李存

[摘 要]當(dāng)前，外部市場波動、監(jiān)管成本上升、資產(chǎn)質(zhì)量受壓、同業(yè)競爭加劇等外部壓力，以及商業(yè)銀行自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型、尋求穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展等都對成本管理提出了更高的要求。本文剖析了商業(yè)銀行成本管理所面臨的緊迫形勢，指出當(dāng)前商業(yè)銀行成本管理中存在的主要問題與不足，進(jìn)一步立足實踐、面向業(yè)務(wù)，以“抓市場、調(diào)結(jié)構(gòu)、提效益、控風(fēng)險”為主旨，提出了銀行進(jìn)行資源配置與成本管理的對策。

[關(guān)鍵詞]成本管理；資源配置；商業(yè)銀行

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.08.001

[中圖分類號]F832.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）08-000-02

1 新時期商業(yè)銀行面臨更加緊迫的成本管理形勢

商業(yè)銀行處在高度復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中，行業(yè)競爭不斷加劇，金融監(jiān)管呈現(xiàn)趨嚴(yán)態(tài)勢，導(dǎo)致銀行經(jīng)營成本增加或效益減少。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）資金成本高導(dǎo)致凈利息收入減少。隨著同行業(yè)間存款業(yè)務(wù)爭奪日益激烈，銀行間大打存款“價格戰(zhàn)”，再加上美元進(jìn)入持續(xù)加息周期，都驅(qū)動銀行本外幣資金成本快速上漲，導(dǎo)致銀行利息凈收益空間明顯縮窄。

（2）銀行流動性成本要求不斷加碼。隨著巴塞爾協(xié)議Ⅲ的正式實施，對銀行提出流動性覆蓋比率（LCR）與凈穩(wěn)定資金比率（NSFR）等監(jiān)管要求，給銀行帶來了額外的流動性成本，也制約了銀行中長期資產(chǎn)的投放能力。

（3）資產(chǎn)質(zhì)量下降導(dǎo)致信貸成本持續(xù)承壓。近幾年來，受國際金融環(huán)境不穩(wěn)定及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”等影響，銀行資產(chǎn)質(zhì)量不斷劣化，不少銀行發(fā)生了不良案件，侵蝕了銀行盈利。同時，隨著IFRS 9會計準(zhǔn)則的全面實施，銀行減值損失模型將由“已發(fā)生損失模型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)期損失模型”，造成需計提金融資產(chǎn)未來12個月乃至整個存續(xù)期的預(yù)期信用損失，使信貸成本管控面臨壓力。

（4）資本成本壓力隨著資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而不斷增大。在傳統(tǒng)信貸驅(qū)動的經(jīng)營模式未能徹底轉(zhuǎn)變之前，銀行為完成盈利目標(biāo)以及保證市場份額，必須要保持一定速度的信貸投入，從而帶來風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)的超額增長，加劇了資本儲備消耗。同時，銀行資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)也不斷提高，如香港金管局宣布將自2019年將香港適用的逆周期緩沖資本（CCyB）提高到2.5%的高水平，使未來銀行業(yè)面臨的資本監(jiān)管壓力不斷加大。

2 商業(yè)銀行成本管理模式存在的問題

過去，商業(yè)銀行在資源配置導(dǎo)向上往往以搶占市場、做大規(guī)模等為主，管理方式側(cè)重于成本計劃和結(jié)果控制，不夠重視資源統(tǒng)籌管理、投入產(chǎn)出效率與成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，成本管理模式比較粗放和單一。隨著我國經(jīng)濟(jì)金融改革不的斷深化，以及銀行業(yè)自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型步伐的加快，原有的成本管理模式難以適應(yīng)發(fā)展需要，并且長期積累的問題也開始逐步顯現(xiàn)。

2.1 物化費用占比加大

物化費用主要是房屋等固定資產(chǎn)的折舊、攤銷、租賃、管理和修理等費用支出。近年來，房價、租金與人力成本等增長較快，而由于銀行在增設(shè)網(wǎng)點、加大設(shè)備購置、改善經(jīng)營環(huán)境等方面的投入沖動，帶來物化費用持續(xù)攀升，對于整體營業(yè)費用的剛性擠占加大。

2.2 運營費用增速加快

隨著互聯(lián)網(wǎng)與金融科技的飛速發(fā)展，近年來銀行在信息科技與智能化建設(shè)方面的投入不斷增加，各類軟硬件維護(hù)與科技服務(wù)費用快速增長。由于此類費用較其他費用的壓降彈性低、空間小，成本控制難度較大，使運營費用增速加快。

2.3 成本要素核算不夠全面

目前，多數(shù)銀行引入了經(jīng)濟(jì)增加值EVA指標(biāo)，在模式上覆蓋了資金成本、費用成本、稅務(wù)成本、風(fēng)險成本和資本成本等。但在實踐中，往往只在機(jī)構(gòu)、部門等報告主體層面能夠?qū)崿F(xiàn)全成本要素核算，對產(chǎn)品、客戶等精細(xì)維度則難以準(zhǔn)確反映全部成本。

2.4 成本分析不夠精細(xì)和深入

目前，各家銀行都開展了定期經(jīng)營業(yè)績分析與專題財務(wù)分析，但成本分析主要局限于財務(wù)數(shù)據(jù)變動方面，對成本行為、成本結(jié)構(gòu)的持續(xù)監(jiān)測還不夠精細(xì)。同時，成本分析也未能真正做到對成本變化背后的動因及其隱含的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)和業(yè)務(wù)特點進(jìn)行深入分析。

2.5 財務(wù)資源投入的后評價不足

對于重要項目（如業(yè)務(wù)外包等）的投入情況、實際收益及其缺口的分析不夠全面、及時，甚至“一投了之”。同時，商業(yè)銀行未能及時有效地開展相關(guān)的資源配置的有效性評價，造成成本節(jié)約效果不顯著，甚至導(dǎo)致實際承擔(dān)成本水平不降反升。

3 新時期商業(yè)銀行進(jìn)行資源配置及成本管理的策略

面對金融市場改革深化、金融監(jiān)管從嚴(yán)趨緊、金融科技飛速發(fā)展和金融服務(wù)需求顯著變化等新態(tài)勢，商業(yè)銀行在資源配置中應(yīng)以“抓市場、調(diào)結(jié)構(gòu)、提效益、控風(fēng)險”作為主基調(diào)，更加關(guān)注成本動因與投入產(chǎn)出情況，加快成本管理理念轉(zhuǎn)型與工具升級。同時，商業(yè)銀行要努力打造與戰(zhàn)略導(dǎo)向相匹配、與監(jiān)管相承接、與業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的成本管理模式，支持銀行各項業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷提高資源投入產(chǎn)出效率。

3.1 資源合理配置方面

在資源合理配置方面，銀行要構(gòu)建戰(zhàn)略匹配型財務(wù)資源配置體系，堅持立足服務(wù)本源戰(zhàn)略，不斷加大在客戶資源拓展、維護(hù)和利用方面的資源投入，不斷加大對產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)化的資源配置力度，注重服務(wù)隊伍與渠道建設(shè)，提升金融服務(wù)能力。同時，銀行要支持金融科技轉(zhuǎn)型，提高移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、人工智能等方面的資源投入，并對重點項目實施清單制管理，以專項費用模式予以支持。

3.2 費用結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面

在費用結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，銀行應(yīng)在保持費用投入與盈利增長總體匹配的基礎(chǔ)上，通過完善固定資產(chǎn)全面預(yù)算管理控制固定資產(chǎn)總量，加強(qiáng)低效、無效資產(chǎn)盤活，加快閑置固定資產(chǎn)處置，壓降低效、無效業(yè)務(wù)外包項目等實際措施，加大對物化、外包等費用的管控力度，壓降的成本空間用于支持營銷費用投入。并且，銀行對于營銷費用應(yīng)當(dāng)實施精準(zhǔn)投放，尤其注重加大直接回饋至客戶本身的營銷活動費用，以提高費用資源面向客戶和產(chǎn)品的指向性。

3.3 成本管理方面

在成本過程管理上，銀行要對各類成本行為做到持續(xù)監(jiān)測、精細(xì)分析、及時調(diào)控，細(xì)研成本變化背后的動因及其隱含的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)和業(yè)務(wù)特點，針對所發(fā)現(xiàn)的問題與隱患及時提出警示與建議，反饋在下一階段的資源配置調(diào)整中并進(jìn)行跟蹤落實，以更好地控制成本動因，優(yōu)化全行成本統(tǒng)籌管控成效。針對戰(zhàn)略項目投入周期長、短期內(nèi)回報水平較低，甚至不盈利的特點，應(yīng)當(dāng)選擇適當(dāng)?shù)膬r值評估模型，重視其對全行戰(zhàn)略布局的意義與長期價值創(chuàng)造能力，降低短期投入產(chǎn)出的權(quán)重。銀行主要成本項目成本動因與投入產(chǎn)出見表1。

3.4 運營成本管控方面

在運營成本管控方面，銀行要結(jié)合國際化經(jīng)營布局推進(jìn)情況，綜合考慮不同國家或地區(qū)之間有關(guān)資金、產(chǎn)品、政策和管理等方面的差異帶來的成本影響，盡量避免各經(jīng)營機(jī)構(gòu)“單打獨斗”帶來的基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)建設(shè)和資源浪費。在監(jiān)管允許的前提下，銀行要將具有較強(qiáng)專業(yè)性、可移植性的中后臺服務(wù)進(jìn)行整合升級，建立若干全球功能中心或區(qū)域功能中心，如籌資中心、審批中心、清算中心和科技研發(fā)中心等，統(tǒng)一為集團(tuán)機(jī)構(gòu)提供資金調(diào)配、授信審批、清算處理和系統(tǒng)開發(fā)等共享式服務(wù)，從集團(tuán)層面提升運作效率和節(jié)約運營成本。

3.5 信貸成本壓降方面

在信貸成本壓降方面，銀行要始終從客戶源頭出發(fā)，切實提高對客戶實質(zhì)風(fēng)險的識別、審查、控制能力，加大風(fēng)險貸款的逐筆排查力度和責(zé)任機(jī)制，嚴(yán)密監(jiān)測分析貸款質(zhì)量分級遷徙情況，嚴(yán)控不良貸款新增和撥備成本增加。同時，銀行要平衡好資產(chǎn)質(zhì)量控制與實際財務(wù)承受能力，合理分配核銷資源，并在加大不良資產(chǎn)清收轉(zhuǎn)化力度的同時加強(qiáng)資產(chǎn)處置的價格管理，對于打包出售的不良資產(chǎn)，要防范價格偏低的風(fēng)險。

3.6 稅務(wù)成本控制方面

在稅務(wù)成本控制方面，部分銀行在“營改增”實施后還存在進(jìn)項稅額抵扣不充分、稅務(wù)管理流程不銜接等問題，對此銀行要在提高定價、保障盈利的同時，進(jìn)一步挖掘“營改增”帶來的節(jié)支空間。銀行要在科學(xué)進(jìn)行供應(yīng)商選擇、集中采購報價評審的基礎(chǔ)上，確保合法取得增值稅專用發(fā)票進(jìn)行抵扣，爭取提高抵扣比例。完善涉稅崗位人員隊伍建設(shè)，提高崗位人員的專業(yè)素質(zhì)，確保準(zhǔn)確掌握相關(guān)稅務(wù)政策和要求。此外，銀行可考慮采取適當(dāng)?shù)募畲胧?，比如：在績效考評體系中增設(shè)“取得進(jìn)項發(fā)票的費用支出占比”指標(biāo)等，有效引導(dǎo)全行合規(guī)進(jìn)行稅費節(jié)支。

3.7 資本成本節(jié)約方面

在資本成本節(jié)約方面，銀行通過深化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)管理，變資產(chǎn)存量經(jīng)營為流量經(jīng)營，用好增量、盤活存量，利用資產(chǎn)交易、資產(chǎn)證券化等手段，有效降低資本占用，提升綜合收益水平。在金融市場全面開放的前提下，銀行可以發(fā)展延伸資管、投行、私銀等綜合化產(chǎn)品線，綜合平衡風(fēng)險與收益，以較小資本占用撬動更多業(yè)務(wù)資源，實現(xiàn)由資產(chǎn)持有行向資產(chǎn)管理行的角色轉(zhuǎn)變，走資本節(jié)約型發(fā)展道路。