徐金菁

跳出老套路

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展普遍被企業(yè)視作重中之重，尤其是針對高層管理者的培養(yǎng)，更是一塊難啃的硬骨頭。高管作為企業(yè)的核心管理層，往往擔(dān)負(fù)著某一塊業(yè)務(wù)或區(qū)域的總體經(jīng)營任務(wù)，他們身經(jīng)百戰(zhàn)，綜合素質(zhì)良好，普通的培養(yǎng)措施對他們來說可謂隔靴搔癢。筆者在對一家留學(xué)教育集團(tuán)進(jìn)行高管培養(yǎng)需求調(diào)研時，收到如下反饋。

培訓(xùn)經(jīng)理說：“這批高管都是海歸背景，普通的培訓(xùn)課程根本入不了他們的法眼?！?/p>

一位副總說：“職位越高，越不容易聽到別人的真實(shí)反饋，高管們又不愿意示弱，對培訓(xùn)能做到開放接納的人不多?！?/p>

另一位副總指出：“大家比較囿于自己的專業(yè)領(lǐng)域，在進(jìn)行決策時特別依賴過往的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

一位新晉的大區(qū)副總裁則說：“我們的區(qū)域總都是各管幾個地區(qū)，平時交流的機(jī)會不多，雖然公司希望大家形成合力，提升協(xié)作能力，但似乎沒有太多契機(jī)?！?/p>

總裁則顯得有些擔(dān)心：“這幾年，公司都在打勝仗，這批高管都是伴著一路凱歌而來，他們的自信心極強(qiáng)。自信的好處是他們相信自己能搞定一切，壞處就是過于自信，對自我的認(rèn)知也逐漸變?nèi)趿??！?/p>

而通過訪談?wù){(diào)研，我們也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中普遍存在的另一種現(xiàn)象，就是核心管理層對戰(zhàn)略的認(rèn)識并不統(tǒng)一。總裁心中有著一幅戰(zhàn)略藍(lán)圖，對愿景、定位和產(chǎn)業(yè)布局十分清晰，但藍(lán)圖落下去就直接到了施工圖，中間少了一張重要的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)圖，高管們在模糊的戰(zhàn)略描述環(huán)境下依然各管各的，各有各的套路和打法。最明顯的體現(xiàn)就是，在提到企業(yè)的核心競爭力時，有的人關(guān)注團(tuán)隊(duì)和價值觀，有的人則關(guān)注完整的產(chǎn)業(yè)鏈，在這種情況下，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，真可謂道阻且長。

從核心經(jīng)營層的話語中，筆者理清了傳統(tǒng)培訓(xùn)難以提升高管領(lǐng)導(dǎo)力的原因。

難以自我認(rèn)知

高管考核的標(biāo)準(zhǔn)主要是業(yè)績，企業(yè)很少再設(shè)置有針對性的能力考核。同時，身居高位也讓高管們?nèi)狈碜远喾降姆答?，如果高管領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)只是不加區(qū)別地導(dǎo)入知識、拓寬視野，那只能是隔山打牛，摸不準(zhǔn)高管們真正個性化的需求。

導(dǎo)師難尋

伴隨著高管個人能力的發(fā)展，他們也需要尋求到能夠給予支持和輔導(dǎo)的“導(dǎo)師”。如果內(nèi)部CEO分身乏術(shù)，外部教練倒是可以提供思維的啟發(fā)，但卻沒法觸及高管的實(shí)際業(yè)務(wù)。

尚未形成戰(zhàn)略共識和實(shí)施路徑

在很多企業(yè)中，高管并沒有在統(tǒng)一的戰(zhàn)略下開展工作，而是仰仗“個人英雄主義”在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域征戰(zhàn)殺伐，依靠的是各自的經(jīng)驗(yàn)與招式；而當(dāng)前很多高管培訓(xùn)課程只談領(lǐng)導(dǎo)力提升，未觸及戰(zhàn)略共識等關(guān)鍵部分，使得高管培訓(xùn)不具實(shí)效。

對比常規(guī)套路，更為有效的高管領(lǐng)導(dǎo)力提升邏輯繞不開突破現(xiàn)有自我認(rèn)知和形成戰(zhàn)略共識、路徑，前者可稱之為“自我發(fā)現(xiàn)”，后者則是“戰(zhàn)略明晰”。

自我發(fā)現(xiàn)

很多高管將自己定位為杰出人士，特別害怕暴露出不足之處，或者根本意識不到自己有哪些不足。在這種前提下，即使培訓(xùn)內(nèi)容再豐富，講師再高咖，培訓(xùn)效果仍要打個大大的問號。

筆者和團(tuán)隊(duì)成員在為該留學(xué)教育集團(tuán)設(shè)計(jì)高管培養(yǎng)方案時，將第一條路徑定義為“自我發(fā)現(xiàn)”，這趟“旅程”一共有三個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

起點(diǎn)——測評高管領(lǐng)導(dǎo)行為

結(jié)合企業(yè)已有的高管領(lǐng)導(dǎo)力模型，采用個性測試、動機(jī)測試、評價中心技術(shù)（經(jīng)營案例分析、團(tuán)隊(duì)場景挑戰(zhàn)）和行為化面談等多種測評工具，綜合了解高管們領(lǐng)導(dǎo)行為的各個方面。這種測評方式體驗(yàn)感極強(qiáng)。評價中心技術(shù)能夠高度模擬高管們在工作中遇到的問題和挑戰(zhàn)；在測評題目中，更是加入了基于企業(yè)未來挑戰(zhàn)和跨界的情境，這些情境聚焦于解決實(shí)際問題，又與高管們的過往經(jīng)驗(yàn)關(guān)聯(lián)，能夠有效刺激他們做出反應(yīng)，表現(xiàn)出真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力行為。通過觀察和評價這些行為，對每位高管和整個高管群體進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力診斷。

中場——解碼領(lǐng)導(dǎo)力工作坊

很多企業(yè)雖然構(gòu)建了自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，但卻沒有讓模型的應(yīng)用對象深度參與進(jìn)來，甚至構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力模型后很少有人知道它的存在。通過測評的觸動，高管們已經(jīng)對領(lǐng)導(dǎo)力的重要性和自己應(yīng)當(dāng)具備什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力有了一定的感悟。在此基礎(chǔ)上，高管們在領(lǐng)導(dǎo)力專家的帶領(lǐng)下，以小組形式，經(jīng)過導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)力知識、戰(zhàn)略解碼、工作分析、領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)和行為提煉等步驟，進(jìn)一步理解企業(yè)已有的領(lǐng)導(dǎo)力模型，并細(xì)化完善出各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)下的典型行為描述，在專業(yè)引導(dǎo)和互動交流當(dāng)中加深對領(lǐng)導(dǎo)者角色的理解。

收尾——個人測評報(bào)告

這一環(huán)節(jié)主要是基于多種測評形成一份內(nèi)容翔實(shí)的個人測評報(bào)告，涵蓋高管的各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)狀況、綜合評價和有針對性的發(fā)展建議。依據(jù)測評報(bào)告，咨詢專家與該教育集團(tuán)的總裁一起，對每位高管進(jìn)行多對一的深入反饋，與其共同探討評價背后的行為邏輯、心智模式和后續(xù)進(jìn)化之路。

為了保證后續(xù)取得發(fā)展，咨詢團(tuán)隊(duì)又創(chuàng)造性地提出了一項(xiàng)“同儕互為導(dǎo)師”措施，內(nèi)部導(dǎo)師比如CEO是稀缺資源，不可能對每位高管進(jìn)行針對性輔導(dǎo)，外部導(dǎo)師又難以觸及高管們的痛點(diǎn)，于是我們依據(jù)測評中各位高管的特點(diǎn)，采取“互補(bǔ)策略”，結(jié)合他們的領(lǐng)導(dǎo)力特征、個性特點(diǎn)、行為傾向、決策風(fēng)格等因素，充分利用不同高管在特征上的差異性和互補(bǔ)性，形成兩兩搭配的“同儕小組”，相互幫助，相互學(xué)習(xí)。例如：要求他們每季度到對方負(fù)責(zé)的區(qū)域出差交流一次；如果兩人在同一區(qū)域，則自行組織雙方團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次業(yè)務(wù)交流活動，每次交流均要求相互指出對方的問題點(diǎn)，提出建設(shè)性的改進(jìn)措施。

戰(zhàn)略明晰

在針對高管的領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)中，常常少不了戰(zhàn)略思維、BOSS思維這類指標(biāo)。戰(zhàn)略思維和高管的領(lǐng)導(dǎo)力天然不可分家。戰(zhàn)略思維是高管領(lǐng)導(dǎo)力中非常重要的部分，被定義為“深刻理解并認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有敏銳的市場觀念和經(jīng)營意識，基于全生命周期運(yùn)營思維視角來指導(dǎo)具體的決策與行動，將分管領(lǐng)域的工作安排與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來”。

透過這一定義不難發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略思維要得到提升，前提是企業(yè)必須具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和分解路徑，高管層也需要對戰(zhàn)略達(dá)成共識。

因此在“自我發(fā)現(xiàn)”完成之后，“戰(zhàn)略明晰”相繼開啟。通過數(shù)次領(lǐng)導(dǎo)力解碼工作坊及復(fù)盤會，幫助高管們從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，從自身分管板塊出發(fā)，系統(tǒng)地思考如何化模糊的戰(zhàn)略愿景為清晰的戰(zhàn)略路徑：

“三增”戰(zhàn)略工作坊——發(fā)現(xiàn)增長機(jī)遇、增長目標(biāo)和增長路徑；

“三競”戰(zhàn)略工作坊——尋找競爭格局、競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢；

“三戰(zhàn)”戰(zhàn)略工作坊——從戰(zhàn)略到戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗、戰(zhàn)果層層分解；

……

工作坊不同于戰(zhàn)略咨詢，其優(yōu)勢在于能夠讓各位高管作為行動者親自參與到戰(zhàn)略梳理的過程中來，更強(qiáng)調(diào)外部專家和內(nèi)部專家的共創(chuàng)。高度的體驗(yàn)感和業(yè)務(wù)的密聯(lián)性能夠有效促動高管思考，提升戰(zhàn)略思維。通過一系列的工作坊，戰(zhàn)略不再只是總裁腦海中的那幅藍(lán)圖，更成為每位高管手中的設(shè)計(jì)圖，進(jìn)一步演化為各部門、各區(qū)域公司的工作計(jì)劃，即施工圖。

在“自我發(fā)現(xiàn)”中，團(tuán)隊(duì)模擬了很多具有行業(yè)、組織背景和較高難度的管理情境。譬如：當(dāng)前各地區(qū)市場競爭激烈，一、二線市場和三、四線市場差異性巨大，作為高管，臨時接手一個新城市公司的組建，需要采取哪些措施？這些情境觸發(fā)了高管們的思考，而“戰(zhàn)略明晰”在一定程度上正是幫助他們尋找其中的答案。

當(dāng)然，不同企業(yè)面臨不同的難題，針對高管培養(yǎng)的突破點(diǎn)也有所不同。比如，筆者曾服務(wù)過一家互聯(lián)網(wǎng)金融公司，由于公司成立時間短，發(fā)展速度快，很多高管都是空降兵，彼此之間了解不深，更別說形成統(tǒng)一的價值觀。在這種情況下，該公司在培訓(xùn)中就設(shè)計(jì)了一場沙漠拓展之旅，讓彼此不太熟悉的高管們在短期內(nèi)就建立起一份共苦的情誼。

越來越多的企業(yè)試圖通過開展大量培訓(xùn)來解決諸如跨部門協(xié)作、執(zhí)行力、問題解決等能力問題。但要注意一點(diǎn)，造成問題的原因是多方面的，其中有個人能力問題，也有組織能力問題。在成為領(lǐng)導(dǎo)者的路上，最難跨越的障礙其實(shí)是“自己”，通過精準(zhǔn)設(shè)計(jì)測評環(huán)節(jié)讓高管們除了抬頭向前看，更要低頭向內(nèi)看；同時，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際和業(yè)務(wù)發(fā)展，將培訓(xùn)主題與戰(zhàn)略、組織、變革等掛鉤，高管培訓(xùn)必須走向深水區(qū)，敢于觸碰組織問題，找到最真實(shí)的改善點(diǎn)。