上市公司內(nèi)部控制環(huán)境分析與優(yōu)化

申怡君 楊崢嶸

（河北經(jīng)貿(mào)大學，河北 石家莊 050000）

目前中國公司治理結構還不成熟。中國的內(nèi)部審核需轉(zhuǎn)變其發(fā)展模式，也就是從被動建設轉(zhuǎn)變成主動建設發(fā)展。大部分內(nèi)審職工在保持財經(jīng)法紀，鼓勵運營治理，約束經(jīng)濟舉止。但缺少獨立性，廣度和深度不足，人員素質(zhì)差的現(xiàn)象仍廣泛存在。企業(yè)文化建立已經(jīng)贏得了一些成效，但企業(yè)的內(nèi)部與短期的文化被過分看重，不關注企業(yè)的文化內(nèi)涵有關探索發(fā)展，不能建造維持健康的文化環(huán)境。

一、上市公司內(nèi)部控制環(huán)境概述

內(nèi)部控制環(huán)境意為針對那些可以導致公司把控和執(zhí)行產(chǎn)生很大波動的原因的總稱。內(nèi)部控制環(huán)境是上市公司運行正常且高效的基礎，控制環(huán)境可以有效地執(zhí)行，波動上市企業(yè)前進的另外的方針方可以全部達成。內(nèi)部控制環(huán)境實施的成功與否直接影響公司其他控制可不可以有效地實現(xiàn)或者能不能夠達到原本的期望。

二、我國上市公司內(nèi)部控制環(huán)境缺陷

（一）治理結構不完善

參考國外發(fā)達國家企業(yè)成功的經(jīng)歷和思考到中國基本情況，中國上市企業(yè)采用“分權制”的體系。然而，在內(nèi)部控制環(huán)境中，公司治理結構還存在許多不足之處.：當前我國的大部分上市公司的治理結構不清晰，很多都是只做表面功夫，建立制衡機制，然而在其實際運作過程當中并沒有落實到關鍵根本。有的企業(yè)出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象，要不然是管理層出現(xiàn)過度的參與，要不然就是參與程度不夠；或者是管理層與治理層作用重疊，股東大會與董事會各自的職責不清不楚，監(jiān)事會也沒能夠有效地履行其監(jiān)督職能，企業(yè)在治理結構方面不完善，結構如同虛設。

（二）內(nèi)部審計機構缺失

我國法規(guī)明確規(guī)定，企業(yè)必須把內(nèi)部審計獨立設置出來，不可以附屬在別的部門。然而一部分上市公司把它附屬到了財政部門，有的竟然還撤銷了它；還有的雖然設置了但只停留在在形式上并沒起到其實質(zhì)用處。當前許多公司內(nèi)部監(jiān)督機制有缺陷，沒有較強的自控能力。我國企業(yè)現(xiàn)在的情況是內(nèi)部和其他部門平行。

（三）人力資源政策不夠科學合理

上市公司能否有序高效的發(fā)展關鍵在于人力資源的競爭以及安排。目前，隨便用人，不會設立一定的體系鼓勵與制約職工，降低職工的創(chuàng)新性與對自己崗位的主動性，在招聘職工的環(huán)節(jié)里肯定會存在一些不合理的情況，這樣促使了人才的丟失，像是以貌取人這種現(xiàn)象普遍存在。

（四）外部環(huán)境與企業(yè)發(fā)展不相適應

外部氛圍波動公司發(fā)展的原因不止一個，這里面中國證監(jiān)會和政府的監(jiān)察影響力度是最為嚴重的，可是嚴厲并不是一件壞事，其可以致使上市企業(yè)有一定的提升內(nèi)部控制的觀念?，F(xiàn)在看來，中國還未具有充足對抗虛假會計信息的體系，多少會減輕上市企業(yè)相關內(nèi)部控制的觀念，不可以從內(nèi)部控制的層面找到矛盾在化解矛盾。與此同時要根據(jù)公司自身狀況，吸收好的經(jīng)驗并且找到制訂適合本公司的管理方法，把審計工作從防舞弊到治理管理等一系列建議來。

三、優(yōu)化上市公司內(nèi)部控制環(huán)境的建議

（一）完善公司治理結構

1.設立以董事會為中心的管理結構。使董事會的職權擴大，它將采取四項改革措施，一是降低股東的權利，限制董事會的撤銷和部分董事的批準權，并考慮利潤分配方案等。董事會具有和運營層面的權限相關的實權；第二，股東大會和懂事會的實權是互不干擾的具有明確界限，除卻已確定規(guī)定好的企業(yè)股東的實權后，另外的未進行規(guī)定的職權是不可以僅自己決定運用的。第三，公司法不能列明董事會的規(guī)定、章程的規(guī)定。第四，丟棄公司法的制定，同時允許董事會處理企業(yè)規(guī)章制度。第五，對董事的義務要加強明確。

2.限制控股股東的權利。中國上市企業(yè)的目前局面大部分均是國有企業(yè)擁有完全控股的未上市股價，導致上市企業(yè)里控股股東的職權非常大。所以一定要對控股股東的職權從法律上進行約束。比如說，控股股東不能完全擁有監(jiān)事會和董事會的制定，需要把一部分表決權分給另外的控股股東:控股股東不可以同時具備總經(jīng)理職位、監(jiān)事會主席職位、董事長職位。

（二）優(yōu)化文化建設

上市公司的員工依靠公司的文化逐漸形成一定的向心力，正是有了這樣良好的企業(yè)文化才能使公司內(nèi)部控制順利實行。欲創(chuàng)造擁有中國特點的公司文化創(chuàng)建，需參考西方公司文化“取其精華，棄其糟粕”，一定要把我國傳統(tǒng)的文化作為基調(diào)。不僅要考慮到中國的文化背景，也與中國上市公司的管理實踐和現(xiàn)代化進程。兩者均需被用于吸收；不僅要拿來還要吸收；文化建設把以人為本作為其核心，由于創(chuàng)建了業(yè)主產(chǎn)權體系、法人產(chǎn)權體系，公司產(chǎn)權明了，公司和職工間責任界限清晰，此為設立有特點的公司文化與實施創(chuàng)造了機會。因此，需增強設立良好的具有我國特點的公司文化，制定“產(chǎn)權明了、權責界限顯著、政企區(qū)分、管理科學”的體系是不可或缺的再有對于一個好的上市公司來說，將以人為本的理念貫穿整個企業(yè)文化建設必不可少。

（三）改善上市公司核心人員工作環(huán)境

1.完善高管薪酬機制。結合西方發(fā)達地區(qū)的經(jīng)歷，大部分人思考到對自身的需求和貨幣邊際效用的規(guī)則，需采用整體彌補，名譽鼓勵體系，長短期的鼓勵結合，換句話就是，運用短期鼓勵（也就是年薪制）增股權鼓勵體系同時在包括（包含福利活動、職位花費）等。年薪制與公司的風險利潤，僅和企業(yè)的之前與短期的利益相關，可是，股權策劃能突顯自身的優(yōu)點，補充了短時間薪酬體系的長時間舉止，在長期觀察后，發(fā)現(xiàn)收益和高層領導者的將來有關。上市公司在未來流通實現(xiàn)后，把股權分置與長期激勵相結合，鼓勵高層管理者和公司的主心骨人員加勁工作。不僅解決了在股權分置中沒有談到的高管的激勵問題，而且通過激勵促進了公司也記得提升，實現(xiàn)了雙贏。

2.完善市場的競爭機制。在社會主義市場經(jīng)濟的環(huán)境中，市場對于高層管理者的監(jiān)督和約束具有十分關鍵的作用。第一，在市場上進行競爭時能獲取一些上市企業(yè)的相關運營治理信息，更深層地為高層管理者薪酬體系突顯其功能提供信息基本；第二，高層管理者的職權由于適者生存的市場競爭而被威脅。此文章的探索客體為內(nèi)部控制環(huán)境。