李載成

傳統(tǒng)制造業(yè)，的基本特點是為社會支付了特定的事物價值，沒有太多的科技含量，在市場上有一席之地，人口紅利慢慢過去，市場被更多的競爭者侵蝕，利潤也進一步被攤薄。眼看競爭力越來越弱，嘗試改變，但是，效果非常不好。本文嘗試分析企業(yè)顯現(xiàn)的內(nèi)在邏輯，成因和必然導(dǎo)致的結(jié)果，解析他們有時甩椅子也沒能改變問題的疑惑，同時嘗試給那些渴望改革的領(lǐng)導(dǎo)人一些思路。任何企業(yè)，它的核心關(guān)注點在于盈利方式和資源分配方式。所有的邏輯，方法，表征，關(guān)系都沿著這兩點展開。

一、家族企業(yè)優(yōu)勢與劣勢分析

（一）家族企業(yè)的優(yōu)勢

團結(jié)，員工不會突然間離職，從而導(dǎo)致計劃生變；關(guān)系到利益的事情可以依賴，偷東西應(yīng)該不會有； 薪水要求不高，合適的就能做事；穩(wěn)定輸出，即使要加班，有急事要幫忙，都不需要做思想工作。

（二）家族企業(yè)的劣勢

內(nèi)部權(quán)力斗爭，都在想方設(shè)法獲取領(lǐng)導(dǎo)的信任，因為信任就代表權(quán)力。

遇到事情首先是往集團外面推，推不掉了，內(nèi)部在分配的時候就會出現(xiàn)不平衡，從而導(dǎo)致矛盾。越親的越得到照顧，這點分配機制天然的會引起仇恨。

宗親關(guān)系天然具有排外性。具體而言表現(xiàn)為：語言，他們在一起用自己的方言聊天，就把外人排在外面了；工作上，他們做事一定會顧慮到工作之外的因素。這種顧慮就必然影響到他們專業(yè)的發(fā)揮， 這樣，其他外部人員就無法從專業(yè)角度理解他們的思維。無法融入；任務(wù)與利益分配上，他們的考慮點天然的會有工作之外的傾斜。

公司招聘人才，客觀上是因為現(xiàn)有的人才資源不夠。而新人才進來，必然會帶來改變。改變必然觸動利益，那就必然導(dǎo)致反撲。重要利益由宗親關(guān)系把持，宗親關(guān)系又有高度團結(jié)的屬性。有可能一個小的改變就會引起很多人的各個角度的阻攔。最后，優(yōu)秀人才的理念得不到落實，只能選擇離開。

隱私與信息，天然的被泄露，感覺被監(jiān)視，無安全感。宗親關(guān)系分散在每一個部門，只要有契機，員工的個人信息就會能輕易獲取。一種無所不在的，做什么都被監(jiān)視的感覺，讓外來人員沒有安全感。也讓宗親關(guān)系內(nèi)部如死水般黑暗。大量宗親關(guān)系組成的團體天然的缺乏創(chuàng)造力。宗親關(guān)系的能量來源，宗族領(lǐng)導(dǎo)的信任，意思是，只要確保宗族上級對自己是信任的，那么自己便是安全的。職業(yè)經(jīng)理人的能量來源于對公司的貢獻，意思是，只要確保自己為公司作出貢獻，自己就有權(quán)利獲取應(yīng)有的回報與尊重。任何人在遇到困難時一定會回歸到自己的能量來源，宗親關(guān)系的人，在遇到困難時，首先想到的是穩(wěn)固信任關(guān)系。比如送禮，請吃飯，分享更多秘密，或者其他，一切動作的出發(fā)點在于確保自己還在圈子內(nèi)。職業(yè)經(jīng)理人，在遇到困難時，首先想到的是創(chuàng)造跟多的價值，以保證自己的工資的合理性。比如拉業(yè)務(wù)，改進效率，提高學(xué)習(xí)等，出發(fā)點在于確保自己工資的合理性。在這個分析中就能看到，宗族關(guān)系群體無法為企業(yè)輸出創(chuàng)造力。

（三）結(jié)論

職業(yè)經(jīng)理人有擴張性，宗親關(guān)系具有穩(wěn)定性，對于這兩種人群的應(yīng)用全看公司的戰(zhàn)略需求，在目前世界高速發(fā)展的環(huán)境，應(yīng)該賦予職業(yè)經(jīng)理人跟多的尊重才能激活企業(yè)活性適應(yīng)外部環(huán)境。

二、公司一般性情況的陳列和分析

（一）簽字問題

簽字是一種可行性分析機制，比如MO單簽字過程；知會機制，比如項目的立項書簽字過程；把關(guān)和再確認過程，研發(fā)工程師簽完之后，還要高級領(lǐng)導(dǎo)再簽字；監(jiān)督機制，比如報銷單，請購單，請假條等。

目前，A公司的情況是，跑流程非常困難，找不到領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)在開會；單據(jù)到了相關(guān)人員那里，都要壓一段時間；要簽字的人在另一棟樓辦公等等。

這些困難都有實在的，不是某個部門做好一些就能改變。同時，跑單的人有可能一天下來可能只能跑出一兩個。非常規(guī)的就更是如此。

1.表層原因是，要簽字的人太多；領(lǐng)導(dǎo)忙簽字自然就慢；分析數(shù)據(jù)需要時間等。

2.深層原因是，公司協(xié)助系統(tǒng)沒搭建好。

（1）一個好的系統(tǒng)不僅能自動流轉(zhuǎn)，還能記錄每個環(huán)節(jié)所需時間，而這個時間同時可以作為每個崗位的考核指標。

（2）一個好的系統(tǒng)可以把“簽字”的“監(jiān)督機制”，“把關(guān)機制”，“知會機制”的功能弱化，而強化“可行性分析機制”。意思是，系統(tǒng)可以幫助把需要進行可行性分析流程給到相應(yīng)的人簽字，而其他不需要簽字的就可以通過合適的方式避免。

（3）系統(tǒng)搭建好之后，原來需要領(lǐng)導(dǎo)簽字，現(xiàn)在就可以避免，或者可以交給一個執(zhí)行層的人去核對便可，從而大大解放生產(chǎn)力。

（二）權(quán)力的傲慢

客觀上簽字環(huán)節(jié)是沒有考核的，公司目前的水平也沒有考核的能力。在沒有壓力的情況下，簽字就主要看自己的覺悟，那么權(quán)力的傲慢必然會出現(xiàn)。比如：

1.采購在簽MO時，她只需要看一下主板供應(yīng)商就可以確認交期就可以簽字，一個只需要10秒的動作，只要她愿意，壓一個上午是完全沒辦法的；

2.總經(jīng)辦總監(jiān)在簽“公司工具評審表”時，對于200多項，7頁紙的工具清單，她壓個兩天沒問題。原因是，她需要一個一個對。問題在于，整個項目她就沒參加過一次會議。那么，沒有她簽字行不行？沒有她簽字，總經(jīng)理秘書不認，倉庫不認，項目卡死。

3.總經(jīng)理秘書，即使所有人都簽完了，到她那里，她也可以找一萬種理由讓流程從新開始。在廣交會所需工具申購時，記錄顯示跑了18次，用了4天時間。而廣交會是是個公司級別的項目，諷刺的是申購工具價值只有6千元。

4.財務(wù)，有一次公司副總?cè)ズＭ庖娍蛻?，帶個樣機出去，中午12點的飛機，中午10點財務(wù)不給簽放行條，原因是沒有出庫單（樣機是當(dāng)天早上8點才弄出來，沒時間跑出庫單）。財務(wù)有原則是好事，但是用僵死的機制做擋箭牌，無法應(yīng)對任何突發(fā)問題。這需要改。

5.解決方法是，搭建現(xiàn)代化的協(xié)作系統(tǒng)，量化簽字時的時間指標，和簽字過后的效果指標。

（三）改時間事件

某個時期，公司貨物交期緊急，產(chǎn)線員工流失率大增，為了解燃眉之急，公司動員所有辦公室員工下產(chǎn)線協(xié)助生產(chǎn)。在第一天的動員會議里，由于通知不到位，有些人來遲了?？偨?jīng)辦總監(jiān)很生氣，當(dāng)即宣布，把公司時間調(diào)快3分鐘。

修改時間，是一個嚴重而不緊急的錯誤。非常嚴重，同時，危害呈現(xiàn)要經(jīng)歷漫長的過程。

一個嚴重的錯誤，就在一個生氣的環(huán)境，一句話的功夫產(chǎn)生。說明當(dāng)事人根本理解不到事情的重要性。同時，會上沒人提出反對意見，那是權(quán)力太集中和會議的一言堂文化的表現(xiàn)。

時間作為人類活動最重要的客觀準則，可以如此輕松地修改掉。那么，公司還有什么是不可以修改的，所有的共識基礎(chǔ)在哪里？所有的信任基礎(chǔ)在哪里？只要愿意就可以把所有東西推倒，那么基于信用和共識構(gòu)建起來的協(xié)作基礎(chǔ)就變得非常脆弱。所有的愿景，承諾都變成廢紙。所有人都必然會堤防三分。有一天公司在困難的時候，墻倒眾人推，基本是必然的。優(yōu)秀的人才也一定不會在這個沒有信用基礎(chǔ)的公司里。

對這位總經(jīng)辦總監(jiān)的定位，一定要退居二線。因為他的能力已經(jīng)見頂，基本看不到再培養(yǎng)再升級的空間。她可以繼續(xù)去處理一些具體的非常規(guī)的難題，可以對員工進行邏輯性、務(wù)實心態(tài)的培訓(xùn)。但是，不能再站在那么高的位置，不能再給那么大的權(quán)利。

這位總經(jīng)辦總監(jiān)不在，那么公司就等于失去一個主心骨，要尋找人替代，按照公司的情況與要求不容易，同時這個人還得得到公司高層的信任。 做那么大的手術(shù)也必然會牽動太多，操作起來需要藝術(shù)。這些都考研領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。

（四）財務(wù)通過壓供應(yīng)商反推回款

這是一種無力的表現(xiàn)。當(dāng)時的情況是，貨款大量壓在墨西哥與匈牙利，這里又歸宿與不同的老大，除了老板，無法充分了解當(dāng)?shù)厍闆r。然而即使是老板，在和他們交流是也要幾分客氣，再加上他們一些解析，找不到重點，沒有抓手，沒有思路。會議結(jié)束，問題繼續(xù)。

要找到抓說，分析出重點。問題究竟是客觀的還是主觀的。主觀的問題要改進，客觀問題沒法。先放在心中，尋找機會。

回來，財務(wù)狀況究竟如何，與供應(yīng)商的關(guān)系處于公司的戰(zhàn)略的哪一層。領(lǐng)導(dǎo)要自己思考。如果是非常重要，那么要維護自己在供應(yīng)商中的誠信，該付的要付。

否則，誠信大減，供應(yīng)商配合不到位，底層人員無法追料，副總做追料員無法抽身。問題繼續(xù)循環(huán)。

（五）“愚蠢跟單員”悖論

一個跟單員為了完成訂單需要協(xié)調(diào)每一個環(huán)節(jié)，然而，每個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)都是沒有技術(shù)含量的重復(fù)的簡單的動作。但是一定要有人協(xié)調(diào)，因為信息流通不暢，即使這樣也還是會犯錯，因為人始終都是生物，無法把數(shù)據(jù)完美儲存。為了保證效果，公司出臺了一系列的規(guī)定，制度，懲罰方案。導(dǎo)致跟單員頻繁更換。

每次公司都歸咎于懲罰不夠嚴。然而，他們始終沒認識到人是一定會犯錯的。而簡單重復(fù)的工作是可以通過電腦系統(tǒng)代替的。所以，真正的問題在哪里？ 在公司，沒有分析出高效協(xié)同需求和人類效率輸出極限之間的矛盾，無法把握問題的正確方向，進而無法解決問題。最后得出“愚蠢的跟單員”的結(jié)論。

現(xiàn)在再追問，分析出問題就夠了嗎？搭建系統(tǒng)需要錢，需要時間。這是投資層面的事，是公司大領(lǐng)導(dǎo)的事。那公司在資金本位上能否實現(xiàn)這個方案的平衡？于是，問題再次回歸，這是公司CEO的錯?？床磺宸较?，把握不到未來，CEO的責(zé)任。

最大的困難是，公司負責(zé)人并不愿意改變自己的財務(wù)本位你原則，思考框架和組織權(quán)重順序。一方面是一直不認為這是個問題。另一方面，長期熟悉這套系統(tǒng)，改變帶來的未知結(jié)果和認知失控。這樣就會去到內(nèi)心底層的根源—-- 恐懼。

所以，負責(zé)人無法直面恐懼，就無法解決根本的問題。

三、行業(yè)趨勢與突破

一個傳統(tǒng)制造業(yè)，目前處于紅海競爭中。前期的高利潤狀態(tài)吸引越來越多外圍玩家，競爭者多，利潤很自然被攤薄。上游的高科技元器件供應(yīng)商在正在加大貨源供應(yīng)，客觀上說明加工組裝的制造業(yè)競爭加劇。行業(yè)沒有技術(shù)、版權(quán)壁壘，要想獲得優(yōu)勢就只能靠成本、品質(zhì)、服務(wù)和渠道。

壓縮成本，提高品質(zhì)：行業(yè)內(nèi)公司提出一系列的改革，其中在生產(chǎn)部門推行的承包制帶來的效率提升特別顯著。研發(fā)在對于實現(xiàn)物料統(tǒng)一化標準化的努力，也必然有助于降低成本，提高品質(zhì)。

渠道與服務(wù)：越來越多的制造業(yè)公司通過海外建廠擴張和鞏固市場占有率和提升服務(wù)質(zhì)量，這點很讓人贊許，同時這也是尋找突破的比較常見的方法。行業(yè)里，隨著競爭越發(fā)激烈，市場從業(yè)務(wù)化轉(zhuǎn)成渠道化趨勢明顯（以前通過業(yè)務(wù)員個人的能力開疆拓土攻城略地。隨著時機成熟，必然慢慢向通過設(shè)立服務(wù)點，再由專業(yè)人員提供無差別服務(wù)的渠道化轉(zhuǎn)變。）

在改善競爭的任何努力，到極致都必然會與大數(shù)據(jù)和新技術(shù)的應(yīng)用融合在一起。所以在企業(yè)面臨迷惑的時候，扎扎實實地布局技術(shù)突破可以讓企業(yè)少走很多彎路。所以，要實現(xiàn)最終的突破，一定要在科技上下功夫。

四、公司價值觀與愿景

公司的價值觀與愿景是解析所有現(xiàn)象和尋找最終解決方案的根源。只有清晰理解自己真實的價值觀和愿景才能找到問題產(chǎn)生的真實原因。只有勇敢面對這個內(nèi)核才能找到真正的解決方案。

公司作為一個獨立的實體，有自己的生命。公司的愿景很大程度生是領(lǐng)導(dǎo)人賦予的，在A公司就更是如此。同時，公司的愿景和領(lǐng)導(dǎo)人的愿景不一定是一致的，因為領(lǐng)導(dǎo)人完全可以通過出售公司完成自己的轉(zhuǎn)型。公司愿景也是組織內(nèi)外很多利益平衡的結(jié)果。

目前一般中國傳統(tǒng)制造業(yè)公司的真實愿景是，盡量延續(xù)目前的賺錢能力與思路，在不得已的情況下，盡量花小的代價，做僅僅必須的修改，以滿足股東對公司的資金需求。直到無法滿足的那一天。

公司的真實文化是，盡量讓自己的利益大一些。

公司文化的具體表現(xiàn)是，股東希望自己的收益大一些，員工的福利小一些。管理層，希望穩(wěn)固自己的地位的同時，只處理必要的事情，其他的事能不理就不理。一線操作層，努力保住飯碗的時候，期待不要有其他事情來找自己。所以，在這里就會發(fā)現(xiàn)，組成公司的每個階層都沒有為公司的利益服務(wù)。

（一）形成這種文化的原因

1.首先領(lǐng)導(dǎo)就是“自己利益最大化”的首要執(zhí)行者，下面的人跟著學(xué)習(xí)就是很正常。

2.嚴厲的懲罰機制和幾乎沒有的獎勵機制，必然扼殺崗位的自主能動性。沒有了主動行事的權(quán)力，那么保護自己的工資就成了存在的核心理由。

3.利益集團盤根錯據(jù)，聰明人都會選擇明哲保身。

4.公司目前環(huán)境招聘過來并長期留下的員工本來就不是自我驅(qū)動型人才，他們留在公司的本初考慮就是保證工資利益。

（二）這種文化導(dǎo)致的后果

1.企業(yè)自身作為一個獨立個體，它的成長需求被忽略了。

2.后勁不足，每個人都處于自己的舒適區(qū)，不會主動預(yù)見問題并提前構(gòu)思解決方案。

3.但凡遇到任務(wù)和問題，從高層到底層是層層下壓過程。這個過程的情景是，高層就如鴕鳥一樣把頭埋在沙子里，享受自己的時間，底層卻像熱鍋上的螞蟻，上竄下跳。

4.眼光短淺，公司管理層一直處于自身利益視野里，就無法對問題進行預(yù)見性和系統(tǒng)性的構(gòu)思，也無法提出系統(tǒng)性的解決方案。

5.部門斗爭，公司利益本位的文化下，很多人即使是有有利于公司的建議，有時也不敢提出來，因為有可能會被理解為是為了強化自己的利益。同時，一個建議提出來，的確首先在別人的大腦中經(jīng)過“他是否在為自己謀利”的這道思考。

6.沒有整體的系統(tǒng)性計劃，而為了實現(xiàn)股東的利益最大化所體現(xiàn)的“任務(wù)”，卻在步步緊逼，這其實是竭澤而漁的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，各部門為了延續(xù)自身生存必然加強自身利益優(yōu)先策略。

7.在這種單方面思考的群體，必然無法理解系統(tǒng)的客觀實況，對事情的處理也會出現(xiàn)嚴重的偏差。董事長作為一位把握方向的角色，無可厚非。其他部門無法把公司作為一個整體去理解，就必然無法提出系統(tǒng)的解決方案。

五、生產(chǎn)要素權(quán)重

所有企業(yè)對生產(chǎn)要素的權(quán)重分配與它的成長過程密不可分，中國的傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在大部分都是第一代，同時都共享者同樣的歷史背景，所以，他們基本上都有下面的共性。

（一）他們實質(zhì)的生產(chǎn)要素排名為

這個要素排名就能理解公司很多表現(xiàn)的內(nèi)在邏輯，比如，默認不購買社保，周六免費加班，普工轉(zhuǎn)正困難，普工沒吃飯卻還要扣款，年終獎沒有等。

這樣的公司，除了信任關(guān)系與宗親關(guān)系，其他所有人對公司都有天然的排斥，原因公司對他們充滿了排斥。公司里通常有個現(xiàn)象就是老板每每開會都強調(diào)忠誠與貢獻。員工心理卻在罵老板沒良心。

這種生產(chǎn)要素的排名有他存在的基礎(chǔ)，不過，一旦企業(yè)做大，大到老板無法親自去安排所有事情，需要更多的人才的時候就行不通了。因為這種資源分配鏈條天然的阻隔有能力的人對權(quán)力的訴求。沒有權(quán)力，無法調(diào)動資源，想法的實施無從做起。

（二）生產(chǎn)要素權(quán)重排序調(diào)整

信任關(guān)系無法去掉，因為任何一個人都會首先選擇信任的人作為合作對象，這無可厚非，但是要實現(xiàn)突破還是要在信任關(guān)系里加大對人才因素的考量。

“宗親關(guān)系”一定要拿走，因為企業(yè)發(fā)展到一定級別，原生的宗族關(guān)系所構(gòu)建的體系會非常阻礙企業(yè)的發(fā)展，這種體系最明顯的弱點是“認知缺陷”。宗族關(guān)系群體還會自帶的充分安全感。這種安全感其實就是對外部變化的不敏感。一個認知明顯缺陷同時還很安逸的團體會嚴重阻礙問題的發(fā)現(xiàn)、分析、解決。

“人才”，這個群體有自己的個人能力，同時他們也非常敏感，公司一定要表現(xiàn)出足夠的尊重，才能留住這些中堅力量。這其實是對知識的尊重，如果公司不進行自己的知識儲備，繼續(xù)采用“拿來主義”，終究有一天發(fā)現(xiàn)進展乏力。再也跟不上歷史的腳步。

這里指的“拿來主義”是公司喜歡招有經(jīng)驗的人，他們一上來通常就能帶來一些新邏輯，新套路，新方法。給公司帶來一些有利的改變，但是，都呆不久，于是，公司再招下一位，如此循環(huán)。

（三）現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的人才權(quán)重

這時，公司真正最大的資產(chǎn)在于人才，公司也變成一家創(chuàng)新性公司。而由于創(chuàng)新帶來的利潤不是線性思維能計算的。

要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，說來容易做起來難，首先要實現(xiàn)盈利方式的轉(zhuǎn)變，也就是企業(yè)轉(zhuǎn)型。如前面所分析的，傳統(tǒng)企業(yè)要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，能活下來的只有萬分之一。如果某位領(lǐng)導(dǎo)人真的想實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的話，比較合適的方法是另外成立一家公司，用另一套完全不同的人馬。因為原來制造業(yè)的人員在思維，知識上都無法適應(yīng)新行業(yè)的需求。

六、人才戰(zhàn)略

傳統(tǒng)制造業(yè)通常在招聘人才時表現(xiàn)出的是兩種相差很遠的態(tài)度：對于高層領(lǐng)導(dǎo)，是不惜千金求人才。對于底層員工是能省就省。這種反差初一看讓人匪夷所思，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己沒發(fā)現(xiàn)這個問題，或者發(fā)現(xiàn)了也無法分析出深層原因。

客觀而言，企業(yè)的行動被企業(yè)的盈利方式所限制。制造業(yè)對于人才的兩極分化的態(tài)度符合它作為一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)通過壓榨員工勞動力創(chuàng)造利潤的根源。所以，從這個維度上看，這種做法非常合理。

然而，這種“合理性”只能解析它的過去，無法為它在長期積累的矛盾的今天提供解決方案，也無法給它一個可以展現(xiàn)的未來。

正如前面所術(shù)要根本改變就要先改變盈利方式，這基本是不可能的。所以，我們嘗試在一個可以給企業(yè)找到改革抓手的層面進行分析。

（一）人才的定義

傳統(tǒng)制造業(yè)對人才的定義普遍是：能帶來新套路的人。這種思路下尋找的人才，到崗后可以快速上手，結(jié)合公司的問題，根據(jù)自己在別的公司學(xué)到的知識迅速提出解決方案。不但解決了問題，還讓公司實現(xiàn)了平滑的提升。

同時，注意人才定義里面有個“新”字。意思是，如果這個人的套路用完，那么他就不是人才了，他就失去了使用價值。然后就進入下坡與離職周期。再招有新套路的人，如此循環(huán)。

如果通過套路能解決的問題，本質(zhì)來講，這個問題不是特別嚴重。要解決也相對簡單。反過來，如果一個深刻的重大問題，仍然期待著通過簡單的套路來解決，那么思路出現(xiàn)偏差，結(jié)果便是，通過不斷的換人嘗試各種套路還是沒有解決問題，反而丟失了解決問題的最佳時間窗口。

套路，可以讓人化解一般性問題。于一個偉大的公司，套路的人可以做到中高層。然而，上升到頂層，這個人一定要有敏銳的微觀體感和直覺。能夠迅速提煉出問題的核心的能力。所以，解決一般問題，用套路可以，但是，解決大問題，就要用有能力的人。

對于一家有雄心的制造業(yè)企業(yè)，他們對人才的定義應(yīng)該有以下共性：專業(yè)性，邏輯性強，內(nèi)在驅(qū)動型。高層還要有，洞察能力，長遠規(guī)劃能力，總結(jié)、推廣能力。只有具備這種能力的人才可稱為人才，這種客觀定義和公司被扭曲的定義相差甚遠。究其原因就是公司的短視所引起。

（二）傳統(tǒng)企業(yè)人才方案的普遍問題

1.招人思路的弊端。由于沒有系統(tǒng)性，領(lǐng)導(dǎo)人在招聘的時候只能根據(jù)自己的直覺，這就意味著錄用一個人與否，很大程度在于交流中的氣氛。招聘來的人通常都有以下幾個維度的不足：

邏輯性差：很多人在討論事情的時候的邏輯推理非常差，討論不在同一個假設(shè)前提里，也完全沒有一種推進的論述過程。產(chǎn)生這個事的原因和他們自己的利益立場有很大關(guān)系。然而，正是因為不同立場的必然存在，所以，我們更需要有個系統(tǒng)的邏輯，先假設(shè)一個共同的前提，然后再一步一步推進，這樣才能讓工作更加有效。

沒有統(tǒng)一的愿景，在沖突中無法形成合作方向。大家都基于專業(yè)的意見對事情提出不同的看法，這是可以理解的。但是，“專業(yè)性意見”也可以成為他們阻擋事情的最好避風(fēng)港。要解決這個問題，只能從統(tǒng)一的愿景出發(fā)，發(fā)生事情，各方首先是要有想盡一份力的心態(tài)，在這個心態(tài)下才能把事情往希望的方向推。在招聘的時候就要強調(diào)愿景驅(qū)動的重要性。

外部驅(qū)動型，很多人的工作邏輯都是外部驅(qū)動邏輯，也就是只做和考核有關(guān)的事，而對于已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題置之不理。成因很多，他們的經(jīng)驗，公司文化等。一個公司不主動選擇內(nèi)驅(qū)動人才，走下坡路便只是時間問題。

2.公司為人才提供的土壤的悖論。在前面的分析，公司希望招到邏輯性強的，和公司愿景統(tǒng)一的，內(nèi)驅(qū)動的人才。然而，如果真的招到這種人，公司可以提供合適的土壤嗎？他們能否得到尊重，是否有施展的平臺，公司的鼓勵與懲罰機制是否與之相匹配。

一個邏輯強的人的思維步驟是先構(gòu)建合理的假設(shè)平臺，然后層層推理遞進。所以，他必然是追問性談話情景。在一般的人群中，特別是中國的通俗文化里，持續(xù)的追問與深挖是冒犯性行為。如果是上司追問下屬還行，如果是平級或向上級追問，必然面臨強烈的反制。結(jié)果是，推理過程中的前提假設(shè)都沒搭建好就已經(jīng)推不下去了。

統(tǒng)一愿景方面，由于當(dāng)事人的不配合是不會受到考核影響的，所以一件事情他是否愿意充分的配合，很關(guān)鍵的因素在于他的愉悅程度。如果，公司從上而下都在保護這份活性，那么效果就非常明顯。但是，只要有一個部門不安規(guī)矩出牌，而且還不會得到懲罰，那么，整體的玩法就會改變。具體的表現(xiàn)一般都是“權(quán)力部門”首先打破“愿景統(tǒng)一”框架下的協(xié)作機制，以一個其他部門無法反駁又無法接受的理由。進度卡主，其他部門心理預(yù)期迅速調(diào)整，回歸到“自我利益”本位。“愿景統(tǒng)一”框架開始破裂，蔓延。

內(nèi)驅(qū)動方面，一個內(nèi)在驅(qū)動的人，一定要有一定的行動免責(zé)權(quán)、自我配置的時間、不以自身行動速度為考核指標和持續(xù)的鼓勵機制。相反的公司的罰款機制在提醒每個人都要中規(guī)中矩，同時，在嚴格控制成本的指標里，要求每個人全速前進，這種氣氛下員工自然沒時間做別的改進性工作。同時，在一個一快為重要考核指標的環(huán)境下，員工的才華必然被掩埋，取而代之的是標準的機器人。

3.缺乏共生理念與培養(yǎng)機制。缺乏共生理念，源于公司的“財政本位”核心。公司把所有東西都看成是自己的資產(chǎn)，在所有權(quán)上沒有商量的可能。心理上的表現(xiàn)是，任何的給與都理解為自己對對方的恩賜，這種心理錯位就直接把所有的想象力都封鎖住。自然的，其他所有人也自然無法在這里當(dāng)做歸宿。如果只是個驛站，就不會有人愿意對公司進行長遠的投資，所有員工都在心里掂量著明天是否就要離開的時候，企業(yè)的實際生產(chǎn)力就會非常低下。

公司沒有任何培養(yǎng)機制、沒有時間、沒支持。一個人每天加班到晚上10點多，處理完問題可以回家洗澡洗衣服睡覺就已經(jīng)很好了，請假就更不可能；這種情況下，員工要實現(xiàn)自我學(xué)習(xí)、升級是不可能的。在這個點上可能企業(yè)也很無辜，憑什么要賠錢給他們?nèi)W(xué)習(xí)，說這個話是因為他們還沒經(jīng)歷過缺乏人才的痛而已。

所以，公司本來就不期待員工的同心同德，也不期待員工持續(xù)進步。如果有一天企業(yè)發(fā)現(xiàn)公司沒人可用，其實很大原因在于企業(yè)自己。

4.頻繁換人的弊端—--畸形行政擴權(quán)。任何一個人來到公司都會面臨一段的適應(yīng)期，這段期間，通常都是熟悉公司運作邏輯，合作規(guī)律等的時候，所以，當(dāng)事人一定不會展現(xiàn)性格，提出問題，提出解決方案等。

如果一個崗位頻繁換人那么，即使這個位置有人，但是這個崗位仍然就長期處于功能缺失的狀態(tài)。

由于崗位失能，就會給其他老員工所在的崗位擴大權(quán)力的機會，比如，總經(jīng)辦，財務(wù)，總經(jīng)理秘書等“權(quán)力部門”。過程是，假設(shè)有項目由A部門負責(zé)，同時，B部門來了新領(lǐng)導(dǎo)，A部門就會嘗試性的把事情退給B部門做。新領(lǐng)導(dǎo)，不好得罪別的部門，即使知道解決思路不符合邏輯也會默然接受。心理估算著等自己站穩(wěn)了再糾正過來。然而，B領(lǐng)導(dǎo)自己都還沒站穩(wěn)又走了。然后新人再過來，故事重演。B崗位無法發(fā)揮作用，A崗位的權(quán)力卻在畸形擴張。

頻繁換人必然導(dǎo)致其他部門權(quán)力的畸形擴張，這是自然演變的結(jié)果，即使是最高領(lǐng)導(dǎo)都無法改變。如果要改變這種不健康的路徑，長期方法是，盡量不要大面積高頻率的換人。近期方法是，重新定位那些老員工所在的部門功能和邏輯，定位他們的服務(wù)關(guān)系。不管是長期還是近期方法，要穩(wěn)住人才，讓組織處于健康發(fā)展狀態(tài)，都非?？简烆I(lǐng)導(dǎo)人的智慧，這是一套工程需要。要重新定位“權(quán)力部門”那就會觸動利益集團的利益，牽一發(fā)而動全身，節(jié)奏怎么把握，需要藝術(shù)。

（三）招聘人員的建議

分兩個路線，專業(yè)性方向和綜合性方向。

專業(yè)性方向就是對專業(yè)興奮度很高，對很多東西不滿，就會自發(fā)的提要求，自己組織去整改。比如工程部與資訊部就應(yīng)該招專業(yè)性人才。專業(yè)性人才就要看他對于問題的興奮度，深挖問題的精細度。這種人通常很熱衷于建立起一套知識庫。由于他們的工作具有非常高的不可考核性，沒辦法從第三方角度評估他所發(fā)揮的作用，所以，這些人必須要有高度的自我驅(qū)動目標與愿景。

綜合性方向，要求洞察一切，總結(jié)規(guī)律，要求服務(wù)精神。要求潤物細無聲。這些崗位最重要的是，把握方向，預(yù)警風(fēng)險，他們需要有綜觀視角和超前視角。比如公司副總，總監(jiān)以上職位就必須要有預(yù)測一年后風(fēng)險的能力，并且在這個準確預(yù)測基礎(chǔ)上提出自己的具體解決方案。目前很多公司領(lǐng)導(dǎo)的能力、資源、時間分配只限于解決今天遇到的問題，然后回家睡個好覺，明天繼續(xù)。

要找到能預(yù)警風(fēng)險的人，在面試時就要更加注重他的學(xué)術(shù)性，也就是他思維突破能力。目前公司招人很在乎他過去是否有同等的經(jīng)驗，這樣其實只是考察了他在某個水平面的能力。而他的縱深能力沒被考察到。所以，客觀上在傳統(tǒng)的企業(yè)里有深度分析能力的人真是少之又少。

招人可以從他的痛點和興奮點理解他的能力邊界。很多人緊靠忽悠就能上位，每家公司多少都有這樣的情況。仍然，我們可以通過測試他的痛點和興奮點界定他的能力邊界。知道能力邊界之后，在選擇人才方面就能把握更多的主動。

總結(jié)：公司需要能逼著公司面對痛點的人。邏輯清晰，學(xué)習(xí)模型框架龐大，有做事的能力，還有分析本質(zhì)，提煉規(guī)律的能力。

七、組織架構(gòu)優(yōu)化

組織架構(gòu)是權(quán)力和責(zé)任分配的具體形式，一個好的組織架構(gòu)可以有效平衡部門權(quán)力與責(zé)任，并且能提拔有能力有意愿負擔(dān)更大責(zé)任的人，給以更多的權(quán)力。然后再動態(tài)實現(xiàn)平衡。

相應(yīng)地，一家傳統(tǒng)公司通常由于責(zé)任和權(quán)力的不平衡，導(dǎo)致組織架構(gòu)畸形發(fā)展，進而無法激活企業(yè)活性，進而衍生各種實質(zhì)問題。

（一）現(xiàn)行架構(gòu)的核心問題：財政權(quán)被鎖死

大部分公司目前是中心制，橫向看，中心之間各司其職獨立運作。然而，在垂直方向，各個中心財政權(quán)被鎖死，以至于中心無法實現(xiàn)真正的獨立運作，結(jié)果就是現(xiàn)行的架構(gòu)體系形同虛設(shè)，優(yōu)勢無法充分發(fā)揮。

財政權(quán)的核心是資源分配權(quán)，公司牢牢把握財政權(quán)是基于自身安全的考慮，然而如果不適當(dāng)賦予各部門獨立的財政權(quán)，將無法激活部門活力。相反的，如果鎖死財政權(quán)，那么公司根本就無法運轉(zhuǎn)。

在財政鎖死的情況下，就會衍生一系列的并發(fā)癥：

1.決策鏈非常長。一份文件，中心負責(zé)人簽完只是一個開始。接下來是采購，研發(fā)，總經(jīng)辦，總經(jīng)理秘書，總經(jīng)理。一套下來，快的要兩天，慢的一個星期。我們相信有些簽字時必須的，而且很有可能冗長的決策鏈有他當(dāng)下合理的必要性解析，但是，只要考核一下這個過程的時間成本，人力成本就能給出結(jié)論：決策鏈太長。

2.權(quán)利淫威泛濫。在審批的每一個環(huán)節(jié)，都有權(quán)利否決駁回，根據(jù)心情決定簽字的快慢。為了讓項目順利通過，申請人就必須把握每個領(lǐng)導(dǎo)的心情，習(xí)慣，語氣和姿態(tài)。

3.財政鎖死導(dǎo)致信用機制奔潰。對外，即使供應(yīng)鏈副總承諾供應(yīng)商也沒用，因為，提案在內(nèi)部跑流程過程中被槍斃的概率是五十五十。對內(nèi)，哪怕是員工轉(zhuǎn)正這件事，中心負責(zé)人也無法給出承諾，因為，上面還有一堆審批環(huán)節(jié)。信任是一種確定性依賴。即使一個中心負責(zé)人也無法給自己的員工，和自己專業(yè)領(lǐng)域負責(zé)的項目一個確定性的輸出。那么他本人的信用是奔潰的。而導(dǎo)致這個問題的根本原因，是公司機制。

4.官小權(quán)利大現(xiàn)象。公司里面誰有財務(wù)權(quán)誰就是真正的權(quán)力核心，公司財務(wù)權(quán)高度集中，導(dǎo)致，官小權(quán)利大。財務(wù)，總經(jīng)理秘書，總經(jīng)辦總監(jiān)都在這個集團里。權(quán)力大指的是權(quán)力與責(zé)任不統(tǒng)一?；旧厦總€項目都需要這幾個部門審批，但是，又沒有任何一個項目掛在他們名下。權(quán)力極大，卻沒有任何被問責(zé)的風(fēng)險。

5.對于權(quán)力的運用是一種氛圍，一種文化，上行下效。集中的表現(xiàn)就是在會議上，根據(jù)財政權(quán)分配。最高權(quán)力者把會議變成一言堂，自己發(fā)表的爽是關(guān)鍵，下面的人什么感覺不重要。會議是否有效果，等下次再說。

具體的情景大致是，下面有反對意見，可行性懷疑意見等都不管，這時需要的是他們聆聽的態(tài)度，臣服的政治覺悟。任何人敢在這時制造不和諧那就是異端必須清除。

一言堂的運作邏輯是：逼你一把你就能成功。這種機制能順利運作的環(huán)境是：線性解決。意思是，在相對穩(wěn)定的環(huán)境，在“低垂的果實”面前，只要再踮踮腳就還能夠到。

在“低垂的果實”已經(jīng)摘完，環(huán)境激烈變化，需要跳出線性思維的時候，一言堂就成為最大的阻礙。

6.責(zé)任真空。任何一個項目都有個主導(dǎo)，這個是權(quán)力人與責(zé)任人。正如前面所說任何項目（即使是公司級別的項目）都需要經(jīng)過“權(quán)力部門”的審批的流程。 這樣一來，這些“權(quán)力部門”成為項目的實際“權(quán)力人”，那么，項目原來的主導(dǎo)人既然沒有權(quán)力，便默認的把“責(zé)任人”的角色也讓渡給“權(quán)力部門”。但是這些“權(quán)力部門”又沒有接過“責(zé)任人”的角色。于是出現(xiàn)了責(zé)任真空。都以為對方在把握，其實，誰都沒有背起推動的責(zé)任。

7.行政班底空心化。這樣的公司一般會有兩套運作體系，一個是親信體系，他們?yōu)镃EO提供信息，信任，確保CEO對公司的把控。一個是行政體系。親信體系權(quán)力極大，把握財政大權(quán)，但是他們又沒有行政體系的完善的考核與約束力量。

行政體系有考核與約束力量的體系監(jiān)督下運作，但是，他們沒有權(quán)力，結(jié)果是他們要做任何一件事都需要先與“親信體系”建立良好的關(guān)系。這種那么委屈的做法自然很多人不干，有能力的人離開，那是最自然的結(jié)果。然后，行政班底空心化。府內(nèi)無人成必然事實。

這個情況和明朝宦官體系與行政體系并的局面非常相似。

供應(yīng)鏈困境—信用實體悖論。

評判一個組織的好壞，可以看主管人在做什么。如果供應(yīng)鏈副總在追貨，說明這個供應(yīng)鏈系統(tǒng)有問題。一個副總，他應(yīng)該思考的是未來一年公司將面臨的困難和危機，尋找解決方案，提前部署。現(xiàn)實是，很多公司的供應(yīng)鏈副總天天在追貨，做的就是追貨員的工作。反思這個問題的成因除了通常想到的，采購時間太短，要貨太急等原因之外。這里提出一個信用機制思維。在供應(yīng)商看來，公司的信用機制實體在中經(jīng)辦總監(jiān)，和財務(wù)中心。對于這種分權(quán)方案是源于防止腐敗的思考。然而卻嚴重損害供應(yīng)鏈中心作為一個信用實體的地位。導(dǎo)致的結(jié)果是，供應(yīng)鏈中心提出要求，供應(yīng)商并不在乎。聰明的供應(yīng)商就會故意讓他們把這事交到總經(jīng)辦這邊來?？偨?jīng)辦發(fā)話，那邊馬上就處理。因為，總經(jīng)辦才是信用點，總經(jīng)辦承諾的都能實現(xiàn)。

更具體點，就是，供應(yīng)商追款，供應(yīng)鏈把申請?zhí)峤还具t遲不批。供應(yīng)鏈自己一點辦法都沒有，供應(yīng)商自己自然就通過怠慢反推和傳導(dǎo)壓力。終于事情來到總經(jīng)辦這里，一下子貨款就付了，要追的貨也來了。

要解決這個問題，就要先糾正總經(jīng)辦和財務(wù)部在這里所處的位置。他們應(yīng)該是供應(yīng)鏈中心的服務(wù)部門，供應(yīng)鏈自己決定付款給誰，付多少錢。其他部門服務(wù)跟進。

具體來講，就是公司有完善的付款制度，供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)商的服務(wù)情況把握放款節(jié)奏。而所有數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)中，總經(jīng)辦和財務(wù)部有審計的權(quán)限，供應(yīng)鏈有解析的義務(wù)，通過這個方法杜絕腐敗。

（二）解決方案

思維框架調(diào)整： 未來建議在財務(wù)本位的同時，一定要適當(dāng)考慮未來五年和十年計劃。有了這個清晰的計劃才可以明確市場布局、公司的架構(gòu)、無紙化系統(tǒng)搭建優(yōu)化、新產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)、人才培養(yǎng)等需要長期布局才能出結(jié)果的方向。

1.通過預(yù)算制下放財政權(quán)。正如前面所分析，財政權(quán)鎖死了一切，要激活這個體系，首先要從激活財政做起。方法是，推行預(yù)算制，每個部門都有他自己的年度預(yù)算開支，在額度范圍內(nèi)的活動部門自己說了算。其他人無權(quán)干涉。相應(yīng)的中心部門向公司交付預(yù)期結(jié)果。

特殊的或者超額支出，CEO批準直接放行，其他所謂的“權(quán)力部門”無權(quán)扣押。

跨部門調(diào)用資源的，部門之間自己核算。

這個理念好，不過要全面落實的前提是前面信息化。A公司連一個簡單的無紙化都做不到。實現(xiàn)跨越就意味著大量的資金，時間，精力的投入，這考驗領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。

2.全面信息化。信息化，是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，一個大企業(yè)能否實現(xiàn)高速運轉(zhuǎn)，首先要看企業(yè)內(nèi)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)是否順暢。

企業(yè)小的時候，不同部門的信息交流量非常少，簡單的交流就能完成。然而，信息交流量會隨著企業(yè)變大而指數(shù)級增長。增加一個部門不是增加一個文員就能完成，而是要增加一倍的文員才能完成順利的對接。企圖通過增加人員解決信息流通問題的想法是線性思維，在指數(shù)級算法里面，唯有引入系統(tǒng)。工業(yè)4.0的概念其實就是一個成熟完善的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)+自動感應(yīng)元件+機械手+記錄用戶個性化要求的網(wǎng)頁而成。

一般傳統(tǒng)制造業(yè)公司的實情是，每個人都在上躥下跳處理的就是低效的信息流通事件，這種事，簡單重復(fù)，沒挑戰(zhàn)性。高級人才不屑于這樣浪費時間，會離開。留下來的而又“聰明”的人，會在里面尋找機會，從而封山為王，比如總經(jīng)辦通過疏通信息得到合法性。而總經(jīng)理秘書通過截留信息得到合法性。財務(wù)通過審判信息是否有用獲取自己的合法性。

（1）Sap等公辦系統(tǒng)的無能。SAP開發(fā)公司的代碼能力應(yīng)該不用質(zhì)疑，但是SAP系統(tǒng)本身卻是個雞肋：

2010年前后，一家公司引入一個系統(tǒng)，其實真正看中的是這個系統(tǒng)可以協(xié)助組織內(nèi)部管理邏輯的提升與規(guī)范，所以實質(zhì)上引入一套這樣的系統(tǒng)為的就是公司管理邏輯的改革。今天中國公司發(fā)展到現(xiàn)在，大部分公司在這個層級的管理邏輯上是已經(jīng)具備了，所以引入系統(tǒng)并不是為了解決這個問題。

我們引入SAP系統(tǒng)真正要解決的是，工廠毛細血管能力問題。也就是信息流通問題。然而，SAP系統(tǒng)作為一個標準模板，自身定位仍然是解決管理規(guī)范的問題。所以，供需點根本就是錯位。

一家傳統(tǒng)制造業(yè)公司如果要真正做到信息無阻礙流通，那是個非常個性化的過程。每家公司在具體的操作上一定會結(jié)合客觀的環(huán)境和自己的技巧。系統(tǒng)必須最大程度反映并解決現(xiàn)實問題才能起到最起碼的作用，在這個基礎(chǔ)上才能討論管理邏輯的優(yōu)化。

對于個性化的需求，比如加個按鈕，加一個列表，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)等。要完成這些動作所需的工作量比開發(fā)一個通用的SAP系統(tǒng)還要大。供應(yīng)商自然是不會愿意的。如果那么強大，他的報價不會那么低，（報價低的邏輯是，他們把系統(tǒng)當(dāng)做產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品是批量化的。 批量化生產(chǎn)的東西必然是通用性的，自然就便宜）。再說，如果給你做到完美，那以后哪里還有機會收取服務(wù)費。

總結(jié)是，這個SAP是需求錯配，利用客戶不懂和追求便宜的特點而銷售的錯誤的產(chǎn)品。

（2）SAP困境。正如前面所說，SAP在結(jié)合公司實情方面的功能非常弱。比如，公司的BOM單做出來后，要由業(yè)務(wù)把物料加一行英文翻譯再發(fā)給客戶。 這個就是非常簡單和重復(fù)的工作，完全可以通過系統(tǒng)捆綁中英文名實現(xiàn)。但是，相關(guān)人員表示做不到，一方面是因為那樣需要修改代碼，另一方面，系統(tǒng)導(dǎo)出來的BOM單順序和要求順序不一樣。也就是說，從制作BOM單到翻譯沒有一樣可以指望SAP幫助節(jié)省時間的。類似的情況千千萬。

SAP系統(tǒng)真正的作用是在于疏通神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，降低信息交流成本，把人力資源從簡單重復(fù)低效的工作中解放出來。上面的案例可以看出，它與我們的要求相差太遠。原因模板式的解決方案提供商不可能為每家公司提供個性化服務(wù)。

解決方法只能是成立自己的信息化中心。

（3）成立信息化中心。全面信息化已經(jīng)迫在眉睫，目前工廠運作處于一種拆東墻補西墻的救火狀態(tài)?，F(xiàn)有班底能力已經(jīng)見頂。業(yè)務(wù)量要求卻一直在上升。

信息化中心的使命是確保信息交流無障礙。實現(xiàn)方法是，根據(jù)公司實情，自主研發(fā)多功能信息平臺。

招聘的信息化中心負責(zé)人要求除了專業(yè)外還要 內(nèi)在驅(qū)動，動手能力強，邏輯清晰，有抱負的人。這種人通常的表現(xiàn)是頭發(fā)發(fā)白，眼睛卻非常有神。這個人需要完善SAP，同時開發(fā)內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)，異常處理系統(tǒng)，甚至員工信息系統(tǒng)等等等。

3.把市場獨立出來。任何一家公司，市場部都是收入的主要來源。大部分業(yè)務(wù)員的工資形式都是提成制，提成制的內(nèi)涵是：公司與個人是合伙人的關(guān)系。相對于固定薪水的100%服從公司管理，業(yè)務(wù)被管理的成分取決于底薪占薪水的比例。

業(yè)務(wù)自己的定位就是做自己的老板，他們的驅(qū)動類型屬于內(nèi)在驅(qū)動，一個內(nèi)在驅(qū)動體系里面還要添加一個強力的外在約束驅(qū)動，顯然是畫蛇添足。

業(yè)務(wù)素質(zhì)，客觀來講，在中國，一個講英文的環(huán)境，他們思維寬度，邏輯性等都不會太差（不是因為英文有多牛，而是，這個圈子掌握多一門語言，讓他們的文化來源闊一些。同時在學(xué)習(xí)多一門語言過程中的刻苦鍛煉過程也能保證他們思維不會太差）。對于素質(zhì)高的人，要實現(xiàn)管理，就一定要有個個自圓其說的管理邏輯。

傳統(tǒng)制造業(yè)公司，本身又有高效管理確保每位員工成為高效的螺絲釘?shù)膶傩浴＿@樣一來就能看出兩個團體在氣質(zhì)上就是相互沖突的。在這種沖突下，相互必然無法充分理解對方的邏輯與文化。

兩個不同的文化群體在一起辦公必然存在一方委屈的情況，一般的情況是工廠管理邏輯同時也管理著業(yè)務(wù)團隊。

這里的矛盾點在于，管理邏輯的錯誤另業(yè)務(wù)部很難發(fā)揮，同時，業(yè)務(wù)部作為工廠其他部門的客戶存在，現(xiàn)在卻處于一個被管理的位置。位置的錯誤必然阻礙效率的提高。

4.研發(fā)獨立出來。如前面所說，工廠管理有把員工變成螺絲釘?shù)膶傩?，以提高批量化的產(chǎn)出。然而，研發(fā)天然的屬于內(nèi)在驅(qū)動群體。這其實與他的考核無法被量化有關(guān)。以PE工程師為例，他可以坐在辦公室等著問題來敲門才去解決，也可以自己主動的用一年時間，把公司每一個元器件的品牌、型號、參數(shù)、運行情況整理出來。這一切都無法考核、無法衡量與量化。只有在用的時候才能見分曉，然而，用的時候才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)遲了。

但凡一個內(nèi)在驅(qū)動體系，還要外加一個外在驅(qū)動加以約束。只能讓真正做事的人亂了陣腳，無所適從，只能離開。

只要公司持續(xù)做大，研發(fā)作為一個獨立的管理體系獨立出來只是時間問題。

5.小組織探討。大組織信息決策鏈長，信息線從底層傳到上層再傳回底層執(zhí)行，浪費大量時間；信息在傳導(dǎo)過程中失真、被誤解、讓決策者無法捕捉重點。

小組織永恒產(chǎn)生凝聚力和行動力，要激活企業(yè)的活性就要進行小組織改革。要改革就首先要改變簽字流程和監(jiān)管邏輯。要落實這種理念就一定要求財務(wù)機制更改。要落實精細化的財務(wù)制度就要求強大的工具支撐。信息化勢在必行。層層推進，最后完成公司的轉(zhuǎn)型升級。

有些公司的拉線改用“承包制”其實就是一個小組織機制，對于員工效率，品質(zhì)，積極性，配合度，滿意度等都有明顯提高。然而公司其他部門仍然還是大組織狀態(tài)，這點可以從一份聯(lián)絡(luò)函需要簽字的人之多可以看出來。解決方案，前面有提，包括預(yù)算制，從新定位各部門的核心職能，取消總經(jīng)理秘書崗位等沒有責(zé)任卻權(quán)力極大的崗位。

事實上這是一個放權(quán)的過程，讓聽到槍聲的人指揮炮火。 領(lǐng)導(dǎo)人只負責(zé)信息與資源的有效流通。

小組織化，是個專業(yè)化和輕資產(chǎn)化的過程。深圳東莞其實就是無數(shù)專業(yè)小公司的集合。專業(yè)化和輕資產(chǎn)化在A公司其實都有實現(xiàn)的空間和土壤。

中層領(lǐng)導(dǎo)的作用在小組織化結(jié)構(gòu)下也要做修改，作為一位中層領(lǐng)導(dǎo)，能力體現(xiàn)不應(yīng)該在傳統(tǒng)意義的管理上，而在于下面的功能：智庫，對于事情自己不斷提煉總結(jié)經(jīng)驗，遇到新問題可以提出自己所在領(lǐng)域的思考維度，關(guān)注點和解決方案；保證信息流，甄別關(guān)鍵信息，協(xié)調(diào)保證信息高效傳輸；協(xié)調(diào)單一組織無法協(xié)調(diào)的資源。不同小組織之間的合作需要與資源調(diào)配需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)；保證專業(yè)人員在做專業(yè)的事。

八、技術(shù)限制的現(xiàn)實問題

傳統(tǒng)制造業(yè)作為利用員工勞動力創(chuàng)造價值的公司。在現(xiàn)有技術(shù)背景下。公司主要矛盾就是收益不斷擴大的需求和利潤不斷被攤薄之間的矛盾。在現(xiàn)代生活越來越豐富的年代，我們可以推導(dǎo)出：公司利益最大化與員工越來越希望自主之間的矛盾。進而推導(dǎo)出上級對下級不斷增加的要求和下級對上級不斷增加的不滿之間的矛盾，直接的表現(xiàn)就是離職率高居不下，他們用離職表達不滿。同時，也能推出，“勤奮”不是能力指標，而是生存指標。

這些矛盾無法消除，而且這種矛盾基本上被淡化的可能性也不高。當(dāng)矛盾去到極致，溝通能力強的人，就成為最后留下來的人。溝通能力，在過去是一個能力強的幾乎唯一的標準。但是，現(xiàn)在已經(jīng)有了些改變。特別在高科技領(lǐng)域。（作者單位為深圳開羅科技責(zé)任有限公司）