徐蕓

摘 要：企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得更快更好的發(fā)展，開始通過(guò)形成集團(tuán)公司來(lái)增加自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。與單打獨(dú)斗相比，集團(tuán)公司擁有更大的規(guī)模，資金規(guī)模也展示了一定的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)。為了提高集團(tuán)公司資金的利用率，減少不必要的損失和風(fēng)險(xiǎn)，采用資金集中管理模式顯得尤為重要和必要。所以本文就集團(tuán)公司目前資金管理的現(xiàn)狀問(wèn)題，進(jìn)一步對(duì)實(shí)施資金集中管理的優(yōu)勢(shì)以及應(yīng)采取的措施進(jìn)行剖析和探究。從而希望能提升集團(tuán)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，獲得更大的資金運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金集中 問(wèn)題 優(yōu)勢(shì) 措施

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）04（c）-024-02

1 集團(tuán)公司資金管理相關(guān)問(wèn)題的解析

隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)種類不斷開拓，同時(shí)涉及了旅游板塊、影視板塊、購(gòu)物板塊、技術(shù)板塊、地產(chǎn)板塊，且資金規(guī)模不斷擴(kuò)大，從幾千萬(wàn)到幾十億，發(fā)揮集團(tuán)資金的整合優(yōu)勢(shì)已經(jīng)刻不容緩。然而目前集團(tuán)公司在資金的管理上還存在著一些問(wèn)題。

1.1 銀行賬戶多且手工匯總數(shù)據(jù)，導(dǎo)致信息滯后

集團(tuán)公司（母公司）缺乏對(duì)子公司資金的規(guī)范管理，每個(gè)子公司都設(shè)立財(cái)務(wù)資金部，并開設(shè)一個(gè)或多個(gè)銀行賬戶，資金分散存在不同的銀行。而集團(tuán)公司（母公司）需要對(duì)子公司的正常經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，這就需要各個(gè)子公司按月向母公司遞交各類資金報(bào)表，母公司財(cái)務(wù)必須將數(shù)據(jù)手工整合匯總。但是這樣會(huì)導(dǎo)致信息傳達(dá)的滯后，導(dǎo)致無(wú)法及時(shí)有效地對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

1.2 資金集中度不高、資金效益欠佳

集團(tuán)公司因業(yè)務(wù)板塊的不同，業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，其資金的配置需求也存在著差異化。技術(shù)板塊、地產(chǎn)板塊、影視板塊等子公司，雖然有著較為穩(wěn)定的市場(chǎng)，但因?yàn)榛蜷_發(fā)、或投入、或推廣周期相對(duì)較長(zhǎng)，從而導(dǎo)致其資金較為緊張。甚至需要通過(guò)銀行授信評(píng)級(jí)，在各自的融資額度內(nèi)進(jìn)行融資來(lái)滿足資金的需求。而旅游板塊、購(gòu)物板塊等子公司，利用產(chǎn)品端的代銷模式和客戶端的現(xiàn)結(jié)模式，線上線下各個(gè)通路渠道的互動(dòng)銷售，迅速產(chǎn)生大量的現(xiàn)金沉淀及時(shí)間差，而這些資金又大多數(shù)處于閑置狀態(tài)，無(wú)法集中一定規(guī)模享受銀行各種智能存款的計(jì)息方式及優(yōu)厚的利率。集團(tuán)公司（母公司）對(duì)于各子公司實(shí)際資金情況了解不充分，不能對(duì)資金進(jìn)行合理配置，無(wú)法充分利用內(nèi)部資源，這樣大大增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用，無(wú)法發(fā)揮出集團(tuán)公司資金集中管理的增值效益。

1.3 粗放管理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金的有效監(jiān)督和控制

集團(tuán)公司沒有建立完善的、高度統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，各子公司的資金信息不能及時(shí)、完整、準(zhǔn)確地傳送到信息平臺(tái)上。子公司在資金使用過(guò)程中，站在公司角度一般只考慮短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或效益的原因，出現(xiàn)盲目擴(kuò)張或者投資等情況，而集團(tuán)公司（母公司）又無(wú)法實(shí)時(shí)有效的監(jiān)控各個(gè)子公司的資金使用情況，最終導(dǎo)致部分投資虧損甚至投資失敗。在日常管理中也普遍存在事前缺少必要的監(jiān)控，事后審計(jì)意見過(guò)于形式，缺乏具體可行的考核措施和制度。長(zhǎng)期以往將導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大，市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力減弱。

2 集團(tuán)公司資金集中管理的優(yōu)勢(shì)

2.1 銀行賬戶歸集管理，提高談判籌碼

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理，統(tǒng)一銀行賬戶。有利于充分利用資金歸集后的規(guī)模效應(yīng)，以集團(tuán)層面與銀行分行層面達(dá)成戰(zhàn)略合作，在合作談判時(shí)處于有利地位，從而取得全面、有效、直接的信息。從而更能夠切合的開展“銀企直聯(lián)”“委托貸款”等金融業(yè)務(wù)，因此必須清理與整理下屬子公司的所有銀行賬戶。對(duì)戰(zhàn)略合作銀行外的所有閑置賬戶進(jìn)行梳理，甚至清理。除特殊業(yè)務(wù)合作需求，一般僅保留基本賬戶、納稅專戶。同時(shí)要求所有保留的銀行賬戶，開通網(wǎng)上銀行，并對(duì)接集團(tuán)資金管理平臺(tái)，即超級(jí)網(wǎng)銀系統(tǒng)，資金收支進(jìn)行集中操作。下屬子公司如因業(yè)務(wù)需要新設(shè)銀行賬戶，必須上報(bào)集團(tuán)公司審批同意后方可操作。這樣就可以長(zhǎng)期有效控制下屬子公司多頭開戶現(xiàn)象，避免資金分散，壓縮銀行賬戶沉淀資金，努力實(shí)現(xiàn)資金集中管理利潤(rùn)最大化。

2.2 提高資金使用效率，優(yōu)化資源配置

加強(qiáng)資金預(yù)算管理，高效規(guī)劃資金配置。下屬子公司根據(jù)新年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，編制年度資金預(yù)算和月度滾動(dòng)資金預(yù)算。集團(tuán)公司通過(guò)滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收付計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的準(zhǔn)確配置。通過(guò)對(duì)資金的規(guī)劃管理，確保資金的使用與集團(tuán)、下屬子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有效的調(diào)配統(tǒng)一。

實(shí)施資金集中管理，有利于盤活子公司閑置資金。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)存在著有些子公司會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)期或短期資金短缺，需要向銀行申請(qǐng)貸款，并支付較高貸款利息。而有些子公司確有大量閑置的沉淀資金，享受著活期或者定期的利率。通過(guò)集中管理資金，不但可以集團(tuán)內(nèi)部盤活資金，簡(jiǎn)化審批條件和流程，在子公司之間進(jìn)行調(diào)配。還能降低對(duì)外融資支付的利息，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金使用效益最大化，同時(shí)也優(yōu)化集團(tuán)整體的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

2.3 提高資金監(jiān)管能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)資金集中管理可以有效的控制子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。做到事前綜合分析及評(píng)估子公司資金使用效率、了解資金具體使用用途；事中對(duì)子公司資金使用情況進(jìn)行跟蹤分析，根據(jù)資金流具體情況及時(shí)調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略；事后了解資金回收情況，全面評(píng)價(jià)資金使用效率的全過(guò)程管控體制。

通過(guò)對(duì)資金的事前、事中、事后的控制和管理，集團(tuán)公司可以更好地掌握子公司經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況。通過(guò)對(duì)資金流入、流出的總控制，對(duì)子公司的收付行為，特別是對(duì)支付行為進(jìn)行有效的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)時(shí)控制，確保資金流動(dòng)的安全性。

3 集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理應(yīng)采取的措施

3.1 建立集團(tuán)公司資金管理信息操作平臺(tái)

借助專業(yè)的軟件公司，根據(jù)集團(tuán)架構(gòu)關(guān)系、集團(tuán)資金的實(shí)際運(yùn)行情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建適合發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的資金管理信息操作平臺(tái)。利用銀行的銀企直聯(lián)功能模塊為數(shù)據(jù)接口，進(jìn)行所有子公司的開戶銀行與此掛接，形成一個(gè)超級(jí)網(wǎng)銀資金系統(tǒng)。其主要能發(fā)揮的功能有：賬戶管理，實(shí)行賬戶開立、變更、注銷業(yè)務(wù)集中報(bào)批，達(dá)到長(zhǎng)期有效的監(jiān)控。銀企互聯(lián)，直連賬戶信息實(shí)時(shí)抓取、支付控制。資金集中，對(duì)資金池日常管理、頭寸調(diào)撥、內(nèi)部計(jì)價(jià)操作更加有效。信息監(jiān)控，存量資金分布、現(xiàn)金流收付信息監(jiān)控。資金預(yù)算，完成滾動(dòng)編報(bào)、過(guò)程時(shí)時(shí)控制、科學(xué)分析評(píng)價(jià)。最終達(dá)成核心的目標(biāo)就是要做到信息“可視”，資金“可用”，風(fēng)險(xiǎn)“可控?！?/p>

3.2 成立集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司，即專屬?gòu)氖录瘓F(tuán)公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行的金融機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司通過(guò)成立一家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)公司，對(duì)內(nèi)可以服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部公司之間進(jìn)行結(jié)算，將集團(tuán)內(nèi)部閑置資金歸集進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐顿Y，提高資金收益水平。對(duì)外可以通過(guò)如同業(yè)拆借等融資方法，開拓集團(tuán)的資金來(lái)源渠道，降低融資成本。它肩負(fù)著資金的運(yùn)作與監(jiān)管，集合集團(tuán)資金管理與銀行金融服務(wù)。通過(guò)財(cái)務(wù)公司提高集團(tuán)資金的使用效益最大化，充分發(fā)揮資金規(guī)模效益，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，進(jìn)而增加集團(tuán)公司的利潤(rùn)。所以成立財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理有著重大推動(dòng)意義和必要性。

3.3 完善資金集中管理的有效制度

首先，要完善與強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)控制度，應(yīng)有效的具備具有調(diào)節(jié)與控制相結(jié)合的內(nèi)部控制制度，來(lái)適應(yīng)集團(tuán)管理跨度增大，級(jí)層增加，要充分發(fā)揮出資金集中管理的優(yōu)勢(shì)。其次，在集團(tuán)內(nèi)部各子公司推行全面資金預(yù)算管理，確保集團(tuán)內(nèi)部資金的有序流動(dòng)。加強(qiáng)現(xiàn)金流量的分析與預(yù)測(cè)，保證集團(tuán)各子公司的支付能力，確保集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金流量的平衡。再次，結(jié)合集團(tuán)的年度KPI考核目標(biāo)。對(duì)應(yīng)子公司的資金管理權(quán)限上收，必須對(duì)集團(tuán)總部在資金的籌資、投資、配置能力及資金收益情況進(jìn)行相應(yīng)考核。最后，通過(guò)多種審計(jì)監(jiān)督方式，確保集團(tuán)公司的所有者權(quán)益，特別是少數(shù)股東權(quán)益不受到任何侵害。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來(lái)臨，信息數(shù)據(jù)集中多維度分析，并在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的成熟應(yīng)用。國(guó)內(nèi)主要大型集團(tuán)公司比如寶鋼集團(tuán)、上汽集團(tuán)等，都已經(jīng)開始實(shí)行資金集中管理模式，將金融機(jī)構(gòu)的部分業(yè)務(wù)內(nèi)部化操作。加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司資金的監(jiān)督和管控，確保資金流動(dòng)安全性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部資金效益最大化，從而為完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)做支撐保障。本文借著集團(tuán)正處于資金管理模式轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，結(jié)合了實(shí)際推廣落實(shí)情況，分析評(píng)價(jià)了集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀、推廣、試點(diǎn)、轉(zhuǎn)型、集中管理模式后的優(yōu)勢(shì)，旨在對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理轉(zhuǎn)型成功提供一定的理論依據(jù)。

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