國有投資控股集團(tuán)資金集中管理模式探析

童濤

摘要：如何在保證資金正常流轉(zhuǎn)的前提下最大限度的減少資金冗余，提高資金使用效益，是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，本文以我國企業(yè)集團(tuán)中特有的國有投資控股集團(tuán)為探討對(duì)象，分析國有投資控股集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀、推行資金集中管理的難點(diǎn)，根據(jù)國有投資控股企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)提出適合其管控要求的資金集中管理模式，以期為同類型企業(yè)推行資金集中管理提供參考。

關(guān)鍵詞：國有投資控股；資金；集中管理

資金是企業(yè)的血液，在企業(yè)的運(yùn)營過程保證企業(yè)資金的正常循環(huán)是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中的重點(diǎn)關(guān)注所在，正是由于資金對(duì)于企業(yè)的重要性，如何提高資金的運(yùn)作效率是所有企業(yè)都必須予以足夠重視的問題，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來說，通過在企業(yè)集團(tuán)層面推行資金集中管理是提高資金整體效益常用的常用做法，國有投資控股集團(tuán)作為我國企業(yè)集團(tuán)中的一種特有形式，其在成立時(shí)的企業(yè)背景、經(jīng)營過程中的經(jīng)營模式、范圍等方面與一般企業(yè)集團(tuán)有不同之處，正是由于其所具有的獨(dú)特性，國有投資控股企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理時(shí)與一般企業(yè)集團(tuán)相比具有其獨(dú)有的特點(diǎn)，同時(shí)也面臨著更為復(fù)雜的問題。

一、國有投資控股集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)總部監(jiān)控資金能力弱，下屬各成員單位合作銀行比較多，賬戶比較分散，集團(tuán)層面無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的資金監(jiān)控，由于資金不夠集中，各單位間資金存量與資金需求極不平衡，這樣就造成一方面部分成員單位大量資金閑置，另一方面有部分單位又需要到金融機(jī)構(gòu)融資解決資金短缺的問題，導(dǎo)致集團(tuán)存在資金“三高”（銀行存款高，銀行貸款高，財(cái)務(wù)費(fèi)用高）現(xiàn)象，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。

（二）集團(tuán)總部未形成對(duì)資金進(jìn)行事前、事中控制機(jī)制。目前國有投資控股類集團(tuán)公司大都建立了包含資金預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體制，但大都不能對(duì)瞬息變化的現(xiàn)實(shí)進(jìn)行跟蹤并及時(shí)調(diào)整。由于成員企業(yè)基本各自為政，國有投資控股集團(tuán)均不能及時(shí)掌握成員企業(yè)的資金狀況，導(dǎo)致集團(tuán)總部不能及時(shí)獲悉資金預(yù)算上報(bào)及執(zhí)行情況之間的差異情況，如此就不能發(fā)揮資金預(yù)算的真正作用，對(duì)資金管理增加困難，也將容易影響到集團(tuán)資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）集團(tuán)總部不能及時(shí)獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)資金信息，從而影響到集團(tuán)的經(jīng)營決策。企業(yè)財(cái)務(wù)信息作為企業(yè)對(duì)外展示的窗口，是企業(yè)信息的重要組成部分，由于國有投資控股企業(yè)目前大部分都趨向于分權(quán)管理，所屬企業(yè)為了自身的利益，極有可能截留財(cái)務(wù)資金信息，甚至存在舞弊而提供虛假的財(cái)務(wù)資金信息，導(dǎo)致集團(tuán)層面不能及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)資金信息，這不但直接影響了企業(yè)層面的決策效率，也不利于政府對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行宏觀管理。

二、國有投資控股集團(tuán)推行資金集中管理的難點(diǎn)

由于國有投資控股集團(tuán)的形成背景較為獨(dú)特，使得其在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、管控模式等等方面具有獨(dú)有的特殊性，這些特殊性使得國有投資控股集團(tuán)在資金集中過程中阻力較大，資金的集中度也受限，主要表現(xiàn)在：

（一）國有投資控股集團(tuán)母子公司管控模式的先天缺陷

目前我國國有投資控股集團(tuán)大多是投資型管控模式，在該模式下，集團(tuán)總部不直接控股公司的管理決策，控股公司的經(jīng)營管理往往由其自主決定，控股公司具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，如此若強(qiáng)行推行資金的集中管控，將大大打擊子公司經(jīng)營的積極性和主觀能動(dòng)性，同時(shí)，國有投資控股集團(tuán)大多是復(fù)合型企業(yè)集團(tuán)，各控股公司處于不同行業(yè)，有著不同的行業(yè)特點(diǎn)和地域特征，如果將資金高度集中于母公司，成員單位很容易因資金審批流程而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

（二）有關(guān)政策的制約

國有投資控股集團(tuán)公司大部分都是國有獨(dú)資企業(yè)，與政府層面有著密切且特殊的關(guān)系，國有投資控股集團(tuán)在承擔(dān)政府的特定任務(wù)時(shí)，往往也會(huì)得到政府方面的資金支持，如財(cái)政撥款及政府債等專項(xiàng)建基金，這些資金收到嚴(yán)格的政府監(jiān)督，一般要求專款專用，這使得這部分資金流轉(zhuǎn)受限，影響集團(tuán)層面資金的集中管控，此外，根據(jù)證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司資金監(jiān)管要求，控股股東嚴(yán)禁占用上市公司資金，若國有投資控股集團(tuán)存在所屬的上市公司，上述要求也將對(duì)集團(tuán)層面的資金集中帶來較大的阻力。

（三）維持銀企合作關(guān)系的需要

銀行等金融機(jī)構(gòu)作為企業(yè)的密切合作伙伴，是國有投資控股集團(tuán)企業(yè)不斷發(fā)展和擴(kuò)張的有力后盾，但是銀行在為企業(yè)提供資金杠桿支持的同時(shí)，也要追求資金的利潤(rùn)，若國有投資控股集團(tuán)將資金一刀切全部歸集的母公司，則將損害銀行的利益，勢(shì)必影響成員單位與銀行的合作關(guān)系，因此，如何維護(hù)好銀行與企業(yè)的合作關(guān)系，協(xié)調(diào)其間的利益是首先要考慮的問題。

（四）中小股東方的反對(duì)

目前國有投資控股集團(tuán)控制的企業(yè)，大部分都是控股公司，所屬公司還有很多的中小股東，有一些甚至是比較強(qiáng)勢(shì)的股東，作為企業(yè)的出資方之一，站在其自身利益角度來看，這些股東勢(shì)必會(huì)反對(duì)集團(tuán)層面的資金集中管理，因此，對(duì)于國有投資控股集團(tuán)來說，如何考慮好中小股東方的利益，也是必須要予以重視的問題。

三、國有投資控股集團(tuán)資金集中管理模式選擇

資金集中管理模式目前主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式、現(xiàn)金池模式等，由于國有投資控股集團(tuán)區(qū)別于一般企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)有特點(diǎn)，簡(jiǎn)單的套用上述某一種模式顯然阻力較大，也影響資金的歸集率，不利于最大限度的發(fā)揮資金集中的效益，如何找到成本與收益平衡的臨界點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)資金的有效均衡，是本文探究的重點(diǎn)之所在。如果資金集中管理中反而使得成員企業(yè)利益受損，效益降低，就違背了集團(tuán)資金集中管理的初衷，因此，集團(tuán)層面對(duì)資金的集中管理不應(yīng)狹隘的將資金歸集的母公司，實(shí)現(xiàn)母公司資金效益最大化，而應(yīng)該根據(jù)各成員單位的現(xiàn)狀統(tǒng)籌考慮資金在集團(tuán)內(nèi)的有效流轉(zhuǎn)，最好的情況是不影響成員單位現(xiàn)有的資金決策，銀行合作關(guān)系等等方方面面，根據(jù)筆者的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，依托資金管理系統(tǒng)的虛擬資金池模式是在完成不改變成員單位資金所有權(quán)、使用權(quán)的前提下進(jìn)行資金集中管理，不但能夠很好的規(guī)避來自各方對(duì)資金集中管理的阻力，也能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金效益的最大化，對(duì)于國有投資控股集團(tuán)來說不失為一種好的選擇。

（一）虛擬現(xiàn)金池模式

在該模式下，現(xiàn)金池母賬戶對(duì)所集中管理的各子賬戶的現(xiàn)金頭寸進(jìn)行統(tǒng)一管理，母賬戶歸集的是子賬戶的現(xiàn)金頭寸而非各賬戶的實(shí)際資金，被歸集成員單位的賬戶資金不發(fā)生實(shí)際轉(zhuǎn)移，成員單位資金的所有權(quán)不變，資金使用不受任何影響，會(huì)計(jì)核算不發(fā)生變化?，F(xiàn)金池母賬戶對(duì)成員單位資金歸集采取“虛擬”方式，因此稱為“虛擬現(xiàn)金池”。

（二）資金管理系統(tǒng)

將該系統(tǒng)嵌入財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，與既有財(cái)務(wù)系統(tǒng)無縫對(duì)接，依托銀企直聯(lián)系統(tǒng)，搭建資金管理系統(tǒng)平臺(tái)，形成資金基礎(chǔ)設(shè)置、賬戶管理、現(xiàn)金管理、銀企直聯(lián)、存款管理、信貸管理、資金結(jié)算、調(diào)度等功能模塊。一是資金基礎(chǔ)設(shè)置功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位本級(jí)及其下屬單位相關(guān)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)置，做到對(duì)本級(jí)業(yè)務(wù)的控制及其下屬單位的授權(quán)、監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)執(zhí)行明責(zé)、可控；二是賬戶管理功能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)外部及內(nèi)部賬戶的開戶、銷戶管理；三是現(xiàn)金管理功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)日常的資金收付和內(nèi)部往來款項(xiàng)劃撥的控制與管理，對(duì)資金支付進(jìn)行預(yù)算及資金計(jì)劃控制；四是銀企直聯(lián)功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)存量資金流向的實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而掌握資金的整體情況，在集團(tuán)層面進(jìn)行資金監(jiān)控也利于成員單位進(jìn)行資金管理；五是存款管理功能，實(shí)現(xiàn)成員單位根據(jù)自身的資金情況及安排在資金管理系統(tǒng)辦理定期、通知存款等結(jié)構(gòu)性存款，保證資金收益；六是信貸管理功能，實(shí)現(xiàn)成員單位的授信、票據(jù)、貸款的管理，記錄信貸業(yè)務(wù)操作流程；七是資金調(diào)度、結(jié)算功能，實(shí)現(xiàn)母子賬戶的資金調(diào)度、結(jié)算功能。

上述模式的推行除了需要集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一部署推進(jìn)之外，與合作銀行、資金系統(tǒng)供應(yīng)商等方面的溝通協(xié)調(diào)尤為重要，虛擬資金池+資金管理系統(tǒng)模式依托傳統(tǒng)的資金池模式，引入資金管理系統(tǒng)，通過合作銀行與系統(tǒng)供應(yīng)商等各方的配合支持，不但能夠?qū)崿F(xiàn)的傳統(tǒng)意義的資金集中管理，又不改變成員單位原有的資金使用、核算模式，打破了國有投資控股投資集團(tuán)資金集中壁壘，配合集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一管理辦法等相關(guān)制度的建立、預(yù)算管理考核職能的完善、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制及措施建立，為國有投資控股集團(tuán)母公司層面推行資金集中管理保駕護(hù)航。

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（作者單位：江西省投資集團(tuán)有限公司）