，項目法人行使經(jīng)營權(quán)力，項目基層黨組織代表企業(yè)行使監(jiān)督權(quán)，不搞黨、政一肩挑，讓真正意義上的經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)分設(shè)，扼制“人禍”。針對項目管理過程失控導(dǎo)致的虧損，應(yīng)嚴(yán)格落實問責(zé)追究，只有這樣才能保障項目管理過程不失控。

3.要發(fā)揮基層人員的主觀能動性。單位的經(jīng)營業(yè)績上到方針計劃，下到細(xì)微工作，最終都需要落實到項目基層員工的行動上，完善激勵機(jī)制，提高基層員工的存在感與獲得感，才能發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，眾志成誠，使之成為推動企業(yè)發(fā)展的決定性力量。同時也要認(rèn)識到項目的贏利能力除了有關(guān)項目經(jīng)理的管理外，也與項目管理團(tuán)隊的整體素質(zhì)息息相關(guān)，要注重基層人員的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，讓他們除自身專業(yè)外也還要懂點(diǎn)管理、會點(diǎn)業(yè)務(wù)（施工、經(jīng)濟(jì)、安全）、一專多能不外行。

二、項目施工成本管理

在保證工期、質(zhì)量滿足的情況下，利用四大措施（組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施），五大任務(wù)（成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析）把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約，提升項目盈利水平。

（一）四大措施

1.組織措施：是施工成本管理的組織方面采取的措施，它是各類措施的前提和保障，如實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)力合作責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖，同時施工成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作，各項目管理人員都負(fù)有成本控制的責(zé)任。

2.技術(shù)措施：它不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題是不可缺，而且對糾正施工成本管理目標(biāo)偏差也相當(dāng)重要作用，因此運(yùn)用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵。一要提出多個不同技術(shù)方案，二要對不同技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的分析。為此實踐中要避免僅從技術(shù)角度選定施工方案，而忽視對其經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。

3.經(jīng)濟(jì)措施：是管理人員編制資金使用計劃，確定、分解成本管理目標(biāo)，對施工成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險計劃分析，并制定防范性對策，通過偏差原因分析和未完工程施工成本預(yù)測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，將引起未完工程施工成本的增加，對這些問題以主動控制為出發(fā)點(diǎn)，及時采取預(yù)防措施，由此可見，經(jīng)濟(jì)措施的應(yīng)用決不僅僅是財務(wù)人員的事情。項目管理人員人人有責(zé)，個個有份。

4.合同措施：成本管理要以合同為依據(jù)，因此合同措施就顯的尤為重要，對于合同措施從廣義上理解，除了參加合同談判，修訂合同條款，處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題，防止和處理好業(yè)主、和分包方之間的索賠外，還應(yīng)該分析不同合同之間相互聯(lián)系和影響，對每一合同作總體和具體的分析等。

（二）施工成本管理的五大任務(wù)

1.成本預(yù)測：通俗的講就是在施工前對成本進(jìn)行估算，通過成本預(yù)測，在滿足業(yè)主和施工要求的前提下，選擇成本低效益好的最佳方案，并能夠在過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此項目施工成本預(yù)測是決策與計劃的依據(jù)。

2.成本計劃：即從開工到竣工所需的施工成本。它是該施工項目降低成本的指導(dǎo)性文件，是設(shè)立成本的依據(jù)。計劃依據(jù)：《合同報價書》、《施工預(yù)算》、《施工組織設(shè)計及施工方案》、人、機(jī)、料市場價格，公司頒布的《材料指導(dǎo)價》、公司《內(nèi)部機(jī)械臺班價》、《勞動力內(nèi)部掛牌價》、《周轉(zhuǎn)設(shè)備、內(nèi)部租賃價核攤消損耗標(biāo)準(zhǔn)》，已簽訂《工程合同》、《分包合同》等，以及有關(guān)財務(wù)成本核算制度核財務(wù)歷史資料及其他相關(guān)資料。編制方法：a、施工成本計劃；把成本構(gòu)成分解（人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、措施費(fèi)、間接費(fèi)）b、按工程項目編制施工計劃；c、按工程進(jìn)度編制成本計劃。三種方法結(jié)合使用，揚(yáng)長避短。

3.成本控制：在施工的過程中，對影響項目成本的各種原因素，加強(qiáng)管理，并采用各種有效措施，使施工成本實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，對存在的差異進(jìn)行分析，消除施工中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗。成本控制應(yīng)從投標(biāo)階段開始，到項目竣工、驗收的全過程，即事先控制、事中控制、事后控制。當(dāng)實際值偏離計劃值，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以確保施工成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.成本核算：指按照規(guī)定開支范圍對施工費(fèi)用進(jìn)行歸集，計算出施工費(fèi)用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。核算方法：會計核算、業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算等。

5.成本分析：是在成本形成過程中，對施工項目成本進(jìn)行對比評價和總結(jié)工作，貫穿于施工成本管理的全過程，主要利用施工項目的成本核算資料，與計劃成本、預(yù)算成本以及類似施工項目的實際成本進(jìn)行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析重要技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動原因，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，一邊有效的進(jìn)行成本管理。

綜上所述，如果把影響“加強(qiáng)成本管理，提升項目盈利水平”的根源性問題和技術(shù)性問題解決了，項目盈利水平就一定能提高，確保公司利潤最大化的實現(xiàn)。當(dāng)然事物是在運(yùn)動發(fā)展中，就項目施工中，如何加強(qiáng)成本管理，提升項目盈利水平，仍需繼續(xù)探索。（作者單位為湖南省有色地質(zhì)勘查局）