壓力越大受益越多

文/羅恩·卡魯奇

丹妮拉是一名高級銷售主管，她最近很沮喪。她一直把更多的業(yè)務工作委派給她的團隊。令她沮喪的是，很多員工都在爭取她能給的自由——即使他們要求承擔更多的責任。惱火的她向我大吐苦水，“我以為把任務分配下去，這樣我就能有更多的時間去做我自己的事。但是每一次他們都需要我補救，我需要花兩倍的時間去收拾爛攤子，就跟我自己做了一遍似的。”這方面的失敗讓她感到筋疲力盡，她有種本能的沖動想回到相反的一面。

決策力方面的研究顯示，我們的大腦在壓力之下會變得更為保守。這就意味著，像丹妮拉這樣不堪重負的領導會訴諸于非此即彼的決策，這限制了他們更多的選擇。在困難時刻，我們會得出不成熟的結論，而不是打開內心去接受更多、更好的選擇。面對不熟悉的情況，我們所信賴的方法通常是行不通的，我們本能地通過縮小和簡化我們的選擇來對抗自身焦慮。不幸的是，這種試圖將確定性強加于不確定之上的嘗試，往往會把事情簡化成一個非黑即白的極端。

正如一名整形外科醫(yī)生所處理的關節(jié)損傷工作一樣，病患們僵硬的肌肉必須要擴大運動范圍，領導者也必須避免在兩極之間跳躍帶來的負面影響。他們必須通過一系列的領導力挑戰(zhàn)以及不斷增加的壓力來學習擴大“運動范圍”——因為這會給他們帶來一系列有效的選擇。

讓我們來看看在四類常見壓力下，領導者應該如何工作。

授權重要的工作

這是丹妮拉的問題，也是一個常見的問題。許多領導者都努力試著放權，是因為一名未經失敗考驗的下屬會讓他們看起來很糟糕。一個更大的恐懼是，下屬的成功將使他們變得無關緊要，所以他們會用令人精疲力盡的控制來維持自己的權威。但是最終這種做法會導致困難的局面，領導者被迫給人們機會去迎接新的挑戰(zhàn)。帶著一種無限樂觀的態(tài)度，領導者隨后宣布“我相信你”，讓員工們自己用有限的眼光和經驗來蒙混過關。在大多數(shù)情況下，這不是授權，這是放縱。

委托者放棄的權限應該與被委托者的技能和對未知情況的準備相匹配。它應該從領導者和員工之間明確的談話開始，明確雙方的期望，誠實地評估員工準備接受什么，并解釋領導者將如何參與其中。通常情況下，緊迫感會讓領導者跳過這一重要的準備工作。事實上，一個項目越緊急，領導者就越應謹慎地計劃將要委托的權力。

采用這種方式將有助于丹妮拉發(fā)現(xiàn)更多的選擇，不再僅僅是“授權”和“控制”這兩種截然對立的選擇。丹妮拉應該問自己，“關于這項任務，我的下屬準備好了哪個部分？為了做好這份工作，我必須扮演什么樣的角色？”

傳達壞消息

最讓領導者緊張的要求之一，就是傳遞讓人失望的消息。領導者傾向于在兩種極端之間進行選擇，不是過于直率，就是過于試探。我看到領導者們預先花了很長時間進行準備，以減輕打擊，然而傳遞的消息依然令人困惑，白白浪費了寶貴的時間。我也看到過領導者們說服自己——“只是撕掉創(chuàng)可貼而已”，這樣說或許是傳遞壞消息的最好方式。然而這兩種方案都不起作用。

這是因為“緩和的打擊”通常包括稀釋和模糊的語言，會讓聽者感到焦慮，并且對他們所聽到的內容感到困惑。這種“創(chuàng)可貼”的做法常常是用嚴厲的、主觀的、有時是貶低性的語言來表達，這讓聽者更關注領導者的攻擊性行為，而不是什么信息。

領導者必須學會根據(jù)他們所說內容對聽眾的影響，將他們的直接程度和委婉程度結合在一起。那些缺乏足夠的靈活度來恰當?shù)貍鬟f壞消息的領導人，在最需要的時候，他們的應對能力也不會好到哪兒去。

再說一遍，關鍵是準備。如果領導人們花時間精心準備，為員工量身定做想要傳達的信息，將委婉性和直接性恰當?shù)厝诤显谝黄穑瑔T工們將會更好地應對接下來發(fā)生的事情。先不去想你會因為員工們防御、憤怒的情緒而感到不適或害怕；用兩到三句話寫出清晰的、非評判性的語言。然后在談話的前兩分鐘內傳遞出信息——不要態(tài)度強硬，不要拖延時間或活躍氣氛。接著用剩下的談話時間來處理所聽到的提問、發(fā)泄或澄清。根據(jù)他們的需要，而不是你的需要，去組織信息。

應對高風險的決策

對于日常決策，大多數(shù)領導人可分為兩類——“相信直覺”的領導者做出了非常直觀的決定，而“分析一切”的領導者則需要大量的數(shù)據(jù)來支持他們的選擇。

通常，領導者對其中一種方法的偏好并不會威脅到決策的質量。但是，一個具有高風險的決定所帶來的壓力，可能會使他們走向極端。高度直觀型的領導者容易變得沖動，忽略關鍵性事實。高度分析型的領導會因為數(shù)據(jù)感到麻痹，常常會做不了決定。

正確地結合數(shù)據(jù)和直覺，精心構建選擇，從而建立起組織對執(zhí)行決策的信心。清晰地指明決定所固有的風險，同時與下屬溝通，表示你理解他們。檢查可用的數(shù)據(jù)集，確定任何相沖突的事實，并與利益相關者（特別是上級）一起確認，以確保與自己的解釋相一致。向其他面臨類似決策的人尋求幫助。然后做決定。

解決棘手的問題

對于一個面臨長期挑戰(zhàn)、壓力過大的領導者來說，他們通常認為選擇只有兩個：以激烈強硬的態(tài)度為自己提出的解決方案進行辯護；提供一些非常迂回的想法，以避免看起來專橫跋扈，并鼓勵團隊主動去挑戰(zhàn)。

當問題一再出現(xiàn)，無論哪種極端做法都不起作用。如果員工們覺得領導者正處于武斷的狀態(tài)，他們將會抽離自己，忽略想法的優(yōu)點。如果員工覺得領導在這一想法上缺少自信，他們也很難鼓起勇氣去嘗試，會產生這樣的想法——“好吧，如果領導都不能確信它將會起作用，我還是不要給自己招麻煩”。

將堅定的信念和開放的心態(tài)恰當?shù)厝诤显谝黄?，為他人提供舞臺，讓他們參與到一個未經考驗的解決方案中。這個方案建立在領導者的最佳想法之上，但是需要其他人的投入來完善它。這種融合讓領導者和團隊充滿了活力，使組織做好將想法付諸行動的準備。

小心謹慎地促進這類問題的解決：明確問題的持久性，什么樣的解決方案會失敗以及失敗的原因。闡明你的想法——希望團隊能和你一起選擇解決方案。

壓力越大，領導者就越能從各種各樣的選擇中受益。回到極端可能會在當下造成一種虛假的舒適感，但最終會造成災難。世界上沒有任何復雜的挑戰(zhàn)是只有兩種可能的解決方案。當你發(fā)現(xiàn)自己在兩個極端之間徘徊的時候，后退一步，建立一個更廣泛的選項菜單。這就是你可能找到最佳選擇的地方。