激發(fā)基層人民銀行履職新動能

張俊文

隨著金融情勢日趨復(fù)雜，人民銀行在貨幣政策與宏觀審慎政策雙支柱下履職進(jìn)入新階段。政策目標(biāo)標(biāo)靶與穿透監(jiān)管框架對各級人民銀行履職提出新要求?；鶎尤嗣胥y行對上級行履職支撐和輔助作用日趨明顯：地域化數(shù)據(jù)采集、多樣化金融大數(shù)據(jù)整合、動態(tài)金融穩(wěn)定線索、鄉(xiāng)土田野調(diào)查研究、綜合型編譯信息等等，基層行在神經(jīng)末梢的功能性外有了更突出作用——人民銀行履職“第二腦”。近年來，基層行履職出現(xiàn)明顯分水嶺，考核中三六九等差距愈發(fā)明顯。近年來研究將履職差異性歸咎于人力資源斷層和疏導(dǎo)不力以及“獎(jiǎng)懲機(jī)制”不完善等原因。但在相似人員結(jié)構(gòu)、相同崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)，類似地區(qū)發(fā)展趨勢等條件下水平參差不齊，說明在其中還有些深層次原因。

一、基層人民銀行履職狀態(tài)概述

（一）對職責(zé)認(rèn)識不清晰

對職責(zé)認(rèn)識不清晰是宏觀表述，其根源在于分業(yè)監(jiān)管后，基層人民銀行過往機(jī)構(gòu)型監(jiān)管方式?jīng)]有向功能型過渡和轉(zhuǎn)變。從過往“精確瞄準(zhǔn)”似乎變成“亂槍打鳥”，沒有適應(yīng)過程和深入思考。金融市場和機(jī)構(gòu)變化又太快，基層行很快就從武裝到牙齒變成手無寸鐵，面對金融機(jī)構(gòu)很有些無從下口的難處。《中國人民銀行法》歷經(jīng)“三定”，已經(jīng)由概括性監(jiān)管職責(zé)描述變成邊界不明的模糊表達(dá)，法律上位效果不明顯，工作依據(jù)主要來自于部門規(guī)章，在效力上有所弱化。監(jiān)管權(quán)力與職責(zé)效力層層弱化，過于宏觀和政策性的工作目標(biāo)傳遞到基層行，壓縮履職空間，導(dǎo)致工作手段退化，工作指向模糊，造成履職定位不清、目標(biāo)偏離。

（二）對上級行工作布局支撐不足

基層人民銀行在履職中貫徹“一行一策”，突出優(yōu)勢和地域特色，但工作同質(zhì)化比較嚴(yán)重，創(chuàng)新和亮點(diǎn)工作少或是找不準(zhǔn)。工作推動上習(xí)慣常規(guī)工作路徑，對年度下達(dá)新目標(biāo)、新任務(wù)打不開履職通路，找不到方法；或是敷衍了事，疲于應(yīng)對，沒有將工作落實(shí)到位?；鶎有新穆氃靥げ胶苋菀拙驮斐缮霞壭泄ぷ鞑季直粍?，缺乏來自基層行的工作支撐，上級目標(biāo)容易虛和飄，落不了地，工作實(shí)績?nèi)狈?shù)據(jù)支撐、典型經(jīng)驗(yàn)和信息總結(jié)缺失、常態(tài)化工作套用公式化模板千篇一律等問題突出，造成在年度工作上難以亮眼。一旦到年終考核成績匯總，整體指標(biāo)線就會下沉，影響整個(gè)轄區(qū)的考核。

（三）對本級行履職標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)

基層人民銀行近年來在上級行布局中地位略顯尷尬，有邊緣化趨勢，不是上級不重視，而是心態(tài)上的自我放逐。日子一年一年過，工作還是老陳醋?；鶎有写蠖嘤蟹N：轄區(qū)經(jīng)濟(jì)體量不大，指標(biāo)數(shù)據(jù)平庸，工作是年復(fù)一年整體“照搬”，信息調(diào)研全是套路，穩(wěn)字為先，只要不出事就可以的心理。心理上的履職“標(biāo)準(zhǔn)化”模板——善于官樣文章，不善腳踏實(shí)地工作；善于高唱太平，不善發(fā)現(xiàn)問題；善于維持原狀，不善開拓創(chuàng)新。這種心理狀態(tài)無疑與當(dāng)前履職創(chuàng)新要求南轅北轍。

二、履職動能不足的原因分析

（一）普遍缺乏“政績”思維

十八大以來，“政績”內(nèi)涵發(fā)生深刻變化由“虛功”變?yōu)椤皩?shí)績”，要實(shí)實(shí)在在腳踏實(shí)地工作，以事實(shí)和數(shù)據(jù)來印證工作成效?；鶎尤嗣胥y行相比其他政府機(jī)關(guān)和行政部門缺乏“政績”思維，普遍沒有“政績”概念，履職變成為工作而工作，工作中沒有“爭”、“搶”意識，總覺得先進(jìn)有是好，沒有也無所謂。“與世無爭”的疲態(tài)使得部分領(lǐng)導(dǎo)干部存在“船到碼頭車到站”，混兩年退休的消極思想，領(lǐng)導(dǎo)如此帶不出有干勁的隊(duì)伍。再加之考核并非如其他政府部門事關(guān)收入報(bào)酬、事關(guān)晉升提拔，職工也形成干好干壞一個(gè)樣都有工資拿的慣性，沒有積極主動工作的心思。

（二）履職思維固化、單線程化

基層人民銀行在處理單項(xiàng)工作時(shí)思維固化，工作思路呈單一直線式行進(jìn)，缺乏發(fā)散性思維，不善于將眾多單項(xiàng)工作有機(jī)聯(lián)系起來，形成更為突出的亮點(diǎn)工作。很多工作就是僵硬直線思維：“開會-計(jì)劃-信息-總結(jié)”，最后就是總結(jié)一大堆，成績紙里挖，一年干到頭，心中沒個(gè)譜?；鶎有械膯雾?xiàng)工作其實(shí)是地區(qū)金融發(fā)展推進(jìn)的抓手，如果能將其綜合起來形成系統(tǒng)化、集合性工作，相輔相成，互為支撐，對各塊工作均有提升。但在基層行履職中，如何抽取主線、鏈接不同區(qū)塊工作、形成有機(jī)合力的整體、打造創(chuàng)新性區(qū)域金融監(jiān)管和服務(wù)還是不可跨越的高峰。

（三）管理信息化、科學(xué)化不足

隨著組織架構(gòu)日益復(fù)雜與人員結(jié)構(gòu)由條線缺失變?yōu)闂l塊斷層，人力資源管理需求在基層人民銀行愈發(fā)重要，如：行員目標(biāo)考核系統(tǒng)，大量引入人力資源管理技術(shù)。但基層行往往側(cè)重金融業(yè)務(wù)提升，對內(nèi)部管理著眼不多。人事組織工作有較強(qiáng)政治性和原則性，在與人力資源技術(shù)對接上還不全面。整個(gè)基層人民銀行在人員管理上還比較松散，其中有體制結(jié)構(gòu)原因、有行員身份定義模糊原因，關(guān)鍵是缺乏專業(yè)化管理技術(shù)。尤其是在組織架構(gòu)優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)精神塑造、內(nèi)部文化認(rèn)同等精細(xì)化管理上是基本缺失。內(nèi)部管理短板層級越下沉影響越大，到了縣支行基本上成為影響工作推進(jìn)的首要掣肘，這也是近年來各級反映問題最終焦點(diǎn)還是集中到了“人”上的原因。

三、激發(fā)基層人民銀行履職新動能

（一）推動履職思維的快速傳遞

基層人民銀行履職需要與上級持續(xù)良性互動，以適時(shí)、廣泛、精準(zhǔn)的信息互換與反饋形成履職思維快速傳遞。人民銀行履職有特殊性和較強(qiáng)政策性，政策理解和把握對做好工作意義重大。每年分業(yè)務(wù)都會召開現(xiàn)場或非現(xiàn)場工作會，其內(nèi)容大多是工作回顧與總行計(jì)劃安排，缺乏實(shí)質(zhì)性政策思維解讀。會議內(nèi)容大多是工作框架，而真正能促使基層行有針對性工作的是該項(xiàng)工作背景、工作實(shí)際指向、工作成效在考核中的含金量占比。而且所有上級部門工作都是重點(diǎn)工作，都是重中之重，這反而淡化了核心工作讓下面無所適從。建議每季度召開會議，由上級分管領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)辦人員講解分析各塊工作走向變化情況、重點(diǎn)講解部署工作的背景政策，執(zhí)行目標(biāo)和價(jià)值意義，對工作中存在問題進(jìn)行統(tǒng)一答疑，確保工作政策方向的上下一致。

（二）培育履職的“營銷觀”

從管制供求論出發(fā)人民銀行承載金融監(jiān)管和服務(wù)本身是存在供給和需求的特殊商品。這需要各級人民銀行在履職過程中以人民性為先不斷塑造政策性、公共性、市場性營銷思維。首先，基層人民銀行所有工作都在輸出“商品”，這些“商品”受眾是政府、金融機(jī)構(gòu)以及個(gè)人，“商品”附著人民銀行權(quán)威形象和良好聲譽(yù)背書，這就需要“商品”本身質(zhì)量過硬經(jīng)得起市場考驗(yàn)。其次，基層行在履職中要善于宣傳總結(jié)，發(fā)掘工作閃光點(diǎn)。這不是要刻意吹噓或是做表面文章，而是如同政府招商引資的項(xiàng)目包裝。在做細(xì)做好做實(shí)工作的同時(shí)，將工作精致化，將履職以更獨(dú)特、更吸引人的視角展現(xiàn)出來。要注重在多層級平臺上將好經(jīng)驗(yàn)總結(jié)傳遞出來，形成地域特色。再次，基層行的領(lǐng)導(dǎo)要懂得在適當(dāng)場合以“營銷”思維來展示工作。不是單純工作匯報(bào)或是數(shù)據(jù)說明，而是在履職達(dá)標(biāo)前提下，對自身工作高度提煉，形成富有感情色彩和溫度的履職介紹，這其實(shí)也是對領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)要求之一。

（三）引導(dǎo)履職良性競爭氛圍

一是善于發(fā)揮每個(gè)層級履職優(yōu)勢。在實(shí)際工作中并不存在履職標(biāo)準(zhǔn)化模板，這也是“一行一策”提出的基點(diǎn)?；鶎有幸Y(jié)合地方特色來開展履職，而不是單純復(fù)制和照搬其他行的工作。二是要關(guān)注基層行人才儲備情況。要有意識引導(dǎo)，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)人才能動性，尤其是近年來新入行的行員要多壓擔(dān)子多鍛煉。通過分地域、分層次、分優(yōu)勢的分類工作指導(dǎo)將基層行履職動能激發(fā)出來。三是通過考核強(qiáng)化基層行履職競爭。在現(xiàn)有考核制度基礎(chǔ)上借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)研究建立職務(wù)職級系數(shù)績效、跨部門兼崗績效、中心工作績效、信息調(diào)研工作績效、“亮點(diǎn)”工作績效、臨時(shí)工作績效等有層次、有側(cè)重完善多層次績效工作考核分配機(jī)制。在年度考核上要對履職優(yōu)劣有明顯的傾向，不搞過剩公平，真正把工作做得好的行突出出來，在經(jīng)費(fèi)、人員晉升、資源分配上給予優(yōu)先級。

總而言之，在爭先進(jìn)位、對時(shí)對標(biāo)總體要求下，基層人民銀行履職一定要以支撐上級工作，配合整體工作布局，形成協(xié)同推進(jìn)的合力為第一目標(biāo)，通過履職為上級行“長臉”，如果做不到這一點(diǎn)，任何榮譽(yù)和褒獎(jiǎng)都是名不符實(shí)。