蘇冶

在傳統(tǒng)汽車零售行業(yè)，高庫存與高渠道費用是兩個明顯的痛點。新車B2B渠道電商省心寶，憑借自身“漏斗”模式，減輕汽車經(jīng)銷商壓力，成為三線城市以下的新車渠道領(lǐng)導(dǎo)者。他們是怎樣做到的？

痛苦的市場

國內(nèi)汽車經(jīng)銷長期以4S店模式為主。從1999年廣州本田的第一家4S店，到2017年28 531家，4S店為城市汽車經(jīng)銷帶來規(guī)范化的同時，主機廠的渠道下沉卻卡在了縣級及以下市場（以下統(tǒng)稱非一線市場）。

由于非一線市場消費人群平均收入水平較低，買一輛新車是件人生大事?；诖吮惝a(chǎn)生一大矛盾：經(jīng)銷商供應(yīng)的標(biāo)品與龐大用戶的非標(biāo)需求相矛盾。例如，同一批次出廠的標(biāo)準(zhǔn)車型，某些消費者必須要加個天窗，后視鏡再大一點，方向盤和沙發(fā)不夠吉利必須換等，在非一線市場屢見不鮮。

4S店高昂的運營費用在縣級區(qū)域不穩(wěn)定的銷量下被放大，即便主機廠再垂涎非一線市場，也只能放任形成“主機廠+4S店+二級經(jīng)銷商”的銷售渠道。在二級經(jīng)銷市場，混亂是常態(tài)，經(jīng)銷商間串貨、庫存信息更新不及時、銷售員對消費者坑蒙拐騙的不誠信事件屢屢發(fā)生。

劉毅在重慶區(qū)縣做二級經(jīng)銷時就有過許多痛苦的經(jīng)歷。有次，“黃?！辟Y源商以某地4S店的汽車資源，比本地4S店更低價為由，收取劉毅數(shù)千元定金，此后人間蒸發(fā)，數(shù)千元成為無奈的“學(xué)費”。還有一次，朋友托劉毅預(yù)訂一款低配版的途觀，他查詢了經(jīng)常合作的資源商庫存后確認有車，收取完朋友定金后劉毅去提車才發(fā)現(xiàn)，早在他查詢的前一天車輛就已經(jīng)出售。由于該款車型有特殊要求并不常見，劉毅只能發(fā)動全體員工在全國的4S店一家一家地查詢訂購。等待了許多天后，朋友雖然沒著急，劉毅卻受到了朋友妻子的質(zhì)疑。最后找到匹配的車型時，已超出預(yù)計價格。這筆生意不僅讓劉毅倒貼了錢，還在朋友那失了面子。

劉毅坦言，諸如此類的痛苦很常見，不僅他如此，由于新車B2B市場不健全的發(fā)展，全國非一線市場的經(jīng)銷商都有這樣的問題。

二級經(jīng)銷商找不到上游車源，有盈利壓力；有了上游車源卻不知道怎么賣，有庫存壓力；賣了以后，后端服務(wù)做不好，有發(fā)展壓力。對于困境中的經(jīng)銷商，汽車成為了沉重的壓力。如何助力二級經(jīng)銷商把汽車變“輕”，成為行業(yè)痛點。

黃牛商還是渠道商？

據(jù)統(tǒng)計，2014年的三四線市場，有8億人口已經(jīng)進入汽車消費的高速增長期。而同期，一線城市新車消費份額由35.7%降至30.8%，三四線城市的份額已由26.7%上升至30%，并且份額還在不斷提升。市場在擴大，非一線市場的痛點也在擴大。對于新車市場的二級經(jīng)銷商來說，此時卻沒有一家服務(wù)于他們的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

在這個行業(yè)空窗期，劉毅成立了新車B2B的渠道電商省心寶，瞄準(zhǔn)二級經(jīng)銷商，希望通過車源匹配、尋車報價等互聯(lián)網(wǎng)手段，構(gòu)建新的經(jīng)銷渠道，解決長年以來的行業(yè)痛點。

新的業(yè)務(wù)聽起來高大上，剛開始卻發(fā)展得像“黃牛”。

前期省心寶在重慶、貴州等地以“免費對接上游車源”的口號，發(fā)展了2 000家汽貿(mào)店成為注冊用戶。大多數(shù)汽貿(mào)老板下載App后發(fā)現(xiàn)，平臺上的車源并不能滿足需求，平臺迅速遇冷，有些老板則直接找上客服介紹車源。

這時的交易都發(fā)生在能找到車源的客服與要車的客戶之間，通過收取信息介紹費，每個月還能通過差價賺7、8萬元。

由預(yù)期的渠道商變?yōu)辄S牛商，省心寶的癥結(jié)在于上下游資源的不匹配。當(dāng)需求遠大于供給時，平臺渠道形同虛設(shè)。

擴大平臺資源供給成為核心關(guān)鍵，地推是這個行業(yè)獲取資源的最有效方式。

省心寶起初的推廣過程頗為有趣。由于預(yù)算有限，劉毅在知乎等網(wǎng)站查詢了許多方法，兼職推廣最終被采用。省心寶在網(wǎng)上招聘了十幾個去各地旅游的大學(xué)生，約定好如果每天完成一定量的App下載名額，差旅費當(dāng)天報銷。這樣看似大大咧咧的地推方式，效果卻出乎劉毅的預(yù)料。幾個月的溝通交流中，每天的下載量都能超額完成，總共累積了數(shù)千戶全國的資源和汽貿(mào)商。

在這期間，有位大學(xué)生對公司著重發(fā)展川渝二級市場的“鄙視”引起劉毅重視。幾經(jīng)思索后，劉毅在這十幾名大學(xué)生中選出幾位作為核心員工，負責(zé)國內(nèi)各區(qū)域市場的同時，再讓他們回母校招聘人員完成團隊建立。通過這樣的模式，省心寶逐漸形成了成員大多是外地應(yīng)屆生的核心團隊。

2015年獲得比特大陸700萬元首輪投資后，省心寶全國范圍的地推全面展開。

劉毅瞄準(zhǔn)各大汽車集散市場，按區(qū)域分派地推小組。如北京亞市，作為當(dāng)時國內(nèi)最大的賣方市場，劉毅讓如今的運營部負責(zé)人帶上新組建的團隊，挨家挨戶去推市場。當(dāng)時的條件很艱苦，出差就是一兩個月，住青年旅社，2 000元左右基礎(chǔ)月薪，有些員工還需要向家里討要生活費。那時候新團隊有位女員工的家人，甚至以為省心寶是傳銷組織。

這樣的艱苦條件下，省心寶地推團隊完成了預(yù)定目標(biāo)。7月份時，省心寶上下游的注冊用戶突破10 000名，省心寶作為平臺的數(shù)據(jù)價值開始有了保障。

不僅是擴大平臺供需雙方的規(guī)模，劉毅還乘熱打鐵完善了平臺物流體系（自建物流SaaS云平臺+支線物流）、消費金融（融資租賃）、供應(yīng)鏈金融（車到付款）等服務(wù)功能。在非一線市場的二級經(jīng)銷商中，省心寶逐漸打出了自己的名氣。

省心的“漏斗”

“不能賺錢的模式不是好的商業(yè)模式”對于劉毅來說，依靠融資輸血并不是他想要的，如何在免費的服務(wù)平臺上掘金，才是創(chuàng)業(yè)的方向。

2017年，在省心寶與眾泰、凱翼等主機廠合作的過程中，劉毅發(fā)現(xiàn)許多主機廠與二級經(jīng)銷商一樣，都有著管理混亂、信息不對稱的痛點。偌大的農(nóng)村市場，竟沒有一家主機廠有打通市場渠道的好方式。

而作為省心寶服務(wù)重心的二級經(jīng)銷商，在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，還處于“看天吃飯”的初級狀態(tài)。即有車就賣，只做簡單的買賣交易。至于用戶畫像，消費時間、地區(qū)的波動，長尾需求等，都無法做到數(shù)據(jù)挖掘，一年的銷售情況最終只呈現(xiàn)在盈利、虧損這種財務(wù)統(tǒng)計上。經(jīng)銷商無法關(guān)心，或者對營銷方式做相應(yīng)優(yōu)化，最終只能形成一個個信息孤島。

看到這，劉毅主導(dǎo)公司自主研發(fā)了付費SaaS服務(wù)系統(tǒng)——車大神，涵蓋大數(shù)據(jù)分析、門店管理、網(wǎng)上展廳、金融服務(wù)、經(jīng)銷商培訓(xùn)等功能。

通過主機廠和二級經(jīng)銷商服務(wù)的兩條線，劉毅摸索到了自身發(fā)展的方向。自此，他開始陸續(xù)布局省心寶的“漏斗”商業(yè)模式。

何為“漏斗”？

上層是提供免費服務(wù)的省心寶App及官網(wǎng)，通過免費尋車、撮合交易的模式引流，累積沉淀10萬家注冊車商。

中間層是通過車大神付費SaaS系統(tǒng)，為合作車商提供賦能服務(wù)。

下層是進一步發(fā)展付費SaaS車商，篩選出條件符合的經(jīng)銷商，構(gòu)建“形象店+體驗店+授權(quán)店”的連鎖加盟商體系，實現(xiàn)“線上數(shù)據(jù)+線下門店”的經(jīng)銷商賦能。

此外，省心寶不僅通過大數(shù)據(jù)積累，口碑營銷，作為握好這三層漏斗的“把手”。還與300余家區(qū)縣媒體合作，運營各地的本地汽車網(wǎng)網(wǎng)站，借力當(dāng)?shù)孛襟w影響力，實現(xiàn)精準(zhǔn)導(dǎo)流。

如今已覆蓋了1 687個縣級單位，單月撮合交易量達1.5萬臺的省心寶，已初步實現(xiàn)劉毅助力汽車經(jīng)銷渠道下沉、二級經(jīng)銷商對接上游的平臺夢想。

“不管以后是新車還是二手車，渠道才是其中的關(guān)鍵。只要掌控了渠道，剩下的無非就是把大家拉進來一起玩”，劉毅對于未來的發(fā)展有著明確的方向。

在劉毅規(guī)劃的“漏斗”模式下，省心寶開始聚合越來越多的二級經(jīng)銷商，把汽車變“輕”的同時，開始了自身的全面盈利奔跑。