快時尚服裝品牌的營銷策略研究

趙金榴 張玉琴 朱瑤 周詩意 夏黎犇　陳翊然　張國魁

【摘要】隨著快時尚文化在國內(nèi)的迅速發(fā)展，我國本土服裝品牌面臨著巨大的考驗。本文選擇了案例分析的方法，以國際快時尚品牌H&M;為例，分析其營銷策略。此外，本文還選取了我國進來發(fā)展迅速的快時尚品牌拉夏貝爾與之對比，通過對比分析兩者在營銷模式上的異同，從而總結(jié)出快時尚品牌營銷策略的精髓。文章會先對H&M;的發(fā)展?fàn)顩r及品牌特色做一個介紹，并根據(jù)STP分析法和4P理論解讀H&M;的主要營銷策略。并結(jié)合我國快時尚品牌發(fā)展的特點，提出適合我國快時尚品牌發(fā)展的建議。

【關(guān)鍵詞】快時尚 營銷策略 4P理論 STP 分析法

一、緒論

（一）研究背景

（1）國際快時尚文化在我國迅速發(fā)展。隨著21世紀(jì)經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的價值觀和生活方式也發(fā)生了重大的改變。近來，以快、準(zhǔn)、狠為主要特征的品牌順應(yīng)著消費者的逐漸趨向個性多樣時尚的需求，受到服裝業(yè)的青睞。作為一個服裝消費大國，眾多國際知名快時尚品牌也選擇了在我國加速發(fā)展快時尚市場。

（2）我國本土品牌缺乏市場競爭力。眾所周知我國是一個制造業(yè)大國，然而在服裝行業(yè)我國雖產(chǎn)量高但很多服裝企業(yè)只是承擔(dān)給國外服裝品牌縫紉、加工、貼牌等需要低廉勞動力的工作，服裝行業(yè)的整體利潤偏低。導(dǎo)致這樣現(xiàn)狀的主要原因有本土設(shè)計的缺乏以及營銷策略不到位等。

（二）研究目的和意義

我國的服裝行業(yè)雖然在不斷發(fā)展，但整體發(fā)展水平較慢，也缺乏國際競爭力，缺少國際知名的快時尚品牌。本文將從國際知名品牌H&M;入手分析其營銷策略，并與國產(chǎn)快時尚品牌拉夏貝爾對比，挖掘其在營銷手段上成功的原因，并了解我國服裝行業(yè)發(fā)展的空間和方向，使我國本土服裝行業(yè)提高其國際競爭力。

（三）國內(nèi)有關(guān)快時尚服裝品牌的營銷策略研究狀況

隨著國外快時尚品牌在中國市場搶灘成功，一路高歌猛進。對國內(nèi)服裝帶來了銷售沖擊，也帶來了觀念的沖擊，于是國內(nèi)許多品牌也開始學(xué)起快時尚的模式。國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為快時尚的成功在于“快”與“時尚”，快速的抓住時尚、生產(chǎn)、設(shè)計、銷售，而要支撐這些需要一個高速緊湊的供應(yīng)鏈。郎咸平認(rèn)為，快即時尚，因為只有夠快，才能追上時尚。部分學(xué)者，如劉寶成、張雯則認(rèn)為在眾多實力強勁的國外快時尚品牌中要取得成功，不僅僅要學(xué)習(xí)國外快時尚品牌快速的特點，還要擁有自己的核心競爭力。

二、H&M;的發(fā)展?fàn)顩r及品牌特色

（一）H&M;的成長歷程

H&M;，誕生于1947年，由爾林·派爾森（Erling Persson）在瑞典Vasteras市創(chuàng)立第一家名為Hennes的只售賣女裝的店鋪。在1968年，Hennes公司收購一家做男裝和狩獵裝備銷售名叫Mau-ritz Widforss的店鋪。由此取名Hennes&MauritzABO;，縮寫為H&M;。并開始銷售男裝。

1980年，H&M;收購了Rowells公司，開拓了瑞典、芬蘭、挪威和丹麥?zhǔn)袌觯?998年，H&M;在瑞典、芬蘭、挪威、丹麥開設(shè)了網(wǎng)上商店。2006年秋天，荷蘭開設(shè)在線銷售。2007年秋天，德國和奧地利將啟動在線銷售。在迅速占領(lǐng)歐洲和北美市場之后，2007年，H&M;準(zhǔn)備進入中國市場以及其他亞洲國家。2015年，H&M;己經(jīng)達(dá)到3511家門店，并計劃再增加400家門店，同時進入南非和印度這樣的新興市場。2017年，H&M;在全球69個國家和地區(qū)共有4739家店鋪。2018年，H&M;集團預(yù)計新增390家線下門店。據(jù)悉，在新增的門店中，將有45家為包括家居系列的H&M;門店，另外有95家為其他品牌的門店，并將新增7家H&M; Home的獨立門店。2018年3月21日，瑞典快時尚品牌H&M;及其家居產(chǎn)品線H&MHome;正式入駐天貓商城。

H&M;一步步由只賣女裝到同時銷售男裝，截止目前，H&M;的商品包括服裝（男女裝和童裝）、鞋履、配飾、家具產(chǎn)品和化妝品。又由線下實體店到線上線下相結(jié)合的店鋪，與時俱進，擴大市場。

（二）H&M;的經(jīng)營狀況

在2006年，H&M;的銷售總額達(dá)800億瑞典克朗。截至2017年11月30日的12個月內(nèi)，H&M;集團銷售額（含稅）同比增長4%至2317億瑞典克朗；毛利潤則同比增長1.69%至1080億瑞典克朗，毛利率為54 Yo；扣除財務(wù)項目后的利潤則下跌13.3%至208億瑞典克朗。2017年的財務(wù)表現(xiàn)有好有壞，并點出實體店是弱勢。在激烈的快時尚市場中H&M;還需要再“擴大市場份額”。

（三）H&M;的品牌特色

（1）快。H&M;作為快時尚品牌，商品經(jīng)過設(shè)計、生產(chǎn)、配送、銷售等環(huán)節(jié)的時間成為各大快時尚品牌的競爭優(yōu)勢。一般零售服裝的準(zhǔn)備周期大致是六個月，H&M;商品在市場上流動頻率快，并且一直保持新鮮和流動，最快能做到兩到三周完成從產(chǎn)品設(shè)計到銷售。

（2）平價。H&M;的的消費對象是18到25歲的，追求時尚的年輕人。這個年齡階段的人，大多處于事業(yè)剛起步狀態(tài)，消費能力不足以購買時尚前沿的奢侈品牌服裝。所以H&M;選用最便宜的面料，再通過大批量采購的規(guī)模效應(yīng)，以及選擇勞動力便宜的發(fā)展中國家，例如孟加拉國家、中國和土耳其，以此來降低產(chǎn)品的成本。

（3）與著名設(shè)計師合作。H&M;是為消費者編織時尚的平價夢，為了走在時尚前沿，H&M;與時尚界數(shù)一數(shù)二的奢侈品牌設(shè)計師合作。他們能夠抓住時尚潮流，設(shè)計出最頂尖的服飾。例如，2004年11月12日，與香奈兒、芬迪首席設(shè)計師卡爾·拉格菲爾德合作。2009年和2010年，與法國著名設(shè)計師Sonia Rykiel合作。2015年11月5日，與Balmain創(chuàng)意總監(jiān)Olivier Rousteing合作。

三，H&M;的營銷策略分析

（一）H&M;的STP分析

（1）市場細(xì)分（Segmentation）。從服裝市場的劃分狀況看，按顧客性別來劃分，則可分為男裝和女裝；按照顧客年齡來劃分，可以分為嬰幼少L服裝市場、兒童服裝市場、青少年服裝市場和中老年服裝市場；按產(chǎn)品的品質(zhì)來劃分，又可分為高端大牌服裝、時尚潮流服裝和中低端服裝；按服裝的功能來劃分，還可分為運動裝、休閑裝、正裝、半職業(yè)服裝和有特殊功能的服裝。而從區(qū)域來劃分，則可以分為發(fā)達(dá)國家市場、發(fā)展中國家市場以及新型經(jīng)濟體市場。且由于不同地區(qū)或國家的消費者購買習(xí)慣、購買欲望及偏好都有一定的差異，因此不同區(qū)域的市場也有著不同的特點。通過對服裝市場不同角度、不同區(qū)域的劃分，H&M;這個服裝品牌深刻地把握了服裝市場的特點，并由此進一步確定了其目標(biāo)市場。

（2）目標(biāo)市場的選擇（Targeting）。H&M;目標(biāo)市場選擇于中國一二線城市的15-30歲的年輕人，這群人年輕追求時尚但收入不算太高。這類群體具備對時尚的高度敏感度并有一定的消費能力。但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力。這個年齡階段的人群屬于沖動感情型消費者，也存在一定的從眾和攀比的心態(tài)，往往是看到別人穿著名牌而去購買。H&M;頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。

（3）市場定位（Positioning）。目標(biāo)市場選定之后，就是市場定位。首先是消費者定位，與其競爭對手ZARA不同的是，H&M;瞄準(zhǔn)了一群更加龐大的客戶群——追求“性價比”的年輕消費者，他們想要有設(shè)計感的、高質(zhì)量的服裝，但同時又希望這些衣服的定價是他們能夠承受的，并且這客戶群更加地年輕化，他們喜歡快速流行、個性張揚，對商品的質(zhì)量要求高，對流行時尚的商品的欲望大，經(jīng)濟獨立或者有待提升，出于工作上的要求或者本身的追求，會對商品本身的品質(zhì)、款式有一定的要求。H&M;針對的是沒有嚴(yán)格年齡區(qū)隔的顧客群，使得其商品的消費群體比ZARA大更多。其次是產(chǎn)品的定位，H&M;宣傳平民和平價，同時具有更強的街頭感。其設(shè)計簡單的基本款居多，每件衣服的尺碼、設(shè)計等都十分人性化（每件衣服都有多個尺碼，即使同為身高165厘米，胸圍也分很多種），滿足了不同人群的需求。

（二）4P理論在H&M;營銷策略中的應(yīng)用分析

（1）產(chǎn)品策略（Product）。H&M;的服裝產(chǎn)品往往注重款式的多樣性，并不會講求一款服裝產(chǎn)品生產(chǎn)更多的數(shù)量。H&M;每年推出上萬種服裝款式，平均每天會推出至少20種款式，這么多的款式為消費者在服裝產(chǎn)品的購買上提供了更多的選擇，同時也有助于及時彌補其某一款暢銷服裝產(chǎn)品被搶購一空的市場空缺。

（2）價格策略（Price）。強調(diào)平價時尚，兼顧流行、品質(zhì)及價格的三合一哲學(xué)。H&M;在高檔奢侈時裝與普通流行服裝之間另辟蹊徑，成為大眾消費得起的大牌時尚服裝品牌。H&M;的主要消費者是 15到30歲的年輕、追求時尚、個性的較年輕的群體，而這一群體有一定的消費能力，但又沒有經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力。因此，H&M;的快速更新服裝產(chǎn)品、保持與時尚同步、價格平易近人的特點都正好得到其目標(biāo)消費群的青睞。

（3）渠道策略（Place）。H&M;注重創(chuàng)新營銷，一直堅持在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。同時，H&M;也注重個性化營銷，盡可能的按照消費者的要求進行生產(chǎn)，迎合消費者的需求和品味，并利用信息，采取靈活的戰(zhàn)略適時的進行調(diào)整，以多品種、中小批量混合生產(chǎn)取代過去的大批量生產(chǎn)。（4）促銷策略（Promotion）。H&M;為了達(dá)到廣告的效應(yīng)和將平價的經(jīng)營理念深入消費者的心中，在廣告上花了不少的心思。在廣告造勢上，H&M;采取多元化的策略，商廈的外墻上的巨幅海報，各大公交車和外墻面的廣告標(biāo)語，關(guān)于H&M;的歷史及ZARA品牌競爭故事的軟性文章，甚至小到顧客的購物袋都不肯放過。另一方面，H&M;會把各系列服裝的價格寫在廣告?zhèn)悖哑絻r信息直接傳達(dá)給消費者。

（三）拉夏貝爾和H&M;在營銷策略上面的異同

隨著社會的發(fā)展，消費者對于服裝的要求不再是簡單的樣式、種類，而是更具注重服裝的個性化、時尚感。拉夏貝爾產(chǎn)品的定位偏向與大眾時尚，其產(chǎn)品風(fēng)格趨于大眾審美，并且根據(jù)季節(jié)提供相應(yīng)款式，對于標(biāo)新立異的產(chǎn)品較保守，這樣的產(chǎn)品能滿足大多數(shù)人的需求，但與H&M;相比就缺乏一定的市場競爭力。

國內(nèi)快時尚品牌在生產(chǎn)效率方面有所欠缺，設(shè)計、采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)時間耗時過多。中國的服裝企業(yè)普遍采用采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，大型倉庫中心儲存待售商品，這樣的環(huán)節(jié)過于冗長，增加了時間成本。

（五）對H&M;成功經(jīng)驗的總結(jié)

H&M;的成功在于，一是其營銷策略的正確制定與嚴(yán)格實施，在明確產(chǎn)品定位后，圍繞其產(chǎn)品制定的一系列計劃、戰(zhàn)略都使得H&M;的市場競爭力得到巨大提升；二是實惠的價格、極具個性的產(chǎn)品讓顧客有足夠的理由購買自己的產(chǎn)品；三是知名的時裝設(shè)計大師參與合作，各界明星的聯(lián)合宣傳等舉措，又提升了品牌的影響力。H&M;通過這些營銷策略成功塑造了一個高品質(zhì)的快時尚企業(yè)形象，并且依然在不斷擴大自身的影響力。

四，H&M;的營銷策略對中國快時尚服裝品牌的啟示

（一）尋找正確清晰的市場定位

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，近些年來我國涌現(xiàn)了一大批服裝企業(yè)，各自都有其不同的特點。任何企業(yè)想永續(xù)經(jīng)營，都需要一個經(jīng)營理念強有力的支撐，準(zhǔn)確抓緊市場細(xì)分和定位，然后據(jù)此來進行市場營銷策略的制定。在決定進入新市場前，應(yīng)對該市場的潛力進行評估，分析人口結(jié)構(gòu)、購買力、經(jīng)濟增長、基礎(chǔ)設(shè)施和潛在風(fēng)險等眾多因素。

（二）制定適合企業(yè)自身特點的營銷方案和策略

提前了解并且掌握市場信息，快速做出反應(yīng)，盡最大的可能減少前導(dǎo)時間，這也是企業(yè)能做出快速反應(yīng)的根本條件所在。聯(lián)手著名的設(shè)計師提升品牌效應(yīng)，另一方面可以培養(yǎng)自己的設(shè)計師，增強自身的自主創(chuàng)新能力。不定期地走訪世界各大時尚之都尋找設(shè)計靈感，建立信息共享體系，以此更好地協(xié)調(diào)各部門的工作，使銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明，通過以上途徑，更快捷地推出新產(chǎn)品。靈活選擇渠道策略，拓展多元化思路，網(wǎng)店渠道作為一種全新的渠道模式，發(fā)展迅速，逐漸成為世界的各大服裝品牌的渠道發(fā)展策略之一。網(wǎng)店渠道與實體店的營銷模式相結(jié)合，在滿足消費者需求方面會表現(xiàn)的更加出色。這不僅能夠增加銷售量，而且在網(wǎng)絡(luò)上還可以對品牌和產(chǎn)品進行很好的宣傳。

（三）制定合理的價格體系

研究開發(fā)產(chǎn)品價格制定體系，實行制造外包，提高前導(dǎo)時間來降低成本，將存貨量降到最低，對自己的主要消費者群體進行市場調(diào)查，包括平均收入、在服飾上的投入比例等等，在此調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身成本進行核算。同時，對于不同國家和地區(qū)的價格，應(yīng)進行按比例的換算。

（四）制定以消費者為中心的服務(wù)模式

隨著市場的不斷完善，消費者的消費追求也在不斷提高，應(yīng)該做到以消費者為導(dǎo)向，注重體會消費者心理、滿足消費者需要。消費者在購買產(chǎn)品時，產(chǎn)品本身的重要性在購物活動中的比例在不斷降低，而購物環(huán)境、購物體驗等等軟性需求被越來越多的消費者所重視。所以我國企業(yè)應(yīng)改善消費者的購物環(huán)境，包括營銷店店員的服務(wù)態(tài)度，讓消費者的需求得到真正的滿足。

五、結(jié)語

本文通過對H&M;發(fā)展歷程與營銷策略的分析、以及將H&M;與國內(nèi)快時尚品牌拉夏貝爾營銷策略方面進行對比研究，使我們對快時尚品牌的營銷策略有了深入了解。通過次研究分析，我們深刻體會到快時尚服裝品牌的成功基礎(chǔ)在于快速準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力，因此營銷策略應(yīng)圍繞這一要點制定。除此之外，本文以H&M;為案例與拉夏貝爾對比，分析了國內(nèi)快時尚品牌的不足，探討了H&M;營銷策略對中國快時尚服裝品牌的啟示，我國本土品牌不僅僅要向外國品牌的營銷策略進行借鑒學(xué)習(xí)，還要依據(jù)本土國情，尋找一條適合自身發(fā)展的道路。