李景貴

提到信息化人力資源管理，我們可能馬上就會聯(lián)想到當下很多知名的人力資源管理軟件系統(tǒng)。專業(yè)軟件系統(tǒng)的出現(xiàn)，確實極大地推動了人力資源信息化管理的進程，甚至使很多人都在討論未來AI將取代HR管理職能的可能性。其實，信息化人力資源管理并不僅僅是專業(yè)軟件的應用，在此我引用智庫百科的一段解釋如下：信息化人力資源管理是指以先進的電子信息技術為手段，以軟件系統(tǒng)為平臺實現(xiàn)低成本、高效率、全員共同參與管理過程，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略地位的全面、開放的人力資源管理新模式。信息化人力資源管理的實現(xiàn)不僅是一種高新技術的應用，更是一種全新的管理理念和管理思想的導入。

選擇之困

再展開論述之前，首先我想分享觀察到的一個現(xiàn)象：我在與很多企業(yè)的HR管理者交流中發(fā)現(xiàn)，他們對于當下HR領域的信息化管理工具并不陌生，也都不同程度地有過使用體驗。但對于如何選擇適合自己企業(yè)的信息化系統(tǒng)，往往感到為難，對于一些大型集成類的較為成熟的系統(tǒng)又覺得很難貼合企業(yè)HR的管理需求。于是HR部門內(nèi)的人員會依據(jù)自己的偏好（大多是有利于本崗位工作效率提升的因素）分別向企業(yè)推薦不同的應用軟件，有時這種情況會讓企業(yè)有一種類似選擇困難癥似的痛苦。要知道，在企業(yè)內(nèi)部推行一種新的管理軟件較為容易，但要改變之前的習慣使用另一種軟件還是較為復雜的，不僅要考慮之前數(shù)據(jù)的轉移問題，還要考慮軟件重新部署的問題，還有與企業(yè)內(nèi)部其他系統(tǒng)進行對接的問題等等。

首先，軟件設計思路的“普及化”與企業(yè)HR管理需求的“個性化”之間存在矛盾。對于軟件而言，每一個針對HR管理開發(fā)的應用軟件，其實都包含著自身的一些管理邏輯，作為一個希望被廣泛應用的產(chǎn)品，勢必會采用較為通用的HR管理模式，但對于HR管理需求而言，并不像財務、銷售管理那樣具有廣泛類似的模式，反而企業(yè)個性化特征比較突出。這樣就會讓使用者覺得不匹配或者反而增加負擔。比如每個打卡機其實都有內(nèi)部的考勤軟件，甚至現(xiàn)在更方便的移動考勤APP，但依然讓很多企業(yè)的考勤人員免不了核對之苦，究其原因依然是企業(yè)個性化（制度不同）導致。

其次，企業(yè)HR管理者對于信息化管理理念認識不足，導致對于信息化管理系統(tǒng)建設缺乏系統(tǒng)思考。企業(yè)HR管理者采取信息化管理的動因往往基于減輕工作負擔、提升工作效率。雖然很多軟件應用在特定環(huán)節(jié)上具備這種能力，但是整體布局需要全局思考，軟件畢竟是工具，如何選擇工具取決于使用者要達成什么樣的目的，也就是說，作為HR管理者，選擇工具之前，先要對企業(yè)HR管理進行系統(tǒng)設計，而這就要求具備信息化管理理念。

綜上所述，雖然第一個原因所描述的矛盾眾所周知，但很多企業(yè)出于成本考慮也不會為HR部門量身定制開發(fā)軟件，所以“軟件+表單”的處理模式普遍存在。但這并不是不可解決的問題，隨著技術的發(fā)展與企業(yè)管理水平的提升，二者終將產(chǎn)生交點。實質上，理念的缺失才是真正阻礙企業(yè)信息化人力資源管理的根本原因。我理解的信息化管理理念應包含三個核心要素：數(shù)據(jù)設計、流程優(yōu)化、應用布局。

數(shù)據(jù)設計

企業(yè)實施信息化管理，需要完成數(shù)據(jù)的上行與下行兩個動作。數(shù)據(jù)的下行，是指企業(yè)要依據(jù)既定目標，自上而下地在各個環(huán)節(jié)中設定“控制數(shù)據(jù)”；數(shù)據(jù)的上行，是指企業(yè)依據(jù)管理需求，自下而上地采集“結果數(shù)據(jù)”。然后通過對二者之間的比較分析，不斷調(diào)整管理決策，來達成企業(yè)目標并提升管理水平（如圖1所示）。

如果我們要在信息化系統(tǒng)中完成上、下行數(shù)據(jù)的對比，必然要先實現(xiàn)上、下行數(shù)據(jù)在相同的規(guī)則里流動，而這個規(guī)則的建立，就是數(shù)據(jù)設計的核心內(nèi)容。通過圖1我們還應該注意到幾個特征：

數(shù)據(jù)上行的規(guī)則來自于頂層設計

也就是說企業(yè)實施信息化管理，實際上是要完成有針對性的數(shù)據(jù)處理工作，否則某些企業(yè)即便使用了信息化工具，實現(xiàn)了一些智能化數(shù)據(jù)處理功能，但由于缺乏頂層設計，也并不能稱之為信息化管理。其實往往有些企業(yè)內(nèi)部缺乏的不是數(shù)據(jù)分析能力，而恰恰是最基礎的數(shù)據(jù)采集體系（上行規(guī)則）。

數(shù)據(jù)采集看似簡單，但需要采集什么數(shù)據(jù)，如何采集，其實是個需要進行頂層設計并且非常系統(tǒng)的工程。如果沒有對數(shù)據(jù)采集的具體要求，再強大的系統(tǒng)也無計可施。因此，在實施信息化管理之前，需要站在管理需求端，對數(shù)據(jù)的采集方式、采集標準進行設計。也就是說首先要明確想要什么，再去使用信息化工具便捷、準確、高效地采集數(shù)據(jù)。因此，數(shù)據(jù)設計的本質是對管理工作的解析，是從目標到指標、從指標到數(shù)據(jù)的梳理工作。

數(shù)據(jù)下行的規(guī)則來源于企業(yè)目標

數(shù)據(jù)下行規(guī)則設計是自上而下的思考順序，源于企業(yè)目標，而企業(yè)目標的設立也是管理工作的源點?！霸O立目標-明確目標-分解目標”通常是每個企業(yè)的頭等大事。對于HR管理者來說，這更是績效管理的基礎。在沒有信息化管理工具的時代，企業(yè)通常會以文件、表單的形式對既定目標予以體現(xiàn)，再通過部門之間會議、表單傳遞的方式加以管理。但如果我們采用信息化管理工具之后，僅僅是讓所有人都能方便地查看到企業(yè)目標的相關文件，似乎就沒有變革的意義了。我們更期待的是將設定好的目標融入信息化工具中去，在工作前發(fā)揮指導作用，在工作中產(chǎn)生控制功能，在工作產(chǎn)生結果后能夠便捷地比對。如何才能實現(xiàn)呢？這還要從“目標”說起。了解平衡記分卡的HR都知道，企業(yè)設立目標往往不只是單一地考慮業(yè)績層面，還會在客戶、管理、學習與成長層面設立目標。但無論如何設計目標，最終都會由兩種形式構成：一種是量化的數(shù)據(jù)性指標，一種是非量化的描述性指標（如圖2所示）。

因此，在信息化管理系統(tǒng)中要讓企業(yè)既定目標發(fā)揮作用，就必須針對目標的可量化部分部署“預算管理系統(tǒng)”，而針對非量化部分需要部署“計劃管理系統(tǒng)”，以確保數(shù)據(jù)可以有效下行。

數(shù)據(jù)上、下行規(guī)則設計的內(nèi)容較多，比如會計科目、組織架構、職級體系、產(chǎn)品體系、價格體系、客戶體系等都屬于數(shù)據(jù)規(guī)則。下面通過幾個例子說明數(shù)據(jù)設計的目的和作用。

組織架構：在信息化人力資源管理中，組織架構是數(shù)據(jù)上、下行的最基本規(guī)則之一，我們需要依據(jù)組織架構分解目標，采集收支數(shù)據(jù)。在系統(tǒng)中，一旦組織架構發(fā)生結構性改變，將會對數(shù)據(jù)分析工作產(chǎn)生巨大的干擾。因此，在實施信息化管理之前，要有預見性地設計組織架構，信息化系統(tǒng)中部署的組織架構可以大于現(xiàn)行的組織架構。一旦組織架構數(shù)據(jù)確準后，運營管理（OA）、生產(chǎn)管理（ERP）、銷售管理（CRM）的部分都要進行統(tǒng)一，否則數(shù)據(jù)之間就會失去關聯(lián)性。

職級體系：在企業(yè)中，員工的層級、職務類別、薪酬標準、福利待遇標準等信息的關聯(lián)構成了職級體系。企業(yè)的職級體系制度形成以后，各項標準就會被部署在信息化系統(tǒng)當中（可以理解為數(shù)據(jù)下行），而員工入職、離職、異動等情況產(chǎn)生的數(shù)據(jù)就必須依據(jù)這個規(guī)則來采集錄入（數(shù)據(jù)上行）。如果沒有這樣一個職級體系，也就意味著數(shù)據(jù)上、下行之間不存在統(tǒng)一規(guī)則，那么假設HR希望利用信息化系統(tǒng)提供一份端午節(jié)福利費用名單，系統(tǒng)將無法進行智能的篩選并快速給出結果。因為我們并沒有事先給系統(tǒng)提供一個篩選的條件。造成這種情況，并不是系統(tǒng)出了問題，而是數(shù)據(jù)的設計出了問題。

綜上所述，如果沒有數(shù)據(jù)設計，信息化管理工具只能單向完成數(shù)據(jù)上行的統(tǒng)計分析工作。但是一個沒有參照物的數(shù)據(jù)分析結果是沒有意義的。在HR管理中，可采集的基礎數(shù)據(jù)范圍其實非常廣泛，比如員工信息，個人屬性（年齡、性別、民族……）、教育屬性（學歷、專業(yè)、畢業(yè)院?！?、企業(yè)屬性（工號、部門、崗位、職級……）等等，字段非常之多，這一部分在目前的很多軟件中確實已經(jīng)比較成熟，從錄入到統(tǒng)計都比較完備，大部分都可以直接使用。但是就算你擁有了全部的數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果，也只是單方面上行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計結果。就比如你清晰地知道了迄今為止你們企業(yè)每個月的人員編制情況，這又能說明什么呢？如果通過人均產(chǎn)出的目標與實際數(shù)據(jù)做對比，我們就能夠知道編制是否合理。這就是需要在做數(shù)據(jù)設計時應該考慮到的問題。

流程優(yōu)化

在HR管理過程中，除了一些必須留下紙質憑證的環(huán)節(jié)之外，幾乎都可以實現(xiàn)信息化管理方式。但信息化管理工具并不能自行判斷辦事流程，更不能給出事務的處理意見。它需要在工作前，由管理者預設一個規(guī)則，這個規(guī)則就是流程。

在企業(yè)管理中，一個不能夠被程序化的工作流程是有問題的。之所以這樣說，是因為工作流程必須是一個有著明確起始點且路線清晰的通路。這條路只要在實際工作中能走通，就一定可以在信息化管理工具中得以體現(xiàn)，否則就說明這條通路存在設計問題。所以如果想要實施信息化管理，流程優(yōu)化是一個必須要重點考慮的工作。

我們在優(yōu)化流程時，應考慮以下幾個因素：

企業(yè)的授權體系

在信息化工具中，授權體系是一個基礎的要求，什么層級的人可以批準什么程度的事情，這決定著流程的長度。在一些企業(yè)使用OA部署審批流程時，由于沒有授權體系作指導，只能采用開放的部署方式，也就是說員工在發(fā)起事務走審批流程時，需要自主地選擇流程通路。這樣看似很靈活，但實際上會造成工作流程以及后期數(shù)據(jù)的混亂。

工作流程的核心判斷節(jié)點

一個工作流程從發(fā)起到結束，需要相關人員都可以看到，并在他們所負責的判斷節(jié)點上做出選擇。要知道，對一個工作關注的人越多，出現(xiàn)問題的幾率就越小，但同時也可能影響工作推進的效率。所以在信息化管理工具中必須清晰地找到工作流程核心判斷節(jié)點，這與工作本身有關。如果沒有把工作本身的流程想清楚，是不可能指望信息化管理工具發(fā)揮作用的。

流程中的數(shù)據(jù)沉淀

在一些審批流程中，比如請假流程，如果在流程結束后只是得到了一條審批記錄，而不能得到請假信息的數(shù)據(jù)表，那么這個請假流程的信息化管理無疑是失敗的。其他的流程也是如此，如果沒有數(shù)據(jù)沉淀意識，在選擇或設計信息化管理工具時就會把簡單的事情變得復雜。

應用布局

信息化管理之所以大大提升了工作效率，其中一個很重要的原因是它讓更多的人同時參與到了企業(yè)管理中來。參與者既是一個數(shù)據(jù)的提供者，同時也是數(shù)據(jù)的管控者。在企業(yè)內(nèi)部參與信息化管理的員工一般都會有三種應用場景：數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)判斷、數(shù)據(jù)查詢。這就需要一個合理的布局，讓不同的人在不同的時間、環(huán)境之下產(chǎn)生的數(shù)據(jù)關聯(lián)起來。這就需要我們在關注數(shù)據(jù)、流程的同時，還需要考慮實際情況中的應用場景。同時為了保證應用效果，還需要為信息化管理提供制度保障。

對于眾多HR管理軟件而言，無論信息化管理工具自身有多么優(yōu)秀，也必須要有一個使用者來發(fā)揮它的作用。正如一把萬能鑰匙，如果沒有人去合理地使用它，它也無法自己決定或主動打開哪一把鎖。因此，無論科技發(fā)展到何種地步，人力資源管理終歸是人與人之間的關聯(lián)，人始終是人力資源管理的決定因素。假如你因為沒有跟上信息化管理的步伐而被淘汰，你的出局絕不是輸給了工具，而是輸給了自己的理念短板。