陳俊伶

本是同根生，相煎何太急？3月，騰訊都有深度介入的美團(tuán)與滴滴掐了起來。

美團(tuán)進(jìn)攻滴滴的網(wǎng)約車主業(yè)，滴滴打入美團(tuán)的外賣腹地，一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)從過去的小打小鬧演變成正面對(duì)抗。巨頭之間的對(duì)抗，哪里才是真正的勝負(fù)手？跨界競(jìng)爭(zhēng)是否能幫助雙方業(yè)務(wù)更進(jìn)一步？

從吃什么到怎么去

美團(tuán)進(jìn)入出行領(lǐng)域市場(chǎng)并不意外，王興一直都想將美團(tuán)打造成本地生活消費(fèi)O2O一站式平臺(tái)。意外的是，對(duì)多線并進(jìn)的美團(tuán)再開出行業(yè)務(wù)，很多人持樂觀態(tài)度。大家看好主要集中在三方面：

在目標(biāo)上，出行能夠補(bǔ)齊美團(tuán)的出行板塊，實(shí)現(xiàn)各消費(fèi)場(chǎng)景的銜接。

美團(tuán)的業(yè)務(wù)主要集中在吃喝玩樂的服務(wù)上，如餐飲、酒旅、電影、KTV休閑娛樂等領(lǐng)域，而這些都與出行緊密相關(guān)。為用戶提供更豐富的出行選擇，不僅可以彌補(bǔ)美團(tuán)在生活消費(fèi)中的一個(gè)短板，還能為用戶提供一站式解決方案。

試想一下，你約好朋友聚會(huì)，當(dāng)你在點(diǎn)評(píng)上選中一家餐廳，在App里叫個(gè)車去餐館；用餐結(jié)束后，你再用優(yōu)惠買單結(jié)算；然后再團(tuán)購兩張電影票，和朋友看完電影再叫個(gè)車回家，寫下點(diǎn)評(píng)的同時(shí)順便給司機(jī)一個(gè)好評(píng)。這樣的流程是不是既順暢又合理？

加之有數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的 2.5 億日活用戶中，30%的用戶都有出行需求，如果能將這30%的用戶轉(zhuǎn)化成美團(tuán)打車的用戶，既能增強(qiáng)用戶黏性，又能在網(wǎng)約車市場(chǎng)占得一席之地，何樂而不為？

在用戶層上，美團(tuán)在收編摩拜之后，通過美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)外賣、摩拜4個(gè)App，擁有了上億的用戶資源，可以較為輕松實(shí)現(xiàn)給美團(tuán)打車業(yè)導(dǎo)流。

在行業(yè)訴求上，自2016年8月滴滴與Uber中國合并之后，在網(wǎng)約車市場(chǎng)，滴滴大有一家獨(dú)大的意味。即使市場(chǎng)上還有神州專車、首汽約車等其他網(wǎng)約車平臺(tái)，但都沒辦法與滴滴抗衡。這種幾近壟斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓滴滴一方面大幅提高對(duì)司機(jī)的傭金提成比例，另一方面提高乘客的乘車價(jià)格，減少補(bǔ)貼，使得供需雙方頗為不滿?？此茝?qiáng)大的滴滴其實(shí)市場(chǎng)并不牢固。

圍“魏”是否能救“趙”？

如果說美團(tuán)切入出行是蓄謀已久，那滴滴入局外賣倒顯得有點(diǎn)形勢(shì)所逼。面對(duì)美團(tuán)的攻勢(shì)，滴滴不得不“圍魏救趙”，通過進(jìn)軍外賣領(lǐng)域來牽制美團(tuán)。雖然雙方都進(jìn)入了彼此的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但從資源匹配的角度來看，滴滴進(jìn)入外賣領(lǐng)域要比美團(tuán)切入網(wǎng)約車所面臨的挑戰(zhàn)多得多。

首先，相比于網(wǎng)約車，外賣業(yè)務(wù)具有更高的業(yè)務(wù)復(fù)雜度與行業(yè)壁壘。

網(wǎng)約車只需要連接司機(jī)和用戶，完成接人與送人這兩個(gè)履約環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)流程較短，復(fù)雜度也不高，而且大多是在小區(qū)外的主干路完成服務(wù)，對(duì)地圖的精細(xì)程度要求不高。

而外賣則不同，它需要連接商戶、騎手、用戶三方資源，而且履約過程相當(dāng)復(fù)雜。滴滴切入外賣，需要建立一支龐大的線下地推團(tuán)隊(duì)，去開發(fā)更多的商家資源；搭建海量的騎手團(tuán)隊(duì)，去負(fù)責(zé)配送；研發(fā)出具有較高精度的小區(qū)內(nèi)部導(dǎo)航和室內(nèi)定位技術(shù)以及高精度的算法，去預(yù)估配送時(shí)長(zhǎng)，規(guī)劃配送的最優(yōu)路徑。從騎行、取餐到交付，業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)且程序復(fù)雜，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響履約。

其次，當(dāng)遭遇用戶訂單突增等極端場(chǎng)景時(shí)，外賣業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)要遠(yuǎn)大于網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。

用戶訂單突增時(shí)，網(wǎng)約車平臺(tái)可以通過抑制需求和運(yùn)力調(diào)度來解決，減小對(duì)沒有打到車的用戶的影響。但在就餐高峰時(shí)段，如果沒有合理的調(diào)度，突然陡增的外賣訂單會(huì)對(duì)用戶造成巨大影響。一方面，正在履約過程的用戶會(huì)因?yàn)檠舆t的配送影響體驗(yàn)并產(chǎn)生抱怨；另一方面，正要點(diǎn)餐的用戶可能會(huì)因?yàn)樯碳议L(zhǎng)時(shí)間沒有配送而放棄訂單。

除了抑制需求和運(yùn)力調(diào)度之外，外賣平臺(tái)還需要有配送系統(tǒng)多個(gè)模塊的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，綜合考慮商家配送范圍的動(dòng)態(tài)變化，以及合理承諾預(yù)計(jì)送達(dá)時(shí)間與調(diào)度策略自適應(yīng)調(diào)整等。對(duì)于滴滴現(xiàn)有的核心資源與業(yè)務(wù)模式而言，要實(shí)現(xiàn)這些都太難。

這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始。從表面上看，美團(tuán)略占優(yōu)勢(shì)，但一路打過來的滴滴也不是善茬。這個(gè)量級(jí)的公司業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，也許會(huì)帶來對(duì)產(chǎn)業(yè)效率的進(jìn)一步提升。而誰先解決對(duì)方未曾完成的市場(chǎng)痛點(diǎn)，誰就能切下對(duì)方的第一塊奶酪。

點(diǎn)評(píng)用戶需求和線下資源才是競(jìng)爭(zhēng)根本

一石擊起千層浪，本以為大局已定，滴滴正忙于收獲戰(zhàn)果，不料迎來攪局者美團(tuán)。美團(tuán)與滴滴這場(chǎng)戰(zhàn)役結(jié)果究竟如何，需從多個(gè)角度來看。

第一，從用戶需求角度，逐漸被滴滴遺忘的用戶，正在走向新的競(jìng)爭(zhēng)者。自從滴滴完成了與快的、優(yōu)步中國的大融合，似乎就忘記了用戶和車主。面對(duì)乘客和司機(jī)的連連抱怨，滴滴也沒有作出反思。本身的補(bǔ)貼政策和所謂“基于大數(shù)據(jù)”管理系統(tǒng)規(guī)則的不透明，更是讓各種輿論質(zhì)疑滴滴收割用戶、壓榨司機(jī)。

企業(yè)經(jīng)營追求利潤(rùn)未來無可厚非，但如果基于壟斷地位，或是因?yàn)槿狈Ω?jìng)爭(zhēng)，變得唯利是圖，就喪失了基業(yè)常青的根本。評(píng)價(jià)一個(gè)商業(yè)模式要看同樣的社會(huì)資源，在哪一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作下，可以創(chuàng)造更高的價(jià)值，而資源就會(huì)自發(fā)地向它傾斜和聚焦。如果企業(yè)固守既得利益，很容易從創(chuàng)新者的角色，變成守舊的被顛覆者。所以與其聚焦競(jìng)爭(zhēng)，不如關(guān)注用戶。

第二，跳出美團(tuán)與滴滴之爭(zhēng)，企業(yè)更應(yīng)該思考線上企業(yè)與線下場(chǎng)景深度融合的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。

純線上的商業(yè)模式，除了已經(jīng)完成用戶社交關(guān)系遷移的微信，或是沉淀了大量用戶數(shù)據(jù)的應(yīng)用，其他絕大部分對(duì)用戶的黏性都非常差。這也是為什么阿里巴巴的淘寶和天貓已經(jīng)創(chuàng)造了萬億元市值，仍然擔(dān)心被京東顛覆的原因，更是美團(tuán)可以以簡(jiǎn)單粗暴的補(bǔ)貼再次殺入網(wǎng)約車市場(chǎng)的信心所在。

新一代的互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸，越來越多地融入了線下地推的力量和手法，互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)App早就只是一個(gè)提高效率、與用戶及時(shí)互動(dòng)的工具。借助資本優(yōu)勢(shì)、信息優(yōu)勢(shì)、品牌傳播優(yōu)勢(shì)、線上流量?jī)?yōu)勢(shì)，迅速搶占線下資源才是互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在該做的，也是下一步互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壁壘所在。

比如，滴滴早該利用資本優(yōu)勢(shì)、政府關(guān)系優(yōu)勢(shì)，保持補(bǔ)貼政策對(duì)傳統(tǒng)出租車企業(yè)的壓力，借此去收編各地的出租車公司（重點(diǎn)是經(jīng)營牌照），從而獲得地面部隊(duì)支撐，以及傳統(tǒng)出租車公司對(duì)司機(jī)管理方面的優(yōu)勢(shì)資源。從而用自己的技術(shù)去改造傳統(tǒng)出租車企業(yè)的經(jīng)營方式，提升全社會(huì)效率。線下企業(yè)存在這么久，自然有其價(jià)值與積累，誰能率先融合，誰就能搶占先機(jī)。

點(diǎn)評(píng)雙雄背后的比拼

為了爭(zhēng)奪BAT之后的“次級(jí)流量入口”，美團(tuán)與滴滴之戰(zhàn)是必然的。誰勝誰負(fù)可以從三個(gè)方面的比拼來看。

首先，商業(yè)模式的場(chǎng)景比拼。打車是連接出行、消費(fèi)場(chǎng)景之間的“中介需求”，而非“終極需求”。真正的“終極需求”是打車到達(dá)目的地要完成的事情。所以，滴滴在打車市場(chǎng)雖占據(jù)霸主地位，但依然屬于弱場(chǎng)景。而美團(tuán)的業(yè)務(wù)模塊豐富且大多為“終極需求”，屬于強(qiáng)場(chǎng)景。在不同強(qiáng)場(chǎng)景之間套進(jìn)去一個(gè)打車、在自己的服務(wù)版圖里增加一個(gè)模塊，進(jìn)行場(chǎng)景連接非常適合。

就打車業(yè)務(wù)而言，司機(jī)與乘客之間并沒有忠誠度，消費(fèi)者是使用Uber還是滴滴可能在于價(jià)格、營銷等。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給予更好的報(bào)價(jià)，司機(jī)和乘客都可能離開，護(hù)城河并不深。

其次，組織模式的代際區(qū)別。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代決定企業(yè)命運(yùn)的，除了商業(yè)模式，組織模式的優(yōu)劣才是真正的“勝負(fù)手”。

由于滴滴的業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)單一，使得他們選擇了傳統(tǒng)的科層制。采用大區(qū)的方式進(jìn)行全國劃片，進(jìn)行財(cái)務(wù)管控、人力管控和戰(zhàn)略管控，這種模式對(duì)于城市負(fù)責(zé)人權(quán)力下放的程度有限。所以，滴滴各模塊、各區(qū)域的負(fù)責(zé)人實(shí)際上是職業(yè)經(jīng)理人，這屬于一種“推動(dòng)型組織”，權(quán)力天然在后臺(tái)。

基于多區(qū)域、多業(yè)態(tài)發(fā)展的路徑，美團(tuán)走的是“平臺(tái)型組織”。從2016年10月至今，美團(tuán)力推“城市合伙人”計(jì)劃，涉及1 200個(gè)縣市。代理的范圍包括餐廳團(tuán)購、推廣、支付等業(yè)務(wù)，收入模式采用“團(tuán)購毛利分成+考核獎(jiǎng)金+其他產(chǎn)品收入”。這實(shí)際上是把團(tuán)購的直營城市轉(zhuǎn)為代理城市，打造平臺(tái)型組織。這是一種典型的“拉動(dòng)型組織”，圍繞用戶為中心，三權(quán)（財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)）天然在前臺(tái)，后臺(tái)只提供資源支持。

最后，企業(yè)家的戰(zhàn)斗實(shí)力。經(jīng)過多次互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)斗經(jīng)歷，王興也算是身經(jīng)百戰(zhàn)；而美團(tuán)也像一個(gè)天生好斗的戰(zhàn)士，骨子里就充滿了戰(zhàn)斗的基因。從“美團(tuán)外賣”“貓眼電影”“美團(tuán)酒店”，再到“美團(tuán)打車”，美團(tuán)也早已習(xí)慣挑選垂直的土壤，掀起戰(zhàn)爭(zhēng)。

程維雖也是經(jīng)過戰(zhàn)爭(zhēng)的人，但支撐他戰(zhàn)勝的原因，很大程度源于手里持有的牌?？梢哉f讓他在網(wǎng)約車市場(chǎng)勝出的原因并不是所謂的技巧，而是燒錢的果敢。這種大戰(zhàn)，比拼的是背后資本的實(shí)力。而優(yōu)質(zhì)的企業(yè)更看重的是人效指標(biāo)，燒錢、人海戰(zhàn)術(shù)等粗放式的打法，必然帶來低人效，甚至比傳統(tǒng)的線下商業(yè)模式人效還差。這浪費(fèi)的不僅僅是人工成本，更會(huì)讓企業(yè)失去發(fā)展的根本動(dòng)力。

相比美團(tuán)王興一路廝殺的戰(zhàn)斗經(jīng)歷，滴滴的程維則是資本助推的結(jié)果。從企業(yè)家的戰(zhàn)斗實(shí)力上來看，王興更具優(yōu)勢(shì)。

點(diǎn)評(píng)勝負(fù)，時(shí)間是關(guān)鍵

滴滴和美團(tuán)的這場(chǎng)戰(zhàn)役，其成敗的關(guān)鍵就在于時(shí)間。是打閃電戰(zhàn)還是打持久戰(zhàn)，將會(huì)對(duì)彼此的勝負(fù)有著決定性的影響。

1.比資本，滴滴估值近美團(tuán)的兩倍。任何互聯(lián)網(wǎng)之爭(zhēng)說到底都是資本的博弈，估值過百億元的Uber在中國僅燒了一年半就再無法堅(jiān)持。如果要打持久戰(zhàn)，估值僅300多億元的美團(tuán)絕不是估值600億元的滴滴的對(duì)手。

除了估值本身，在支出上，已開始盈利的滴滴也較美團(tuán)更有優(yōu)勢(shì)。眾所周知，滴滴是目前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域估值最高的未上市企業(yè)，現(xiàn)金儲(chǔ)備充足，花錢的渠道也一直集中在交通領(lǐng)域。但反觀近年不斷買買買的美團(tuán)，從酒店到網(wǎng)約車，每一項(xiàng)新領(lǐng)域都需要砸重金去培養(yǎng)用戶習(xí)慣，因此時(shí)間對(duì)美團(tuán)尤為可貴。

2.論技術(shù)，滴滴也更勝一籌。雖然跨界讓人驚喜，但跨界背后更需要技術(shù)上的實(shí)力。無論是外賣還是網(wǎng)約車，對(duì)于線路調(diào)度以及時(shí)間的把控都極為重要。滴滴的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在于線路成熟，功能豐富。網(wǎng)約車服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)，接口眾多，除了單一路線，還包括拼車等，對(duì)平臺(tái)功能是一大考驗(yàn)。滴滴過去幾年都浸淫在高強(qiáng)度的平臺(tái)系統(tǒng)中，技術(shù)顯然更加純熟。

3.談服務(wù)，用戶與員工同樣重要。目前，受制于國家對(duì)網(wǎng)約車的嚴(yán)格管控，像Uber剛進(jìn)中國時(shí)一樣網(wǎng)約車司機(jī)猛增的盛況幾乎不可能再現(xiàn)。如何從對(duì)方的陣營搶到更多司機(jī)，則成為關(guān)鍵。

去年年底，在網(wǎng)約車領(lǐng)域已占有90%絕對(duì)份額優(yōu)勢(shì)的滴滴宣布為司機(jī)提供保險(xiǎn)等服務(wù)，安了一把軍心。但對(duì)司機(jī)而言，任何保險(xiǎn)都比不上真金白銀來得更有說服力。尤其在美團(tuán)宣布對(duì)每日在線時(shí)長(zhǎng)達(dá)10小時(shí)的司機(jī)提供500元補(bǔ)貼之后，一個(gè)月1.5萬元的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)無疑是巨大的誘惑。

假設(shè)網(wǎng)約車司機(jī)由于利好都去了美團(tuán)，屆時(shí)用戶在滴滴面臨“無車可打”的困境時(shí)，自然也會(huì)轉(zhuǎn)投美團(tuán)的陣營。況且部分城市低至一分錢的超低打車價(jià)格，足夠彌補(bǔ)美團(tuán)調(diào)度與服務(wù)的不足。

所以，最終能夠決定這場(chǎng)大戰(zhàn)勝負(fù)的依舊是時(shí)間。打長(zhǎng)期戰(zhàn)，滴滴只需將美團(tuán)耗死，就能贏下戰(zhàn)役。但假如美團(tuán)能夠在短期內(nèi)迅速搶占市場(chǎng)，并引入投資，拿到燒錢的資本后再慢慢完善自己的技術(shù)，這場(chǎng)戰(zhàn)役的變數(shù)將會(huì)更大。

在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)越來越大的今天，也許滴滴和美團(tuán)從未想過完全搶占對(duì)方的市場(chǎng)，他們或許只想在對(duì)方的地盤中殺出一片天地。畢竟，4萬億元的中國餐飲市場(chǎng)中，外賣市場(chǎng)目前僅有2 000萬元。6 000多億元的網(wǎng)約車市估值中，現(xiàn)有的網(wǎng)約車規(guī)模也不過十分之一。將彼此的盤子做大，才能更好地分一杯羹。