黃曉軍

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)70%的用戶有打車需求，圍繞用戶轉(zhuǎn)的王興做打車在情理之中。但滴滴做外賣算“還擊”嗎？在滴滴上打車的用戶，又何止70%的人想叫外賣？

就像一對(duì)情侶打情罵俏，他們有足夠的理由去招惹對(duì)方一下。畢竟，2017年情人節(jié)的那頓飯，我們并不知道程維和王興聊了什么。

但看似堅(jiān)不可摧的理由，引入第三方視角就會(huì)顯露破綻。按照他們的邏輯，覆蓋10多億用戶的微信，該把全世界的需求翻來(lái)覆去做個(gè)遍了。很顯然，專注社交的微信放棄了這樣的“機(jī)會(huì)”。就連被電商視為下一個(gè)風(fēng)口的小程序，張小龍也在公開(kāi)課上潑了冷水—“小程序不是專門為電商準(zhǔn)備的?！?/p>

令人納悶的是，榜樣的成功路徑并沒(méi)被后來(lái)者借鑒。美團(tuán)、滴滴，以至于更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都在“遺忘”專注，移步橫向多元化道路。

業(yè)務(wù)屬性迫使美團(tuán)多元化

橫向擴(kuò)張一直不被企業(yè)所看好。就連程維也曾在采訪中談到，無(wú)邊界地?cái)U(kuò)張，任何機(jī)會(huì)都抓，太多橫向和一家投資公司又有什么區(qū)別呢？

最不贊同這個(gè)觀點(diǎn)的，可能是王興。在一次演講中，他提到，“只有增長(zhǎng)是重要的，其他一切都不重要。只要你能保持高速增長(zhǎng)，所有的問(wèn)題至少在短期內(nèi)都能夠被容忍、被掩蓋，或者不會(huì)爆發(fā)；可能很多問(wèn)題在當(dāng)時(shí)是個(gè)問(wèn)題，你長(zhǎng)大10倍、100倍之后它就不是問(wèn)題了，甚至不需要解決它就自然而然地消失了?！?/p>

于是，美團(tuán)成了橫向多元化最經(jīng)典的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。那么，王興話里的“問(wèn)題”是什么？

很可能是規(guī)模效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的邏輯是贏家通吃，但不是所有互聯(lián)網(wǎng)公司都能贏家通吃。他們得像微信一樣具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，像天貓一樣能通過(guò)規(guī)模帶來(lái)資本效益，像百度一樣具有領(lǐng)先技術(shù)。

細(xì)看美團(tuán)的業(yè)務(wù)，每一個(gè)都不能贏家通吃。外賣是3公里規(guī)模效應(yīng)。以阿里前CEO衛(wèi)哲的話來(lái)說(shuō)，用戶只關(guān)心3公里內(nèi)有多少餐廳；對(duì)餐廳老板來(lái)說(shuō)，平臺(tái)號(hào)稱一天1 000萬(wàn)單跟他沒(méi)關(guān)系，一天能給他100單就可以了。這跟沃爾瑪不一樣，沃爾瑪全世界做1 000億美元的規(guī)模，它采購(gòu)每一樣?xùn)|西都便宜，消費(fèi)者會(huì)跟著它占便宜。外賣平臺(tái)沒(méi)有，它必須每一個(gè)3公里都盈利。而團(tuán)購(gòu)、打車算是同城規(guī)模效應(yīng)，它也意味著企業(yè)每個(gè)城市必須盈利。

但“市場(chǎng)在向頭部集中，全世界都是這樣”，美團(tuán)不得不去橫向多元化，成為一家贏家通吃的企業(yè)—通過(guò)多維度的需求黏住用戶，像微信一樣打造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

縱向受阻將滴滴推進(jìn)橫向賽道

“如果滴滴不成功，我們?nèi)诘倪@100億美元就會(huì)投入到多元化戰(zhàn)役里去，這在我看來(lái)是悲壯的?！倍嘣膽?zhàn)役，一直是程維所詬病的。但在贏家通吃的邏輯體系下生存，任何公司止步于當(dāng)下，注定會(huì)被淘汰。為此，“專注”的程維提出了滴滴戰(zhàn)略—無(wú)人駕駛和國(guó)際化。

保證主業(yè)市場(chǎng)規(guī)模穩(wěn)健成長(zhǎng)下研發(fā)硬科技，滴滴要做百度一樣的技術(shù)型贏家通吃。

滴滴做無(wú)人駕駛有數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。百度、Tesla都沒(méi)有大規(guī)模的車隊(duì)去幫它采集數(shù)據(jù)，谷歌靠投資Lyft，而滴滴本就有2 000多萬(wàn)輛車跑在路上。在程維看來(lái)，滴滴有機(jī)會(huì)在第二陣營(yíng)里獲勝。這件事情在他心目中的重要性，比本土化競(jìng)爭(zhēng)高10倍。

只是，無(wú)人駕駛第一陣營(yíng)僅Google，第二陣營(yíng)陷入混戰(zhàn)，且商業(yè)化落地遙不可期，滴滴在硬科技方面的打造還處于不停輸血的階段。

延伸業(yè)務(wù)還沒(méi)搞出名堂，主業(yè)的國(guó)際化表現(xiàn)如何？程維介紹，其美國(guó)網(wǎng)約車已拿到了36%的利潤(rùn)，但這并沒(méi)有掩蓋滴滴國(guó)際化的百味雜陳。

2018年之前，滴滴更像國(guó)際化投資。通過(guò)股權(quán)投資進(jìn)入其他海外市場(chǎng)，滴滴先后對(duì)新加坡Grab、美國(guó)Lyft、印度Ola、巴西99、歐非地區(qū)的Taxify等企業(yè)投資。但這種用股權(quán)維系起來(lái)的合作，很容易在利益的糾紛下打破。

滴滴、Lyft、Grab、Ola 四方曾宣布建立全球合作框架，這個(gè)合作框架也一度被視為“全球反Uber聯(lián)盟”。但在滴滴與優(yōu)步合并后，Lyft開(kāi)始重新審視與滴滴的關(guān)系，這個(gè)聯(lián)盟也一度陷入尷尬甚至瓦解的境地。

“如果滴滴國(guó)際化失敗了，我們勢(shì)必成為一家中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的多元化公司。假設(shè)滴滴有那一天，我會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)戰(zhàn)略的失敗?！睆牡蔚巫鐾赓u、租車、二手車等業(yè)務(wù)來(lái)看，它正在成為一家中國(guó)本土以競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的多元化公司。

縱向搞不定只能橫向，程維也走進(jìn)了這樣的“中國(guó)特色”。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的國(guó)際化緣何失敗

就企業(yè)縱向發(fā)展來(lái)講，其實(shí)滴滴已經(jīng)做到了點(diǎn)子上：要么與傳統(tǒng)企業(yè)相結(jié)合發(fā)展硬科技；要么在專注的業(yè)務(wù)上提升市場(chǎng)規(guī)模走國(guó)際化。硬科技道路周期漫長(zhǎng)，尚不可期；但為什么國(guó)際化道路也如此艱難？

中國(guó)國(guó)界似乎成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的隔離帶。海外的巨頭互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎可以拿下全球任何市場(chǎng)，進(jìn)入中國(guó)卻比較難；相對(duì)應(yīng)的是，在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，包括BAT，想將產(chǎn)品弄到海外市場(chǎng)，也需耗費(fèi)不少精力。

相較于全球互聯(lián)網(wǎng)用戶，中國(guó)本土用戶的消費(fèi)習(xí)慣就這般別具一格嗎？其實(shí)不然，資本的問(wèn)題更為關(guān)鍵。

硅谷著名投資人Roelof Botha曾發(fā)現(xiàn)并扶持了一大批優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中包括YouTube和Instagram。在他看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)上資本過(guò)于豐裕，許多創(chuàng)業(yè)公司可以用足夠的錢避開(kāi)諸多市場(chǎng)問(wèn)題。它們從小到大的發(fā)展，不過(guò)是資本給予了適量的泡沫，而非全靠自身系統(tǒng)能力的提升。

但當(dāng)溫室的花朵走向國(guó)際后，它們靠錢避開(kāi)的問(wèn)題終將在另一個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)。而這個(gè)市場(chǎng)里，即使同樣有豐裕的資本加注，也難以獲得同樣的效果了。在這個(gè)市場(chǎng)上，往往有著和它一樣龐大，且自身系統(tǒng)能力更為扎實(shí)的企業(yè)早已搶占了用戶心智。

“市場(chǎng)上有那么多錢，這就像考試的日期被推遲了一樣，你根本不需要更努力地學(xué)習(xí)，只需要晚些再用功。”Roelof Botha這樣形容中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。只可惜，在贏家通吃的互聯(lián)網(wǎng)邏輯下，它們最終還是要上考場(chǎng)的。