合伙人制突破互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展瓶頸

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合伙人制大勢所趨

近期，聽到一位互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的HRD抱怨說，公司去年開出年薪150萬元價碼挖來的系統(tǒng)架構(gòu)師要跳去某知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了。在他進行挽留時，這位系統(tǒng)架構(gòu)師坦誠道：“對方企業(yè)確實開出了年薪260萬元，但這并不是打動我的主要原因。主要是創(chuàng)始人還承諾要給價值2000萬元的期權(quán)，這就令人無法抗拒了。因為40歲‘退休是IT人的共同追求，實現(xiàn)這個夢想僅靠高年薪是不夠的，拿股權(quán)才有可能。所以，這個條件我無法拒絕。”整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才都在通過用腳投票的方式聚集到那些給期權(quán)、推行合伙人制的公司，企業(yè)如何用合伙人制突破人才瓶頸已成為一個熱門話題。

在這個信息透明化的時代，雇傭制、科層制等傳統(tǒng)的企業(yè)模式似乎已經(jīng)觸礁，越來越多的企業(yè)感受到發(fā)展阻力變大，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)一系列無法解決的問題。中國企業(yè)的平均壽命只有3-7年，而世界500強企業(yè)在經(jīng)營多年后仍存續(xù)的有近40%，這種反差與企業(yè)自身的經(jīng)營管理模式關(guān)系很大?？傮w來看，我國企業(yè)較為突出的經(jīng)營管理問題主要有以下幾個方面：

人才流動受限。在企業(yè)傳統(tǒng)機制內(nèi)，很多員工即使再有能力，也會因為到公司時間太短或工齡較短得不到重用，長此以往積極性和創(chuàng)造性就會慢慢消退，不利于員工和企業(yè)的長久發(fā)展。

人才激勵機制缺乏，人才保留難度大。改革開放四十年來，產(chǎn)業(yè)價值鏈的主要增值環(huán)節(jié)已經(jīng)逐步從勞動密集型企業(yè)轉(zhuǎn)移到了知識密集型企業(yè)，人才成為企業(yè)制勝的核心武器，而掌握知識資本的高端人才和團隊已不再滿足于為別人打工賺錢，而是更關(guān)注自我價值的實現(xiàn)。由于缺乏相應(yīng)的激勵機制，人才保留難度加大，企業(yè)發(fā)展受到人才瓶頸制約明顯。

勞動力成本加大。對很多企業(yè)來說，傳統(tǒng)機制帶來的還有沉重的勞動力成本。隨著科技進步、市場環(huán)境優(yōu)化和工作效率提升，企業(yè)原有的體制必須不斷調(diào)整，甚至裁員，否則就會面臨沉重的勞動力成本負擔，這種固定支出讓部分企業(yè)不堪重負。

組織臃腫，大企業(yè)病凸顯。諸多企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)組織及部門設(shè)置逐漸臃腫、管理內(nèi)耗增加、管理效率低下的大企業(yè)病現(xiàn)象，且有積重難返之勢，系統(tǒng)性問題凸顯。

對內(nèi)看，企業(yè)需要持續(xù)提升綜合管理效率；向外看，企業(yè)要不斷適應(yīng)環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)——這是企業(yè)發(fā)展需要始終面臨的兩個命題。

諸多企業(yè)為應(yīng)對挑戰(zhàn)做出努力，企業(yè)平臺化、組織扁平化、經(jīng)營成果共享化的趨勢愈發(fā)明顯。因此，能夠系統(tǒng)體現(xiàn)上述特點的合伙人制備受青睞。例如，小米科技去KPI驅(qū)動，采用扁平化管理，貫徹以人為本的思想；老板電器下放經(jīng)營權(quán)，推出“千人合伙人計劃”；萬科推行事業(yè)合伙人，實現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)白銀時代企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級；海爾鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓員工成為創(chuàng)客，探索“人單合一”新模式；永輝超市通過一線員工合伙人制和專業(yè)買手股權(quán)激勵，提升組織績效；華為采用“獲得分享制”，讓合伙人制度取代傳統(tǒng)雇傭制。不論互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，合伙人制已成為企業(yè)應(yīng)對人才流失，吸引人才加盟的核心手段之一。

相比傳統(tǒng)的薪酬績效激勵方式，合伙人制度能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)與核心人才的利益綁定、激發(fā)干勁，通過解決組織、人才問題提升管理效率。主要有以下優(yōu)點：

人資關(guān)系更加緊密。實行合伙人制，經(jīng)營者獲得剩余價值分享，實現(xiàn)股東與人才的利益綁定，彌合純雇傭制下“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不一致”的缺陷，由此，經(jīng)營者就可以真正承擔風(fēng)險，積極地做出有利于企業(yè)的決策。

人才開發(fā)更加充分。實行合伙人制，能夠整合內(nèi)外部人才，建立人才生態(tài)圈。合伙人制不僅能夠給內(nèi)部人才充分發(fā)揮的空間，使其有更強的動力去創(chuàng)造遠超社會平均水平的卓越收益，還能夠吸引外部人才加入，建立企業(yè)人才生態(tài)圈，拓寬企業(yè)的護城河。

促進內(nèi)部管理提升。實行合伙人制，在企業(yè)總部層面，通過人、財、事權(quán)的充分下放，總部承擔平臺職能，實現(xiàn)組織扁平化、人際關(guān)系平等化，總部管理效率得以提升；同時，合伙人采取小團隊作戰(zhàn)，業(yè)務(wù)開展更加靈活，管理效率更加高效。

共享提高資源利用。實施合伙人制，企業(yè)整合并提供優(yōu)勢資源，使有限的資源被充分利用，利用率得到提升。

基于以上優(yōu)勢，實施合伙人制，給合伙人匹配相應(yīng)的權(quán)、責、利體系，充分激勵合伙人，有利于實現(xiàn)優(yōu)秀人才與企業(yè)利益的深度綁定，進而解決企業(yè)人才流動性高、人才保留難的痛點；同時，通過合伙人制，充分授權(quán)和放權(quán)，以達到促進合伙人自管理的目的，可降低企業(yè)的管理成本，某種程度上也能夠解決企業(yè)長期存在的管理痛點。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何推行合伙人制

從廣義的概念上來看，在一起做事的人就可以稱為合伙人。我們重點關(guān)注的是企業(yè)希望深度綁定、長期激勵的核心人才，那么對于促進企業(yè)發(fā)展來講，如何制定推行一套從根本上激發(fā)合伙人積極性、創(chuàng)造力的制度就顯得尤為關(guān)鍵。合伙人制，不僅是個名詞，必須要有系統(tǒng)制度安排和規(guī)則設(shè)計，從筆者的長期觀察和實踐來看，“合伙”的方法和手段，至少可以從以下三個層面來實現(xiàn)：

股權(quán)合伙，深度綁定

股權(quán)合伙即通過讓核心人才持有公司股權(quán)（實股）實現(xiàn)對合伙人的深度綁定和激勵。合伙人持有公司股權(quán)即轉(zhuǎn)變?yōu)楣竟蓶|身份，可以與老板（大股東、創(chuàng)始人）共創(chuàng)、共享、共擔，與公司從利益共同體走向事業(yè)共同體甚至命運共同體。

對于初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，聯(lián)合創(chuàng)始合伙人共同出資按比例持股的方式已極為普遍。對于成熟型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，期權(quán)形式最為常見，也更為合適。期權(quán)的特點是，給予合伙人（激勵對象）以約定的價格在未來購買公司股權(quán)（股票）的權(quán)力，達成約定的考核指標后可選擇行權(quán)（時點股價高于約定價）或不行權(quán)（時點股權(quán)低于約定價），所以對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常見的“短期不盈利、長期高增速”特點極為適配，比如備受關(guān)注的百度、阿里巴巴、騰訊、京東、小米、美團，都曾在上市可期或上市前后針對核心人才實行過期權(quán)激勵。

而另一種常見的股權(quán)激勵形式——限制性股票，則對于已盈利、且業(yè)績較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)型企業(yè)更為適配。因為限制性股票是以最低打五折的價格授予合伙人（激勵對象）一定份額的股票，通過鎖定設(shè)計綁定業(yè)績指標，達到業(yè)績指標則逐步解鎖?？梢园l(fā)現(xiàn)，我國A股上市公司多為規(guī)模較大、業(yè)績穩(wěn)定的企業(yè)，其中采用限制性股票模式激勵核心人才的企業(yè)占72.5%（2016年數(shù)據(jù)）。此外，業(yè)績股票、員工持股計劃也是常見形式。

事業(yè)合伙，同創(chuàng)共享

常見的有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化、項目跟投、虛擬股權(quán)等形式。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式，以完美世界為例。

· 初級階段：對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工實行的是項目提成激勵。完美世界的員工，只要有志于做一個好的游戲項目，即便不帶團隊，也可以提交申請負責項目，完美世界公司將負責全部開發(fā)成本，給予IP、引擎、美術(shù)支持，并負責運營產(chǎn)品，該員工除工資及部門獎金外還可獲得項目提成。

· 中級階段：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)工作室團隊獲得研發(fā)利潤分享+工作室?guī)ь^人百萬年薪。已帶領(lǐng)團隊或有志于帶領(lǐng)團隊者，即可在完美世界內(nèi)部成立工作室，工作室團隊可獲得公司所有自主引擎和美術(shù)資源（需按照約定方式付費或約定交付利潤的2%-4%），研發(fā)收益在扣除研發(fā)成本后利潤的30%歸工作室團隊用于分紅，且不用承擔公司管理成本。

· 高級階段：鼓勵優(yōu)秀的工作室成立子公司，通過子公司持股激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。對于連續(xù)研發(fā)產(chǎn)品成功的工作室，允許成立子公司，獨立核算，全員持股下限30%、上限49%。（從實股層面實現(xiàn)合伙，參照上文“股權(quán)合伙”部分）。

完美世界的案例，包含了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化各階段的不同形式，極具代表性，可供處于不同發(fā)展期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深度參考。

項目跟投模式。即項目參與者投資所參與的項目，盈利后可按比例（可加杠桿）分享收益。此種形式在房地產(chǎn)行業(yè)極為常見，“用錢投票”的形式可切實激發(fā)項目團隊的責任心、積極性。

虛擬股權(quán)模式。某些不便采用實股激勵的企業(yè)，可采用虛擬股權(quán)（出資、不出資均可設(shè)計）對合伙人進行激勵，通過虛擬股權(quán)的增值權(quán)、分紅權(quán)，激發(fā)合伙人干勁，從而促進公司發(fā)展。

業(yè)務(wù)合伙，平臺做大

常見形式有團隊打包式的自主經(jīng)營體、超額業(yè)績或利潤獎金激勵。

自主經(jīng)營體模式。以韓都衣舍的小組制為例：由買手、運營、頁面制作、訂單管理等角色組成小組，自主決策、獨立核算、獲得配資和提成，公司平臺對小組給予資金、品牌、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)、人員培訓(xùn)等多方面的支持。每個小組多勞多得，只要滾動發(fā)展得好，所獲收益上不封頂；業(yè)績排名倒數(shù)的小組要打散重組。通過正向、負向兩個方面的機制設(shè)計，韓都衣舍在服飾品牌中發(fā)展迅速，成為網(wǎng)店女裝銷量之王。這種團隊打包式的自主經(jīng)營體模式，在金融投資、律師、會計師等人力資本密集型行業(yè)里極為常見，已有多年的運作歷史。

超額業(yè)績（利潤）獎勵模式。即公司設(shè)定業(yè)績指標（營收、利潤等），對核心團隊通過努力實現(xiàn)的增值部分進行獎勵或利潤共享。常見于重資產(chǎn)、流程化（節(jié)點不明顯）、業(yè)務(wù)不易封裝的公司。永輝超市推行的一線員工合伙人制本質(zhì)上就是這種模式。

推行合伙人制的難點

在具體推行合伙人制的過程中，有以下幾點需要特別注意。

一是合伙人制的設(shè)計要匹配企業(yè)的行業(yè)屬性和業(yè)務(wù)模式，不可照搬照抄。永輝的合伙人制是以門店為單元激勵一線服務(wù)人員，因為生鮮零售行業(yè)的經(jīng)營重點之一就是提升顧客購物體驗和服務(wù)質(zhì)量，降低生鮮產(chǎn)品損耗率，其中一線人員起決定性作用；愛爾眼科合伙人計劃是骨干員工參股新建醫(yī)院，因為眼科醫(yī)生就是企業(yè)的核心資產(chǎn)，而且這些醫(yī)生另立門戶相對容易，因此需股份合伙實現(xiàn)強綁定；瀘州老窖的合伙人制是“柒泉”模式與渠道合資，因為目前國內(nèi)白酒行業(yè)最重要的競爭要素之一是穩(wěn)定的渠道關(guān)系資源……對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其背后的行業(yè)屬性不容忽視，因為同樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所處行業(yè)和細分領(lǐng)域不盡相同。

很多傳統(tǒng)行業(yè)由線下業(yè)務(wù)向O2O轉(zhuǎn)型，如線上教育（教育+互聯(lián)網(wǎng)）、移動醫(yī)療（醫(yī)療+互聯(lián)網(wǎng)）等；很多行業(yè)由人工化向智能化轉(zhuǎn)型，如智慧工廠（制造業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)）、智慧環(huán)境（環(huán)境治理與監(jiān)測+互聯(lián)網(wǎng)）等行業(yè)。其中，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是提升信息流通效率、資源配置效率，提供智能化分析與決策等功能的一種工具，合伙人制的設(shè)計依然要契合企業(yè)資源和業(yè)務(wù)特點及所處行業(yè)屬性等。

二是合伙人制的順利實施離不開平臺價值的塑造，否則即使合伙人制設(shè)計得再完美也可能無法留住人才、吸引人才。平臺價值可體現(xiàn)在兩個方面，其一是企業(yè)的核心競爭力，這種價值要在行業(yè)內(nèi)有較強的含金量，例如品牌優(yōu)勢、稀缺性資質(zhì)、核心客戶資源與公關(guān)能力及核心技術(shù)優(yōu)勢等；其二是平臺能為合伙人開展業(yè)務(wù)提供良好的服務(wù)與支持，例如財務(wù)管理、信息化管理系統(tǒng)、人力資源管理等。

三是合伙人制的實施將帶來組織和管理方面的變革，需要在實施過程中不斷調(diào)整和優(yōu)化。以自主經(jīng)營型業(yè)務(wù)合伙模式為例，挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在三個方面：一是總部平臺的側(cè)重要從管理轉(zhuǎn)向服務(wù)，平臺需提高服務(wù)響應(yīng)速度、簡化審批流程等；二是原有匯報關(guān)系和流程管理或?qū)⒋蚱?，由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降汝P(guān)系、競合關(guān)系；三是精細化管理（自主經(jīng)營體的獨立核算、個人或團隊的價值貢獻的評估與定價等）及風(fēng)險管理（法律風(fēng)險、業(yè)務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、資金安全、品牌維護）等方面。

海爾作為一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，借助互聯(lián)網(wǎng)思維，推行“人單合一”合伙人制，核心是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進行企業(yè)收益的分享。該合伙人制打破了海爾原有的管理體制，在具體推行過程中就曾出現(xiàn)過無人決策和簽批等情況。變革過程中面臨著已知或未知的問題和挑戰(zhàn)，需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，盡快度過“變革適應(yīng)期”，實現(xiàn)最終的成功。

最后要提示的是，合伙人制并非萬能。合伙人制可以倒逼企業(yè)提升管理水平、改善經(jīng)營，但不能完全取代公司現(xiàn)有管理體系，企圖通過實施合伙人制達到“一招就靈”、解決所有管理問題是不現(xiàn)實的。例如，合伙人制可促進合伙人主動關(guān)心公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向和公司戰(zhàn)略，加速公司戰(zhàn)略落地，但無法從根本上幫助明確公司戰(zhàn)略。又如，合伙人制可在一定程度上改善公司的組織調(diào)整和流程，但不能完全實現(xiàn)公司整體組織體系的優(yōu)化設(shè)計。合伙人制本質(zhì)上是公司經(jīng)營、公司治理和管理體系的有效補充，只有在良好的業(yè)務(wù)模式、管理體系和突出的平臺價值的基礎(chǔ)之上，合伙人制才能最大程度地發(fā)揮其“共創(chuàng)、共享、共擔”的重要價值。