施煒

在智能手機(jī)市場上，OPPO和vivo（以下簡稱“OV”）總能在激烈競爭中穩(wěn)步發(fā)展。

據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，OPPO 2017年全球出貨量達(dá)1.118億部，同比增長12%，斬獲7.6%市場份額，穩(wěn)居全球第四。而Counterpoint數(shù)據(jù)顯示，vivo在2017年出貨量同比提升36%，躋身全球前五，排在小米之前。

能在一個(gè)寡頭競爭的領(lǐng)域脫穎而出，OV所采用的營銷模式作用顯著。市場上典型的玩法，是互聯(lián)網(wǎng)模式和社交網(wǎng)絡(luò)模式，如某些軟件多次以開放方式實(shí)現(xiàn)迭代；構(gòu)建社群，和具有專業(yè)能力的粉絲進(jìn)行互動(dòng)；通過網(wǎng)絡(luò)直銷等。小米手機(jī)能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌躍升，就基于此。

而OV的營銷模式屬于深度營銷。在人口紅利消失、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來的今天，深度營銷這種傳統(tǒng)的套路，開始逐漸重回企業(yè)的關(guān)注范圍。如何與OV一樣，在不同的市場上進(jìn)行深度營銷？這將是每一個(gè)進(jìn)入新市場的企業(yè)所需要思考的。

摸透市場維度

想在新市場中深度營銷，首先要摸清市場的層級(jí)維度。

中國消費(fèi)品市場最主要的特點(diǎn)，是多層次、立體化。從北上廣深等一線城市、省會(huì)城市、地級(jí)城市，到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及村莊，不同市場層次之間的差異較大。

顧客差異尤為顯著。同樣的產(chǎn)品，在各個(gè)層次市場的顧客特征不同。大城市的顧客知識(shí)豐富，品牌信息不對(duì)稱的情況較少；而越到下面層級(jí)的市場，消費(fèi)者自主決策的能力就越弱，越容易受廣告信息及渠道商的影響。

這涉及信息從大城市向縣城、鄉(xiāng)村的傳遞，也涉及消費(fèi)者一些特殊的訴求——在越低層級(jí)的市場里，消費(fèi)者對(duì)于渠道商的服務(wù)越依賴。以手機(jī)為例，如果出現(xiàn)了故障，他們只能去找渠道商。消費(fèi)者的信念是誰賣的找誰，而不像大城市有很多服務(wù)商可以選擇。與此相關(guān)聯(lián)的是，大城市消費(fèi)者在品牌選擇上傾向于大品牌；而次級(jí)市場顧客的品牌選擇更隨意，傾向性不明顯。

從零售渠道角度看，越到次級(jí)市場，渠道的分散度就越高，其中傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的比重越大。大城市里的零售寡頭向次級(jí)市場的延伸、滲透，因管理能力、資源、地緣等因素的限制，不是沒有限度和邊界的。電子商務(wù)近年來在農(nóng)村市場雖有長足進(jìn)展，但仍不是主要的流通形態(tài)。比如，家電等品類在電商渠道的比重不及30%。

還是以手機(jī)為例。在北上廣深很少見到的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，如獨(dú)立手機(jī)賣場或者小型連鎖手機(jī)賣場，在一些不太發(fā)達(dá)的地級(jí)城市和縣城，仍是渠道體系中的主力。雖然，這些市場已經(jīng)過了多年的行業(yè)整合。

次級(jí)市場還有一個(gè)特點(diǎn)，即傳播效率比一二級(jí)市場要高。運(yùn)作一個(gè)品牌，如果在北京、上海投入廣告，通常需要大量資金。城市太大，媒體高度分散：像北京的公共交通線路那么多，做一兩條線的公交車身廣告，不能引起廣泛注意。

而縣城以及一些比較小的地級(jí)市，街道不多，人流集中于少數(shù)的廣場和商業(yè)中心。只要在傳播上抓住這些制高點(diǎn)和關(guān)鍵資源，就可以較快營造出一種密集、立體的信息環(huán)境。在促銷方面，這些市場也更方便，在賣場門口搞一個(gè)充氣拱門，做一些活動(dòng)，敲鑼打鼓，放放音樂……這是北上廣深做不了的。

摸清市場層級(jí)，深度營銷就要落地。如何打贏這場營銷大戰(zhàn)？關(guān)鍵在于掌握終端。

掌控終端渠道

OV將目標(biāo)市場主要定位于三四級(jí)市場的年輕消費(fèi)者，一方面避開了一二級(jí)市場寡頭渠道的障礙，以及消費(fèi)者的認(rèn)知障礙。畢竟，一些都市小白領(lǐng)不太認(rèn)同第二陣營的國產(chǎn)品牌。另一方面，它們找到了開發(fā)三四級(jí)市場、汲取顧客資源的途徑和方法，即抓住渠道，將分散的渠道組織起來，形成一條可控的垂直流通鏈。

其實(shí)，地級(jí)市、縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大量傳統(tǒng)商家，在和全國性渠道寡頭競爭中處于弱勢地位，它們急需在縱向價(jià)值鏈上獲得支持，希望與上游制造品牌攜手。這就是次級(jí)市場品牌專賣店、店中店、專柜、專區(qū)大量出現(xiàn)的背景。

上游制造企業(yè)控制流通價(jià)值鏈的核心，在于掌控零售終端。將管理的觸角延伸至渠道末端，在零售層面和消費(fèi)者對(duì)接，是營銷具有深度的主要標(biāo)志。

如何掌控零售終端？

第一，精細(xì)化終端布局。通過掃街整理出全面的零售網(wǎng)點(diǎn)信息；確定零售商及終端組合方案——分層次、分重點(diǎn)，考慮各零售商的戰(zhàn)略定位；對(duì)零售商及終端進(jìn)行分類管理（重點(diǎn)、次重點(diǎn)和非重點(diǎn)）；關(guān)注零售業(yè)態(tài)及趨勢，平衡不同業(yè)態(tài)之間的關(guān)系；合理確定零售商寬度，避免掉入陷阱；保持零售終端結(jié)構(gòu)的合理性和協(xié)同性，將零售商及零售終端組合與區(qū)域市場營銷攻、防結(jié)合起來考量等。

第二，終端建設(shè)，包括硬件建設(shè)和軟件建設(shè)。硬件建設(shè)在于搶占零售終端的宣傳資源和媒體資源。這要求對(duì)店頭、店招、柜臺(tái)、燈箱、海報(bào)所有細(xì)節(jié)都有精細(xì)化處理。

上游制造企業(yè)通常會(huì)選派大量強(qiáng)勁有力的促銷員進(jìn)入終端，像衛(wèi)士一樣守住渠道的最后一個(gè)閘口。

目前，OV在終端攔截、現(xiàn)場顧客溝通等方面下足工夫。在同一個(gè)賣場里，若其他品牌沒有采取類似的做法，或力度較弱，其份額就會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)被蠶食。

第三，終端激活和攔截，即終端活性化。始終保持終端的灼熱度，天天有推廣促銷，3天一小搞，7天一大搞……賣場就像一個(gè)舞臺(tái)，經(jīng)常上演不同主題的節(jié)目，從而吸引消費(fèi)者，增加賣場的新鮮度。而對(duì)于已被吸引來的顧客，要通過有沖擊力的話術(shù)引發(fā)他們購買。

第四，終端激勵(lì)。深度營銷是基于渠道推力，而非品牌拉力的營銷模式，零售商的銷售意愿和動(dòng)力是其成功的關(guān)鍵因素。因此，必須安排和保護(hù)零售商的利潤空間。

一方面，基于動(dòng)態(tài)銷售數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)政策，例如按品種獎(jiǎng)勵(lì)、按時(shí)段獎(jiǎng)勵(lì)、按任務(wù)階梯獎(jiǎng)勵(lì)等。另一方面，使零售商的毛利空間具有競爭優(yōu)勢，并切實(shí)維護(hù)價(jià)格體系和市場秩序，嚴(yán)防并消除竄貨。

需特別指出的是，面向零售商的供貨渠道必須單一，不能形成多頭供貨的局面。否則，水位高低不同的出水口競相奔涌，會(huì)使零售價(jià)格不得穩(wěn)定，很容易把零售體系沖垮。

第五，快速動(dòng)銷。深度營銷的運(yùn)行方式是顧客拉動(dòng)式，即零售體系根據(jù)顧客需求短周期向上游訂貨或補(bǔ)貨，其特點(diǎn)是銷售周轉(zhuǎn)快、零售庫存少、銷售效率高?？焖賱?dòng)銷對(duì)于上游制造商和零售商的計(jì)劃管理、信息管理、物流管理都提出了較高要求，這是深度營銷推行的一個(gè)難點(diǎn)。換個(gè)角度看，它也是超越競爭品牌流通價(jià)值鏈的門檻。

第六，零售商賦能。三四五級(jí)市場上的零售商規(guī)模大小不等，素質(zhì)參差不齊。對(duì)上游制造商來說，一方面需選擇優(yōu)秀零售合作伙伴，另一方面需持續(xù)對(duì)零售商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，并向零售商輸出管理乃至直接輸送管理人才。

第七，店外主動(dòng)營銷。突破零售終端地理位置和空間的限制，以零售終端為根據(jù)地，走到小區(qū)、到廣場……到消費(fèi)者所在的多個(gè)場景里去。通過店外營銷事件和活動(dòng)，以主動(dòng)營銷的姿態(tài)挖掘潛在顧客，使其潛在需求變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求。

但深度營銷絕非易事，它需要嚴(yán)格、細(xì)致的市場管理，還需要銷售人員眾多的密集型市場運(yùn)作。兩者相互關(guān)聯(lián)，且后者是前者的必要條件。所以，從事深度營銷的業(yè)務(wù)人員、團(tuán)隊(duì)尤其是管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)尤為重要。

重視人才與組織

深度營銷最終競爭力在于銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理、價(jià)值觀型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和使用。這也是這個(gè)模式不容易被他人學(xué)習(xí)和模仿的地方。

利益上要廣泛共享，文化上要有高度的一致性，素質(zhì)上也要有較高的要求等，這樣的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、管理起來也很困難。像OV這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，員工持股的范圍較為廣泛，銷售人員收入水平較高；更重要的是，選用優(yōu)秀大學(xué)生，將他們培養(yǎng)成營銷尖兵。

那么，難道深度營銷的責(zé)任主要壓在一線人員的身上？實(shí)際上，企業(yè)運(yùn)作深度營銷，要有準(zhǔn)備階段，實(shí)施起來需要協(xié)調(diào)管理的環(huán)節(jié)很多，總部的策略制定、計(jì)劃調(diào)控、檢查監(jiān)督、支持服務(wù)等都很重要。

需要指出的是，深度營銷雖然業(yè)務(wù)人員密集，但它是一種區(qū)域性壓強(qiáng)攻擊戰(zhàn)法，能有效管控市場價(jià)格、保護(hù)產(chǎn)品附加值，為企業(yè)帶來利潤和份額的同步增長。從某種意義上說，深度營銷的人員投入不是費(fèi)用消耗而是資本積累，它能增加企業(yè)的品牌權(quán)益和營銷模式權(quán)益。

反觀一些未實(shí)施深度營銷的品牌和企業(yè)，表面上看銷售費(fèi)用較低，實(shí)際上由于對(duì)零售層面缺乏管理，產(chǎn)品價(jià)格得不到保護(hù)，產(chǎn)品附加值流失嚴(yán)重。這種粗放的、陷于價(jià)格戰(zhàn)而無法自拔的模式是不可持續(xù)的。

當(dāng)然，龐大的人力組織，離不開上游對(duì)零售商的輔導(dǎo)、支持和服務(wù)。而這個(gè)“上游”，要么是上游制造商自建的區(qū)域銷售組織和團(tuán)隊(duì)，要么是與上游制造商合作的區(qū)域經(jīng)銷/代理商。兩者組織形態(tài)的差異，或?qū)⒂绊懻麄€(gè)深度營銷的效果。

深度營銷發(fā)軔、興起階段，由于區(qū)域經(jīng)銷/代理商達(dá)不到上游制造商的要求，許多企業(yè)和品牌會(huì)自建區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)，如TCL、海爾等。隨著區(qū)域經(jīng)銷/代理商的成長，目前大多數(shù)上游制造商采取與區(qū)域經(jīng)銷/代理商合作。合作模式的好處在于，市場化交易、一體化管理。

首先，只有市場化交易，才能確定各自的責(zé)任邊界，形成理性的交易行為。比如，制造商想無限制壓貨，作為獨(dú)立經(jīng)營主體的經(jīng)銷/代理商就會(huì)因自身的利益而頂住。

其次，所謂一體化管理，是指制造商和區(qū)域經(jīng)銷/代理商在文化、組織、流程、信息、運(yùn)作模式上一體化，彼此之間在產(chǎn)權(quán)上可以雙向參股，構(gòu)建長期利益一體化機(jī)制。

兩者不再有以往的“隸屬”感，而是利益相互捆綁，話語權(quán)相衡。市場化交易、一體化管理，使得上下游合作游刃有余，能有力推動(dòng)深度營銷，快速搶占市場份額。

警惕份額魔咒

需要提醒的是，深度營銷的持續(xù)推動(dòng)下，市場份額很可能會(huì)出現(xiàn)邊界。這可以被稱為份額的魔咒。

通過決勝終端、密集開發(fā)、主動(dòng)營銷等方式，市場份額可以較快提高。但到了一定邊界后，若要進(jìn)一步提升，就需擴(kuò)大渠道的寬度。原來一個(gè)縣城4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)賣貨，現(xiàn)在變成8個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。寬度增加了，零售商之間的競爭必然加劇，零售終端的利潤空間就會(huì)受到擠壓，銷售意愿也會(huì)隨之下降。通常情況下，競爭對(duì)手會(huì)乘虛而入，用高額回報(bào)吸引零售商易幟。

如果制造商過分要求份額和銷量，還可能導(dǎo)致批發(fā)渠道行為的失控。區(qū)域經(jīng)銷/代理商銷量達(dá)不到廠家的考核要求，就會(huì)用各種方式出貨，比如甩給批發(fā)市場，或者供給大零售商。

有些大零售商明明賣不了這么多貨，也會(huì)低價(jià)吸納進(jìn)來再去批發(fā)。對(duì)他們來說，這一方面增加自己的銷售額，獲取一定的邊際收益，同時(shí)又打擊了小零售商。大零售商，包括線上的寡頭們，對(duì)制造商送過來的炮彈欣然接受，一些制造商品牌就是這樣毀在了自己手里。

作為一種挑戰(zhàn)者模式，深度營銷適用于處于市場追隨和挑戰(zhàn)地位的品牌。它們?cè)诋a(chǎn)品上模仿領(lǐng)導(dǎo)者，節(jié)奏上跟著領(lǐng)導(dǎo)者走，不必去引領(lǐng)市場；聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者無絕對(duì)優(yōu)勢的三四級(jí)市場，以壓強(qiáng)和突襲的方式獲取勝利。

但要成為領(lǐng)導(dǎo)者，用這種模式恐怕還不能奏效。企業(yè)必須找到適應(yīng)大城市的模式，進(jìn)入一個(gè)新的營銷境界，比如真正的產(chǎn)品競爭力和供應(yīng)鏈管理能力、更加強(qiáng)大的品牌影響力，以及對(duì)大渠道的控制力。

節(jié)選自作者暢銷書《連接》，有刪節(jié)。