劍指精品 未來可期

占地面積局限，周圍大醫(yī)院林立，因地制宜，“劍指精品”是廣東藥科大學(xué)附屬第一醫(yī)院的坐標(biāo)。

廣東藥科大學(xué)附屬第一醫(yī)院（以下簡稱“廣藥附一院”），歷時68個春秋，曾經(jīng)歷醫(yī)海沉浮，有著多個歷史節(jié)點。

它的前身為鐵路系統(tǒng)醫(yī)院，名為廣州鐵路中心醫(yī)院，曾一度輝煌，早在1993年被評為廣東省首批“三甲”醫(yī)院。然而，受企業(yè)醫(yī)院轉(zhuǎn)制政策的影響，醫(yī)院一度沉淪，直至2004年，正式移交給廣東藥學(xué)院，成為其附屬醫(yī)院，自此，醫(yī)院開啟了發(fā)展的“新時代”。

性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，自然著眼點也將隨之變動。作為企業(yè)醫(yī)院，只須為鐵路系統(tǒng)內(nèi)的職工做好醫(yī)療保障即可。而作為大學(xué)附屬醫(yī)院，則需要醫(yī)教研同時發(fā)展。

新的需求更是考驗著管理者的智慧。

與醫(yī)院節(jié)點吻合的是，恰逢醫(yī)院邁向新階段之初的2005年，潘宣開始走上醫(yī)院管理層，被選為副院長，負(fù)責(zé)后勤。其間，他果斷拆除承載醫(yī)院后勤的低矮建筑，把洗衣房、保潔等引入了社會化，為醫(yī)院奠定了節(jié)能的大格局。

2013年7月，擔(dān)任8年后勤副院長的潘宣，被委以重任，成為廣藥附一院新一任院長。上任之初，潘宣就以宏大的視野，重新對龐大而復(fù)雜的大學(xué)附屬醫(yī)院定下基調(diào)——打造“精品醫(yī)院”。重新定位的前提恰是他多年磨礪和積淀的厚積薄發(fā)。

上任之初，潘宣就以宏大的視野，重新對龐大而復(fù)雜的大學(xué)附屬醫(yī)院定下基調(diào)——打造“精品醫(yī)院”。重新定位的前提恰是他多年磨礪和積淀的厚積薄發(fā)。

打破常規(guī)獲新生

轉(zhuǎn)制之初，企業(yè)醫(yī)院總要經(jīng)歷新舊交替的困難時期，廣藥附一院也不例外，多項工作亟待復(fù)興。

據(jù)潘宣介紹，當(dāng)時，導(dǎo)致醫(yī)院困難的原因大致有四方面：其一，轉(zhuǎn)制前，鐵路系統(tǒng)對醫(yī)院的投資就呈下降之勢；其二，轉(zhuǎn)制對職工帶來不安；其三，囿于不再把企業(yè)的患者局限于系統(tǒng)內(nèi)醫(yī)院，以及醫(yī)保的定點報銷制度實施，醫(yī)院原有患者流失嚴(yán)重；其四，醫(yī)院與廣東藥學(xué)院處于磨合期等，均導(dǎo)致醫(yī)院一度停滯不前，甚至每況愈下。

舊疾加新傷，一時間，廣藥附一院各方面都呼喚著一種新的力量，能夠提升服務(wù)，吸引患者回流。潘宣就是在這樣的情況下履新副院長一職，主管后勤。

實際上，他的管理才華早在擔(dān)任口腔科主任期間就得以展現(xiàn)。

1997年，作為口腔科主任，潘宣就發(fā)起了一場績效變革。當(dāng)時，與其他企業(yè)醫(yī)院一樣，鐵路局醫(yī)療制度采用的是低水平的全保制度，即按職工人頭給醫(yī)院撥付衛(wèi)生經(jīng)費。在醫(yī)院內(nèi)部，采納的是“大鍋飯”分配機(jī)制。

“在這樣的機(jī)制下，干多干少一個樣，醫(yī)務(wù)人員很難提高診療的積極性?！迸诵嬖V《中國醫(yī)院院長》，當(dāng)時，醫(yī)院的經(jīng)營狀況很不樂觀，患者看病長時間等待現(xiàn)象嚴(yán)重。

眼光敏銳的潘宣在做醫(yī)師時就注意到，“在一天診治3個患者和一天診治10個患者，收入一樣”的“大鍋飯”分配制度下，人的惰性自然就占了上風(fēng)。深諳醫(yī)護(hù)人員心理的潘宣開始捉摸如何打破常規(guī)。

打造一個良性的運營機(jī)制，打破平均主義，讓醫(yī)務(wù)人員自發(fā)地改掉“等靠要”思想，增強(qiáng)服務(wù)意識和競爭意識。為此，潘宣制定了一套績效考核方案，得到了當(dāng)時院領(lǐng)導(dǎo)的首肯。

他以打分的方式將科室收入分解為分?jǐn)?shù)，根據(jù)工作量和滿意度，以及對下級醫(yī)生指導(dǎo)、發(fā)表SCI等量化為分?jǐn)?shù)。

潘宣笑著回顧當(dāng)年的變化:政策實施半年后，庫存患者就沒有了，患者再也不用像以前那樣等待幾個月了，甚至為了贏得患者好評，醫(yī)生會到科室門口迎接患者；出現(xiàn)了哪個醫(yī)生服務(wù)好，患者就找誰看病的現(xiàn)象。

“當(dāng)時的績效改革，猶如當(dāng)年的農(nóng)田包產(chǎn)到戶對農(nóng)村發(fā)展帶來的變化一樣。大家的積極性高漲，口腔科的業(yè)務(wù)量翻翻增長，遙遙領(lǐng)先于其他科室?！敝钡浆F(xiàn)在，口腔科還在使用潘宣當(dāng)年設(shè)計的績效方案。

“希望能像改革口腔科一樣改革醫(yī)院”，是當(dāng)時不少職工對潘宣的希冀。

事實證明，潘宣沒有讓大家失望。

2005年，廣藥附一院里還采用陳舊的鍋爐取暖，粗黑的煙囪、碩大的煤堆；還有低矮的洗澡房、洗衣房等離散在院內(nèi)。

“這些陳舊的設(shè)施既低效，又影響醫(yī)院形象。這在當(dāng)時也是醫(yī)院的一大痛點?！?/p>

考察后，潘宣用較現(xiàn)代的空氣能節(jié)水器替代了陳舊的鍋爐，僅這一項就比原來節(jié)能了70%。與此同時，他大膽引入社會資本，將洗衣房、保潔外包給了企業(yè)。

“洗澡房、洗衣房改造后，補貼醫(yī)療之需，成為了現(xiàn)在的高壓氧艙及營養(yǎng)科，后勤樓成了腫瘤樓?！迸诵χ附o記者看。

自此，廣藥附一院奠定了未來十幾年節(jié)能的大格局。在近來的一次評比中，廣藥附一院的能耗在廣州市級醫(yī)院最低。

時勢造英雄，英雄亦能造時勢。在一系列打破常規(guī)的舉措下，廣藥附一院獲得了新生。

“成為員工施展才華、實現(xiàn)個人夢想的理想平臺；成為學(xué)校教學(xué)、科研的重要力量和學(xué)校騰飛的引擎之一；成為醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中一支受重視的生力軍?！?/p>

——廣東藥科大學(xué)附屬第一醫(yī)院院長 潘宣

凝聚文化讓一加一大于二

2013年，廣藥附一院已從轉(zhuǎn)制中緩過勁來，實行醫(yī)院、臨床醫(yī)學(xué)院一體化管理，逐步進(jìn)入良性發(fā)展軌道。作為醫(yī)院管理者,發(fā)揮醫(yī)院和臨床醫(yī)學(xué)院的聯(lián)合之勢，展平臺之力，是潘宣給自己設(shè)定的責(zé)任和追求。

在競聘演講上，潘宣言辭懇切，勾勒他心中未來的醫(yī)院?！俺蔀閱T工施展才華、實現(xiàn)個人夢想的理想平臺；成為學(xué)校教學(xué)、科研的重要力量和學(xué)校騰飛的引擎之一；成為醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中一支受重視的生力軍?！?/p>

實現(xiàn)勾勒的目標(biāo)談何容易，擺在潘宣面前的第一個挑戰(zhàn)就是，大學(xué)與醫(yī)院如何凝成一條心，并為一股繩兒。

廣東藥學(xué)院前身系創(chuàng)建于1958年的廣東省衛(wèi)生干部進(jìn)修學(xué)院，后更名為廣東藥科大學(xué)，一直以來，以藥為主；曾因無附屬醫(yī)院，停招醫(yī)學(xué)生。在這樣的背景下，廣東藥科大學(xué)儲存的醫(yī)學(xué)人才有限。而廣藥附一院因此前為企業(yè)醫(yī)院，多以滿足職工醫(yī)療需求為主，科研水平相對較差。

以上原因，導(dǎo)致雙方均有一定程度的誤解和隔閡。安撫雙方情緒、凝心聚力是當(dāng)時亟待解決的問題。

“唯有文化，能凝聚廣東藥科大學(xué)和醫(yī)院之力?！迸诵颉吨袊t(yī)院院長》分享著他的思考結(jié)晶。于是，廣藥附一院開始“凝結(jié)院訓(xùn)”，打造醫(yī)院文化軟實力。

“文化是實質(zhì)是員工的行為文化，我們發(fā)動全體職工投票，寫出他們心中的關(guān)鍵詞，然后從中選出高頻詞，凝練出‘崇德、仁愛、博學(xué)、至臻’的院訓(xùn)?！?/p>

來院者走進(jìn)廣藥附一院，均可在通往門診樓的左側(cè)宣傳欄內(nèi)，看到‘崇德、仁愛、博學(xué)、至臻’的院訓(xùn)及寓意。

對此，作為院長的潘宣自有一番解釋：德包括人的道德和從業(yè)的醫(yī)德，是醫(yī)者的道德底線，崇德寓意尊崇高尚品德，厚德載物；仁愛，倡導(dǎo)員工對患者、醫(yī)院對員工、醫(yī)院與社會之間都要有仁愛之心、和合共生；博學(xué)，寓指醫(yī)務(wù)人員要有廣博的知識，才能更好地為患者服務(wù)、為學(xué)子傳道授業(yè)，體現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)教研的緊密結(jié)合；至臻，強(qiáng)調(diào)盡善盡美，精益求精。

同時，醫(yī)院推出“六精管理模式”：精準(zhǔn)定位、精工理念、精益管理、精湛技術(shù)、精心服務(wù)、精美環(huán)境。

打造精品醫(yī)院突出重圍

廣藥附一院所在的廣州市越秀區(qū)農(nóng)林下路，是廣州的繁華商業(yè)街。與很多老牌醫(yī)院一樣，該院雖處于黃金地段，但占地面積有限。同時，該院處在中山一院和廣東省人民醫(yī)院夾縫中。

因地制宜。潘宣心里明白，在無法改變物理空間和周邊環(huán)境的情況下，唯有打造“精品醫(yī)院”是上策。特色突出、現(xiàn)代化、醫(yī)教研一體，是潘宣對“精品醫(yī)院”的畫像。

如何做到特色突出呢？

“任何一家醫(yī)院都不可能把每一個學(xué)科做到最好，醫(yī)院各有各的優(yōu)勢，找到別人的弱勢，也就找到了屬于自己的市場?！迸诵娗橛诓町惢l(fā)展，在學(xué)科上打造高峰。

潘宣主張“兩個結(jié)合”，即結(jié)合學(xué)校醫(yī)弱藥強(qiáng)的特點，實施醫(yī)和藥結(jié)合；基于廣東藥科大學(xué)校長擅長于中西醫(yī)，實施中西醫(yī)結(jié)合。

該院的代謝病中西結(jié)合研究中心就是“兩個結(jié)合”的結(jié)晶。該院通過多學(xué)科聯(lián)動打造了代謝病高地，成立了廣東省唯一、全國首個側(cè)重于中西醫(yī)結(jié)合研究的代謝病研究中心。

據(jù)介紹，該中心是由中醫(yī)科、心內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、消化內(nèi)科等11個?？频膶＜医M成的專家團(tuán)隊。把具有相同起源和發(fā)病機(jī)制的疾病統(tǒng)一起來，作為“整體”，以“代謝病”的理念管理和治療。“這一模式在整個廣州都十分新穎?！?/p>

在潘宣看來，一家醫(yī)院如果擁有一兩個拳頭科室，就能把整個醫(yī)院平臺帶上更高的層次。

隨著醫(yī)療的蒸蒸日上，教學(xué)和研究也隨之呈現(xiàn)欣欣向榮之態(tài)。該院擁有一支高素質(zhì)的教師隊伍，每年承擔(dān)近千名全日制本科生、300余名碩士研究生和若干進(jìn)修生的管理、培養(yǎng)任務(wù)。在科技成果方面，獲得國家級科技成果獎4項、省部級科研成果5項、市級科研成果2項等。

廣東藥科大學(xué)附屬第一醫(yī)院現(xiàn)任院領(lǐng)導(dǎo)班子。

在自身發(fā)展的同時不忘公立醫(yī)院的社會職責(zé)，廣藥附一院托管了連南瑤族自治縣人民醫(yī)院，與增城區(qū)石灘鎮(zhèn)中心衛(wèi)生院等十幾家醫(yī)院建立了醫(yī)聯(lián)體。其中，“廣藥—連南”省縣鎮(zhèn)一體化緊密結(jié)合型醫(yī)聯(lián)體模式更是創(chuàng)新十足，曾被《健康報》等多家媒體報道。

據(jù)了解，在廣藥附一院托管幫扶連南瑤族自治縣人民醫(yī)院之前，連南縣人民醫(yī)院負(fù)債累累，主治醫(yī)師頻繁跳槽，人才引進(jìn)更是無從談起。2014年，廣藥附一院精準(zhǔn)幫扶連南醫(yī)院，引入了現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的管理模式，運用了遠(yuǎn)程醫(yī)療技術(shù)，變輸血為造血，打造緊密型的醫(yī)聯(lián)體。

精美的環(huán)境一直以來是廣藥附一院的一大關(guān)注點。系統(tǒng)建設(shè)醫(yī)院文化，美化可見硬環(huán)境；凝聚員工和患者，打造不可見的軟環(huán)境，這些在醫(yī)院的門診和病房都展現(xiàn)得淋漓盡致。

如該院通過開通預(yù)約掛號、增加自助機(jī)、實行入院“一站式”服務(wù)等多渠道優(yōu)化就醫(yī)流程，改善患者就醫(yī)體驗；結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，率先采用“促規(guī)范、保安全、提效率”的“廣藥智慧護(hù)理”工作模式。

此外，該院還在廣州率先推出“信用就醫(yī)”服務(wù)，患者可不帶現(xiàn)金、免排隊，先看病后付費，診間費用均可在線上自動結(jié)清。

付出總會有回報。2016年，在廣東省衛(wèi)生計生委組織的對全省130家公立醫(yī)院進(jìn)行第三方群眾滿意度測評中，廣藥附一院奪得廣州第一的佳績。

更值得欣喜的是，2017年，該院獲廣州市國資委批準(zhǔn)了7萬多平方米的建筑面積。這對受限于空間布局的廣藥附一院來說，無疑是值得慶賀的大事。

“嶄新的大樓規(guī)劃已經(jīng)完成，在不遠(yuǎn)的未來，廣藥附一院將以全新的形象展現(xiàn)在大眾眼前?！闭f此話時的神態(tài)，可以感受到潘宣滿滿的自信。