摘 要:在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中,企業(yè)控制權(quán)爭奪事件時(shí)有發(fā)生,而近年房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科也陷入了不斷升級(jí)的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)。萬科與寶能系控制權(quán)爭奪的典型案例啟示我們,對(duì)于業(yè)績優(yōu)良、前景向好的上市公司而言,若想不被惡意收購,就要防范于未然,通過制定管理戰(zhàn)略,提前建立防火墻,以保護(hù)公司的控制權(quán)。在2015年底,寶能集團(tuán)動(dòng)用巨額資金增持地產(chǎn)龍頭萬科企業(yè)股份有限公司(以下簡稱"萬科")的股權(quán),引發(fā)了與萬科的控制權(quán)之爭。在我國資本市場(chǎng)迅猛發(fā)展的背景下,萬科作為上市公司受到資本市場(chǎng)運(yùn)作模式的影響和沖擊,是上市公司在發(fā)展過程中都可能遇到的問題。
關(guān)鍵詞:資本市場(chǎng);收購;公司治理
一、背景
(一)我國資本市場(chǎng)的現(xiàn)狀
在我國資本市場(chǎng)中,股權(quán)分置現(xiàn)象的產(chǎn)生有著特定的經(jīng)濟(jì)條件和制度背景。控制權(quán)和所有權(quán)由于不能自由流通,導(dǎo)致同股不同權(quán),造成股東利益實(shí)現(xiàn)機(jī)制不同,以至于在資本市場(chǎng)運(yùn)行中出現(xiàn)了大股東損害中小股東利益的諸多問題。資本市場(chǎng)本質(zhì)上是一個(gè)信息流通的市場(chǎng)。企業(yè)集團(tuán)作為公眾公司一旦上市,必然面臨著股權(quán)的流通,股權(quán)的分散是上市公司的一個(gè)天然生態(tài)。由于實(shí)際控制人控制股權(quán)比例較低,加上股權(quán)分散的特點(diǎn),易出現(xiàn)爭奪控制人的情況,因此即使一些公司存在名義上的實(shí)際控制人,也會(huì)存在實(shí)際控制人易主的可能。
(二)寶能系概況
寶能系是指以寶能集團(tuán)為中心的資本集團(tuán)。公開資料顯示,深圳市寶能投資集團(tuán)有限公司,是寶能系的核心。寶能集團(tuán)旗下包括綜合物業(yè)開發(fā)、金融、現(xiàn)代物流、文化旅游、民生產(chǎn)業(yè)等五大板塊,下轄寶能地產(chǎn)、前海人壽、鉅盛華、廣東云信資信評(píng)估、粵商小額貸款、深業(yè)物流、創(chuàng)邦集團(tuán)、深圳建業(yè)、深圳寶時(shí)惠電子商務(wù)、深圳民鮮農(nóng)產(chǎn)品多家子公司。在寶能控股制定的2015年-2019年的五年發(fā)展規(guī)劃中,其對(duì)自身的愿景定位是房地產(chǎn)行業(yè)綜合物業(yè)開發(fā)和運(yùn)營的領(lǐng)跑者。
(三)萬科集團(tuán)概況
萬科企業(yè)股份有限公司,簡稱萬科或萬科集團(tuán),在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室(World Brand Value Lab)編制的2010年度《中國品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第19位,品牌價(jià)值已達(dá)635.65億元。1988年萬科才開始涉足房地產(chǎn)業(yè)。在這前面的四年,可以看成是企業(yè)資本積累的階段。企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)過有效的內(nèi)部傳播,獲得員工的認(rèn)同并為之奮斗,是一個(gè)團(tuán)隊(duì)走向成功的基礎(chǔ)。這種初始的企業(yè)價(jià)值觀確立,直接影響到萬科未來發(fā)展整個(gè)過程中的品牌形成和發(fā)展。
四、寶能系收購萬科股份的反思
(一)萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散
一直以來,股權(quán)高度分散的公司都是資本市場(chǎng)上的“列強(qiáng)”們覬覦的目標(biāo)。萬科不僅是一個(gè)典型的大眾持股的公司,而且管理層持股比例僅為1%。在寶能系發(fā)動(dòng)攻擊之時(shí),前十大股東中除華潤持股超過10%以外,其他股東的持股比例都非常低。這為寶能系搶占萬科大股東地位創(chuàng)造了有利的條件。第一大股東華潤股份持股比例為15%,由此來看,年銷售額過千億的房地產(chǎn)行業(yè)龍頭,只需要200多億元就能獲得大股東的地位。寶能系怎會(huì)輕易放棄如此良機(jī)?
(二)萬科內(nèi)部防御措施存在漏洞
萬科公司章程存在漏洞。董事會(huì)投票權(quán)與企業(yè)控制權(quán)具有直接關(guān)系,但是萬科管理層在控制董事會(huì)方面不具優(yōu)勢(shì)。首先,萬科公司章程中的萬科同種類的每一股份應(yīng)當(dāng)具有同等權(quán)利,意味著萬科是同股同權(quán),董事長在面臨惡意收購時(shí)沒有一票否決權(quán),相當(dāng)于拱手將公司控制權(quán)交付給資本市場(chǎng)。其次,據(jù)萬科章程第97條和121條,萬科董事全部由股東提名,股東可以中途隨時(shí)更換任期未滿的董事。也就是說,王石沒有像阿里巴巴那樣的創(chuàng)始人對(duì)公司大部分董事的提名權(quán)。萬科創(chuàng)始人無法掌控董事會(huì)從而喪失對(duì)公司的控制權(quán)。
(三)監(jiān)管部門對(duì)資本市場(chǎng)資金來源的管控不規(guī)范
寶能系旗下的鉅盛華公司通過九個(gè)資管計(jì)劃,組織了資金,形成了一致行動(dòng)人,完成了股權(quán)收購。資管產(chǎn)品在全世界是一個(gè)成熟的金融工具,但是在中國被應(yīng)用到了極致,而且發(fā)生了異化。資管計(jì)劃的本質(zhì)應(yīng)是集合投資計(jì)劃,但是分業(yè)監(jiān)管的各項(xiàng)規(guī)定使它可以成為通道,層層嵌套,延長了信用鏈,產(chǎn)生了異化。我們可以看一下國際并購市場(chǎng)上是如何進(jìn)行杠桿收購的。杠桿收購是并購常用工具,但是中國沒有一個(gè)暢通的、合法的渠道來實(shí)現(xiàn)這種杠桿的并購,于是大家就把所有的杠桿都加到了資管計(jì)劃當(dāng)中去。
(四)央企濫用職權(quán)、不作為
華潤在萬科的黯然出局,說明了即便貴為央企,也不能隨意妄為,更不能與市場(chǎng)上興風(fēng)作浪的資本投機(jī)大鱷扯得不清不楚,成為別人的遮擋與工具。更不必說華潤的現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)們只是國有股權(quán)的代理人,既不能利用權(quán)力中飽私囊,也不能濫用職權(quán),意氣任性。
五、對(duì)萬科集團(tuán)應(yīng)采取的對(duì)策建議
(一)優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu),尤其是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)
股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ),萬科股權(quán)過于分散的弊端為我們敲響了警鐘。首先,保持具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的股權(quán)是控制公司最基本且最有效的方法。其次,公司可以制定合理股權(quán)設(shè)置方案。如發(fā)行優(yōu)先股進(jìn)行定制保護(hù)創(chuàng)始股東的權(quán)利,既可以汲取多樣化的資金,又能獲得創(chuàng)始股東的支持;對(duì)于公司員工和中小股東可以考慮發(fā)行認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券,這樣既可以調(diào)動(dòng)員工積極性,又能增加公司價(jià)值。
(二)建立完備的規(guī)章制度,完善的公司章程
完善的公司章程,適當(dāng)保護(hù)創(chuàng)始人的特殊決策權(quán)。公司創(chuàng)始人于公司創(chuàng)立之初注入的公司文化、發(fā)展規(guī)劃等一系列的戰(zhàn)略安排對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展具有舉足輕重的作用,公司章程要適當(dāng)?shù)乇Wo(hù)創(chuàng)始人的特殊決策權(quán),比如增加董事長的提名權(quán)、預(yù)留董事會(huì)席位、增加新股東更換董事的難度等。同時(shí)這種特殊決策權(quán)也需要加以限制并正確引導(dǎo),避免由于個(gè)人失策而貽誤公司發(fā)展。
(三)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制措施,從內(nèi)部提升防御能力
收購是公司經(jīng)營過程中容易遇到的問題,也不排除被惡意收購的可能性。對(duì)此,提前做好準(zhǔn)備,由內(nèi)而外防范惡意收購尤為重要。被收購方做好充沛的反收購資金準(zhǔn)備,可在恰當(dāng)之時(shí)反向收購收購者公司,迫使惡意收購者放棄原來的收購計(jì)劃。其次,在法律約束條件下實(shí)施毒丸計(jì)劃。當(dāng)收購方占有的股份已經(jīng)達(dá)到10% 到 20% 時(shí),可利用大量低價(jià)增發(fā)新股來保護(hù)自己的控股權(quán)。
(四)善用反惡意收購策略
上市公司應(yīng)認(rèn)真研究市場(chǎng),適時(shí)實(shí)施相應(yīng)的反收購策略。“分期分級(jí)董事會(huì)”技術(shù)。即事先規(guī)定公司每年只能變換少部分董事,即使收購者持有目標(biāo)公司一半以上股權(quán),卻依然無法控制企業(yè)。高級(jí)股票集中到管理層手中時(shí),出價(jià)方即使收購了流通在外的所有普通股也無法控制董事會(huì)。邀請(qǐng)“白衣騎士”。當(dāng)收購行動(dòng)開始后,公司邀請(qǐng)與自身有良好關(guān)系的公司以“第三者”身份以較高的價(jià)格對(duì)付此項(xiàng)收購行為,加大收購難度,迫使惡意收購方打消收購念頭。
五、總結(jié)
萬科的股權(quán)分散,公司管理層沒有公司控股權(quán),類似情況在中國上市公司中不是特例,例如格力電器也是這樣。與萬科一樣,格力電器能夠稱雄世界空調(diào)行業(yè),主要功績應(yīng)該歸于董明珠管理團(tuán)隊(duì)。而董明珠管理團(tuán)隊(duì)與王石郁亮管理團(tuán)隊(duì)一樣,沒有公司控股權(quán)。監(jiān)管部門必須具體實(shí)施功能監(jiān)管和審批職責(zé),盡快形成支持并購業(yè)務(wù)健康發(fā)展的完備金融制度和政策。在寶能收購萬科股份的資金來源是否合法的問題上,金融監(jiān)管部門不能模棱兩可,也沒有回避回答這個(gè)問題的余地。資本市場(chǎng)必須有法治規(guī)范和功能導(dǎo)向,不能將有規(guī)未依、執(zhí)法寬弛的不正常當(dāng)成不違規(guī)的通行證。對(duì)實(shí)踐中出現(xiàn)的新問題則要及時(shí)修補(bǔ)籬笆、完善規(guī)則,而不能放任縱容。
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作者簡介:
赫嘉乾,1994年6月30日,女 ,遼寧省鞍山市人,專業(yè):會(huì)計(jì)專碩,研究方向: 財(cái)務(wù)管理.