宋杼宸

顛覆式技術(shù)的出現(xiàn)，對企業(yè)的運營管理來講，沖擊的不僅僅是原有的管理方法，更多的是思維和形成的理念。顛覆式創(chuàng)新意味著創(chuàng)造出“更簡單、更容易、更便宜”的商品而重新定義競爭格局，最后把原來的行業(yè)領(lǐng)先巨頭擠出市場。企業(yè)管理理念中必須要有與顛覆式創(chuàng)新實踐相匹配的方法論。

很多做的時間非常久、非常成功的企業(yè)，其實已經(jīng)“死”了好幾次，現(xiàn)在已經(jīng)不是當(dāng)年的它了。之所以還能存活下來，并不是企業(yè)避免了死去，而是它通過繁衍、業(yè)務(wù)的不斷更迭、時代的更迭而得到存活。核心不是“守”，而是“變”。

顛覆式技術(shù)，簡單地說就是創(chuàng)造出了一種世界上本不存在的新技術(shù)，并創(chuàng)造出一種新的應(yīng)用及工具，提升生產(chǎn)及使用效率，從而顛覆人們原本的使用習(xí)慣。例如，電燈取代煤油燈、汽車取代馬車、內(nèi)燃機取代蒸汽機，可以說都是婦孺皆知的顛覆式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新孕育著新的生機，伴隨著我們的過去、現(xiàn)在，直至未來。只要人類社會在發(fā)展，顛覆式創(chuàng)新就會永遠存在。每個巨人都有被擊敗的可能，富有創(chuàng)造力的個人和企業(yè)只要能準(zhǔn)確把握價值的轉(zhuǎn)移和變化，找到自己的定位，就可以找到顛覆式創(chuàng)新的機會。通過對市場的把握、對傳統(tǒng)思維的超越，組織創(chuàng)新資源，推出適合市場需求的新產(chǎn)品、新生產(chǎn)模式、新服務(wù)方式——就是顛覆式創(chuàng)新。

顛覆式創(chuàng)新是美國哈佛大學(xué)創(chuàng)新學(xué)教授Clayton Kristensen創(chuàng)建的管理學(xué)理論，他的主要論點是用戶會被更簡單、更容易、更便宜的產(chǎn)品所吸引。他認(rèn)為，顛覆式創(chuàng)新往往意味著創(chuàng)造出“更簡單、更容易、更便宜”的商品而重新定義競爭格局，最后把原來的行業(yè)領(lǐng)先巨頭擠出市場。

比如：20世紀(jì)美國人發(fā)明了計算機，計算機的發(fā)展也遵循了“簡單、容易、便宜”的軌跡，從 IBM 的大型機，到 DEC 的小型機，再到微軟開創(chuàng)的家用電腦時代，進而到我們現(xiàn)在的智能手機、移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人類社會中“更簡單、更容易、更便宜”的每一個進步，都是顛覆式創(chuàng)新帶來的結(jié)果。摩根斯坦利在2009年發(fā)布的移動互聯(lián)網(wǎng)報告稱，每一個技術(shù)周期都會帶來 10 倍的新增用戶，新公司往往會成為新的技術(shù)周期中的贏家，而之前的贏家則通常走下坡路。這就是創(chuàng)新型挑戰(zhàn)者對現(xiàn)時贏家的“顛覆”。

在未來若干年內(nèi)，最大的機會將會是大數(shù)據(jù)時代帶來的各種顛覆式創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)和任何一個行業(yè)的深度結(jié)合，各類學(xué)科的交叉溝通，都可以帶來“更簡單、更容易、更便宜”的“三更”解決方案。

獲取這種機會或者以此創(chuàng)造新的發(fā)展空間的前提，是企業(yè)管理的與時俱進。

總結(jié)國內(nèi)外顛覆式創(chuàng)新的成敗案例，可以看到顛覆式創(chuàng)新具備如下特征：

非競爭性。無論是新市場的破壞，還是低端市場的破壞，顛覆式創(chuàng)新并不與現(xiàn)有主流市場競爭者爭奪用戶，而是通過滿足新的現(xiàn)有主流產(chǎn)品的“非消費者”來求得生存與發(fā)展。當(dāng)顛覆式技術(shù)發(fā)展完善到一定程度，新產(chǎn)品性能的提高往往會自然吸引現(xiàn)有主流市場的顧客。這種非競爭性不會侵犯現(xiàn)有主流市場，而是使顧客脫離這個主流市場，進入新的市場領(lǐng)域。即通常所說的，“不知道敵人在哪里”。

初始階段的低端性。顛覆式創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新立足的市場基礎(chǔ)大不相同，一般而言，顛覆式創(chuàng)新立足于低端市場，而維持性創(chuàng)新占據(jù)的往往是高端市場，這一點反映出了顛覆式創(chuàng)新的本質(zhì)。如果顛覆式創(chuàng)新一開始就立足于現(xiàn)有的主流市場，那么這種創(chuàng)新就變成了維持性的了，即維持現(xiàn)有市場在位者的創(chuàng)新。也正因為顛覆式創(chuàng)新在初始階段的低端性，才使得它被現(xiàn)有主流市場的競爭者所忽略，采用顛覆式創(chuàng)新的新進入者才能夠避開現(xiàn)有高端市場的激烈競爭，從而成長壯大。正應(yīng)了“風(fēng)起于青萍之末”的說法。

簡便性。簡便使得使用者變得更為廣泛，并使產(chǎn)品的價格更加低廉，從而讓更多的人能夠用得起，這為顛覆式創(chuàng)新的發(fā)展提供了良好的市場條件，避免了過早夭折。同時，簡便也使得現(xiàn)有主流市場的競爭者對顛覆式創(chuàng)新不屑一顧。另外，簡便性也為創(chuàng)新的市場擴散提供了良好的條件。操作如果過于復(fù)雜將不利于顛覆式創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)中的擴散，這一特點實際上指出了顛覆式創(chuàng)新生存和發(fā)展的市場基礎(chǔ)。這正契合了人類懶惰的天性。

顧客價值導(dǎo)向性。顛覆式創(chuàng)新要能夠幫助顧客更好地完成工作。這表明了顛覆式創(chuàng)新的價值所在，即幫助顧客創(chuàng)造價值，以顧客價值為導(dǎo)向。缺少這一點，顛覆式創(chuàng)新就失去了存在的價值。這也是“助人者，天助之”的現(xiàn)實寫照。

顛覆式創(chuàng)新的特點，決定了企業(yè)和企業(yè)管理本身面臨著沖擊和挑戰(zhàn)。

組織要為顛覆式創(chuàng)新 創(chuàng)造新的機制

顛覆式技術(shù)往往源自顛覆式創(chuàng)新，而顛覆式創(chuàng)新需要有兩個必要條件：一是要有一個新的行業(yè)方向；另外，就是要有一個比較好的機制，主要是指資源分配的機制。通常顛覆式創(chuàng)新出現(xiàn)的領(lǐng)域或方向，在一開始其市場規(guī)模都比較小，都是以非主流的面貌出現(xiàn)，其在企業(yè)的收入以及企業(yè)已有的價值鏈上不是一個需要被重點關(guān)注的對象，從而容易成為企業(yè)內(nèi)部的非主流。既然是非主流，那么在位企業(yè)（未被顛覆、正在運行的企業(yè)）就不會或不愿以此作為自己的安身立命之本。

在位企業(yè)只專注于他們認(rèn)為該做的事情、主流的事情，如服務(wù)于最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤最誘人的產(chǎn)品項目。可以說，在位企業(yè)一直在走一條持續(xù)性創(chuàng)新的道路，而恰是這一經(jīng)營路線，為埋葬顛覆性的新技術(shù)制造了必要條件。這一悲劇之所以發(fā)生，是因為現(xiàn)有在位公司資源配置流程的設(shè)計總是以可持續(xù)創(chuàng)新、實現(xiàn)利潤最大化為導(dǎo)向的，這一設(shè)計思想最為關(guān)注的是現(xiàn)有顧客以及被證明了的市場面。

“三更”可以依靠顛覆式創(chuàng)新實現(xiàn)，亦可通過連續(xù)式創(chuàng)新的改進優(yōu)化來實現(xiàn)，而后者的成本代價小，所需能力要求相對較低。既然連續(xù)性創(chuàng)新也能夠?qū)崿F(xiàn)“三更”，企業(yè)何必還要去做風(fēng)險更大、不確定系數(shù)更大、成本更高的顛覆性創(chuàng)新？關(guān)鍵是：持續(xù)式創(chuàng)新與顛覆式創(chuàng)新的不同就在于，顛覆式創(chuàng)新更多地是用于從0到1的產(chǎn)品，也就是從無到有的產(chǎn)品。大企業(yè)也可能會搞顛覆式創(chuàng)新，但這與企業(yè)原有的戰(zhàn)略和資源配置等等會產(chǎn)生相應(yīng)的沖突，所以很多企業(yè)尤其是已經(jīng)成功的企業(yè)更多地是按照既定的路線去走。

已經(jīng)成功的企業(yè)想在顛覆式創(chuàng)新中取得成績，需要企業(yè)經(jīng)營者有巨大的勇氣。一般來講，支柱產(chǎn)業(yè)即使是雞肋，經(jīng)營者也不愿意進行顛覆式創(chuàng)新，而是尋求小步改進。但在位企業(yè)被顛覆則是早晚的事，如果不想被顛覆，也只有通過顛覆自己來實現(xiàn)新的變革。

為此，要分出一批與主流業(yè)務(wù)不相關(guān)的資源，按照一種新的機制去發(fā)展顛覆式創(chuàng)新領(lǐng)域：

——以新興企業(yè)身份在所謂非主流領(lǐng)域注入資源，明確行業(yè)新趨勢和正確的介入方式，從而獲得較好的發(fā)展。

——如果想實現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，一定要有兩套體系、兩套人馬，兩種機制。

——最需要采取的措施，就是把新生領(lǐng)域從企業(yè)內(nèi)部主流業(yè)務(wù)中徹底剝離出去，不要混著來，高管不要兼職。否則，現(xiàn)有主營收入業(yè)務(wù)的壓力會壓垮新興業(yè)務(wù)的成長。

管理要為顛覆式創(chuàng)新 融入新的方法論

世界經(jīng)濟的發(fā)展，歷經(jīng)農(nóng)業(yè)時代、工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代，各個時代依據(jù)其獲取資源的方式進行區(qū)分：農(nóng)業(yè)時代是區(qū)域性獲取資源、工業(yè)時代是跨區(qū)域獲取資源、互聯(lián)網(wǎng)時代是超時空獲取資源。互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的本質(zhì)是超時空的關(guān)系和鏈接，這和量子世界里“粒子和粒子的接觸是超時空的、粒子是場與場相互作用的結(jié)果”性質(zhì)相一致的。從這個層面來說，互聯(lián)網(wǎng)時代就是一個量子世界，因此可以依據(jù)量子力學(xué)中的經(jīng)典理論作為哲學(xué)指導(dǎo)，并產(chǎn)生出顛覆性創(chuàng)新的方法論。

顛覆式創(chuàng)新分為“以商業(yè)模式為核心”以及“以技術(shù)為核心”兩類，量子原理只適用于其中以技術(shù)為核心的顛覆式創(chuàng)新。所謂以技術(shù)為核心，是指該企業(yè)是擁有某種核心技術(shù)的，這種核心技術(shù)本身不產(chǎn)生顯性價值，而是由企業(yè)基于這種核心技術(shù)去開發(fā)出某一種產(chǎn)品或者解決方案，然后應(yīng)對或滿足某一個具體的市場需求以后，才能產(chǎn)生顯性價值。顛覆式創(chuàng)新因此才有意義。

這里的關(guān)鍵是：核心技術(shù)不產(chǎn)生顯性價值，必須借助市場，形成共生體——企業(yè)產(chǎn)品或解決方案與客戶或者市場需求存在于同一個價值假設(shè)和增長假設(shè)實現(xiàn)的時段中，是一種共生體狀態(tài)，我們稱之為“產(chǎn)品市場共生軌道”。產(chǎn)品和市場兩者相互引導(dǎo)、驗證、前行或者轉(zhuǎn)向，直至找到產(chǎn)品或解決方案與客戶或者市場需求匹配及共生的環(huán)境，一起成長并創(chuàng)造價值。因此，顛覆式創(chuàng)新是以核心技術(shù)為源頭的產(chǎn)品設(shè)計與市場開發(fā)共生直至產(chǎn)生新的價值體系的共生軌道的實踐活動。以技術(shù)為核心的顛覆式創(chuàng)新，就是要將企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品市場共生軌道，從而產(chǎn)生顯性價值。

基于量子力學(xué)的經(jīng)典理論，基于將核心技術(shù)轉(zhuǎn)化為滿足需求的顯性價值，企業(yè)管理理念中，必須要有與此相匹配的方法論——顛覆式創(chuàng)新四大原理。

第一原理：產(chǎn)品市場二象性原理

這一原理基于共生軌道概念，源于量子物理的波粒二象性。這一原理指出，顛覆式創(chuàng)新具有二象性——它既是產(chǎn)品創(chuàng)新也是市場創(chuàng)新，兩者相互迭代，成對出現(xiàn)。它既表現(xiàn)為一個產(chǎn)品創(chuàng)新問題，也表現(xiàn)為一個市場創(chuàng)新問題；它既是一門科技創(chuàng)新的學(xué)問，也是一門商業(yè)模式創(chuàng)新的學(xué)問。二象性強調(diào)顛覆式創(chuàng)新時產(chǎn)品設(shè)計與市場開發(fā)之間的探索關(guān)系，兩者需要相互影響、相互改變、同步測試、同步進展。因此，基于核心能力的概念設(shè)計、核心技術(shù)驗證、初始產(chǎn)品到迭代后產(chǎn)品，每一個階段都要求有產(chǎn)品與市場的雙向刺激，直到最后找到真正的共生軌道。這里，迭代速度、成本、同步開發(fā)、驗證和優(yōu)化是關(guān)鍵性元素。企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本，向縮短迭代周期、減少迭代次數(shù)要效率，以同步驗證和優(yōu)化保證尋找到正確的產(chǎn)品市場共生軌道，以此來實現(xiàn)對寶貴的時間和資源的最大化利用，消除創(chuàng)新產(chǎn)品的風(fēng)險。

第二原理：產(chǎn)品市場測不準(zhǔn)原理

這一原理指出，在顛覆式創(chuàng)新領(lǐng)域，對于顛覆式創(chuàng)新公司而言，確定的是核心技術(shù)或核心能力，不確定的是對應(yīng)的產(chǎn)品和市場。基于同一個核心技術(shù)或核心能力，可衍生很多種不同的可能性以及不同的價值體系，以及與此相關(guān)的、非常具體的產(chǎn)品及其對應(yīng)的、非常具體的市場。企業(yè)的責(zé)任，就是應(yīng)該盡可能多地挖掘這些可能的產(chǎn)品市場共生軌道，并確定這些共生軌道的能級。

測不準(zhǔn)原理強調(diào)企業(yè)應(yīng)以核心技術(shù)或核心能力的不同特征、不同側(cè)面的各種屬性和功能為基礎(chǔ)，盡可能地去探索各種產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用方向及產(chǎn)品市場共生軌道的可能性。要求企業(yè)不事先給自己限定邊界，不給自己確定無根據(jù)的技術(shù)目標(biāo)或應(yīng)用范圍，在頭腦風(fēng)暴的過程中不排除任何可能的方向，通過足夠的發(fā)散思維，挖掘出盡可能多的新技術(shù)應(yīng)用，通過海量思考的篩選與進化，以最終尋找到相匹配的理想客戶和市場類型，進而形成確定的成長驅(qū)動引擎。舉個淺顯的例子，光技術(shù)一般是指在光線的領(lǐng)域里發(fā)揮其作用，但是光可以有更多的應(yīng)用。比如光子門禁、光子支付、光子通信……到底哪個最適合，就需要“通過足夠的發(fā)散思維，挖掘出盡可能多的新技術(shù)應(yīng)用，通過海量思考的篩選與進化，以最終尋找到相匹配的理想客戶和市場類型，進而形成確定的成長驅(qū)動引擎”。這里會涉及市場、應(yīng)用、成本、商業(yè)模式……哪個應(yīng)用最終能成功，事先是測不準(zhǔn)的，需要足夠多的探索和研究。這就是“測不準(zhǔn)原理”。

第三原理：能級最低原理

這一原理指出，企業(yè)應(yīng)聚焦于能級最低的產(chǎn)品市場軌道。在物理學(xué)概念中，能級最低是指最穩(wěn)當(dāng)且能夠飽和的一種狀態(tài)。在企業(yè)界，則體現(xiàn)為產(chǎn)品應(yīng)用推廣阻力、產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)阻力與商業(yè)結(jié)構(gòu)阻力的綜合阻力最低。能級最低的產(chǎn)品市場軌道有這樣三個核心要素：在產(chǎn)品設(shè)計上適合核心技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮，同時又能容忍其劣勢的存在；在市場定位上最容易打動客戶，且在商業(yè)結(jié)構(gòu)上推廣阻力最小，同時市場容量盡可能大的產(chǎn)品市場領(lǐng)域。

圍繞能級最低原理，有兩個關(guān)鍵點。首先是“確定低能級的產(chǎn)品特征”。低能級產(chǎn)品的特征主要表現(xiàn)在四個方面：

一是“消災(zāi)解難”型，即目標(biāo)客戶想要完成某項工作，但是缺乏資金或技術(shù)，在現(xiàn)有的市場上又找不到簡單便宜的產(chǎn)品或解決方案；

二是“從零到一”型，即客戶會把顛覆式產(chǎn)品和“沒有產(chǎn)品可用”來作對比，這樣做的結(jié)果就是，他們很容易被取悅，即使顛覆式產(chǎn)品不如高價產(chǎn)品那么優(yōu)質(zhì)，他們也會購買；

三是“牛刀殺雞”型，即創(chuàng)新者們會將復(fù)雜的顛覆式技術(shù)，引入到簡單易用的顛覆式產(chǎn)品上，而這種“簡便性”使人們不需要花太多錢，也不需要接受任何培訓(xùn)就能輕松使用新產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了新的成長；

四是“動機爆款”型，即顛覆式創(chuàng)新通過發(fā)揮技術(shù)的獨特優(yōu)勢制造出全新的價值網(wǎng)絡(luò)，能夠在消費者的基本需求得到解決之后，更多滿足他們的其他動機，使其能夠在新的渠道購買新產(chǎn)品，在新的地點使用新產(chǎn)品，在新的層面得到新的滿足。

第二個關(guān)鍵點是要“確定低能級的商業(yè)策略”，這一點直接對應(yīng)顛覆式創(chuàng)新的“非競爭性”特征。策略主要分為以下四種：

一是暫避正面，主攻側(cè)翼。即不從正面進攻主流市場，而是從被主流市場忽略或無視的邊緣市場進入，以功能、屬性、便利、便宜的產(chǎn)品或服務(wù)方案，創(chuàng)造出局部無爭的局面，將主流價值網(wǎng)絡(luò)的客戶拉到顛覆式創(chuàng)新所創(chuàng)造的新的價值網(wǎng)絡(luò)中。

二是與其更好，不如不同。即不用競爭對手的方式去超越對手，不與主流市場的領(lǐng)先者比拼誰技術(shù)更好、成本更低，而是選擇自己擅長的領(lǐng)域、以自己的優(yōu)勢技術(shù)，用不同的產(chǎn)品和營銷方式進入。

三是巧妙設(shè)計，主動構(gòu)建。主動構(gòu)建全新價值網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)結(jié)構(gòu)，明確客戶紅線，即永遠不與客戶競爭。如果發(fā)現(xiàn)與客戶或者客戶內(nèi)部部門有競爭的話，則轉(zhuǎn)變策略——或者往上走，做更大級別的產(chǎn)品；或者往下走，做更低層級的東西，成為客戶對應(yīng)部門更底層的供應(yīng)商。

四是動態(tài)變化，敏感反應(yīng)。能級具有動態(tài)變化性，所有會影響到產(chǎn)品應(yīng)用推廣、影響到產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)、影響到商業(yè)結(jié)構(gòu)的事件，都有可能直接影響到已經(jīng)確定的能級大小。因此要養(yǎng)成對能級動態(tài)變化的敏感性，對所有影響能級變化的因素都要及時反應(yīng)，并及時做出相應(yīng)調(diào)整。

第四原理：能級躍遷原理

這一原理指出，在能級最低軌道的市場已取得優(yōu)勢并充分占領(lǐng)的情況下，必須通過構(gòu)建下一個能級軌道，才能擺脫創(chuàng)新者窘境以保持可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)某種產(chǎn)品或解決方案完全滿足了其相對應(yīng)的市場需求，且處于領(lǐng)先位置并達到或接近市場占有率極限時，顛覆式創(chuàng)新業(yè)務(wù)就會退化為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品市場價值僅由市場容量決定。在此軌道里繼續(xù)就此產(chǎn)品或解決方案所做的技術(shù)更新，屬于持續(xù)性創(chuàng)新，其擴張和不斷更迭是為了保住市場，而不能獲得更大的市場空間，更無法獲得超越這個市場以外的空間。為解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展將面臨的創(chuàng)新者窘境，擴大或超越市場空間并取得成功，仍然需要依據(jù)商業(yè)成功概率最大原理、即能級最低原理實施能級躍遷，即應(yīng)基于企業(yè)的核心能力進入除此軌道以外又與此相鄰的、新的能級最低的軌道，創(chuàng)造新的價值鏈，以此來抵消已有產(chǎn)品市場共生軌道萎縮、坍塌、瓦解的潛在危機。

固守相對飽和的市場，指望在一個軌道里面擴張和發(fā)展是錯誤的思維模式。繼續(xù)加大對技術(shù)更新的投入并不能帶來市場的擴大，新的發(fā)展將依賴于相鄰產(chǎn)品市場軌道的開辟與創(chuàng)造。遵循產(chǎn)品市場共生軌道原理、測不準(zhǔn)原理和能級最低原理，發(fā)現(xiàn)、培育、進入并占領(lǐng)新的利基市場，同時盡快形成領(lǐng)先優(yōu)勢來擴大新的市場及其容量，將是企業(yè)實現(xiàn)新的擴張和發(fā)展的必然選擇。企業(yè)從創(chuàng)新理念、組織機制和資源配置上，為“干好一個軌道，同時準(zhǔn)備下一個軌道”提供保障，以培育新的產(chǎn)品市場共生軌道，創(chuàng)造新的利基市場，實現(xiàn)下一個顛覆式創(chuàng)新。

顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)，對企業(yè)的運營管理來講，沖擊的不僅僅是原有的管理方法，更多的是思維和形成的理念。

原領(lǐng)先型企業(yè)往往因為既有的業(yè)務(wù)模式無法自我顛覆，而成為顛覆式創(chuàng)新的攔路虎，這幾乎是宿命。企業(yè)要顛覆自己是不可能的事，活下來的企業(yè)也是被別人顛覆后斷臂重生而已，GE、柯達、IBM、諾基亞等都是例子。諾基亞雖然也可能活下來，但被蘋果顛覆已是必然。IBM雖然也活了下來，但原有業(yè)務(wù)模式早被微軟顛覆了。

一代一代的技術(shù)、一代一代的產(chǎn)品、一代一代的生活方式，和一代一代的社會結(jié)構(gòu)，都在不斷進行顛覆，這是人類社會發(fā)展的主流?？咕茴嵏?，就是在抗拒人類社會發(fā)展的規(guī)律。所以只能考慮能不能進行自我革命和自我顛覆，而不要去想顛覆會不會發(fā)生。很多做的時間非常久、非常成功的企業(yè)，其實已經(jīng)“死”了好幾次，現(xiàn)在已經(jīng)不是當(dāng)年的它了。之所以還能存活下來，并不是企業(yè)避免了死去，而是它通過繁衍、通過業(yè)務(wù)的不斷更迭、時代的更迭而得到存活。核心不是“守”，而是“變”。蘋果其實沒有顛覆手機行業(yè)，它為全行業(yè)找到了進化的方向，但不幸的照相和音樂、游戲、咨詢、媒體等行業(yè)反而因為蘋果被顛覆了。顛覆=進化，抗拒顛覆=抗拒進化。因此，我們不是為顛覆而顛覆，而是為進化而自然顛覆。

人類歷史就是顛覆性創(chuàng)新的歷史。顛覆式創(chuàng)新是為人類設(shè)計一個全新的未來。