趙婷婷 王茂超

（溫州商學院，浙江 溫州 325000）

一、傳統(tǒng)服裝業(yè)面臨的危機

在經(jīng)濟持續(xù)走下坡的宏觀環(huán)境下，傳統(tǒng)的服裝業(yè)也陷入了線下門店的關(guān)閉大潮之中。電子商務的涌現(xiàn)使得公眾的消費市場變得多元化，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)也都在緊抓這一發(fā)展的時機，各個企業(yè)嘗試涉足電子商務領(lǐng)域，拓展電子商務的相關(guān)業(yè)務，打通多渠道的銷售方式。

面對高速發(fā)展的電子商務市場，傳統(tǒng)意義上的服裝企業(yè)正在積極謀劃轉(zhuǎn)型。線下實體店的模式一直是服裝銷售的主要形式，而電子商務的突然興起搶占了線下實體店的銷售市場。電子商務的出現(xiàn)究竟是服裝企業(yè)新的轉(zhuǎn)機還是陷入更深的危機？

近年來，反傳統(tǒng)服飾的潮流發(fā)生了巨大變化，許多的傳統(tǒng)西裝企業(yè)也遭遇了“冷板凳”。近日顯示，雅戈爾集團披露的第三季度財報中，集團營業(yè)收入同比下降了14.95%，凈利率僅略有上升。尤其讓人注意的是，雅戈爾在服裝領(lǐng)域的營業(yè)收入也表現(xiàn)不佳，比去年同期降低了5.5%。

但業(yè)績下跌的不僅是雅戈爾一家企業(yè)，國內(nèi)的服裝品牌幾乎都受到了近年以來最嚴峻的考驗。曾經(jīng)開店瘋狂的休閑服飾品牌美特斯邦威，現(xiàn)在正面臨高庫存的危機；寧波的服裝品牌“杉杉”的服裝業(yè)務也難敵電商攻勢，企業(yè)現(xiàn)已將重心轉(zhuǎn)向新能源制造項目。

雅戈爾長期以來都被冠以“國內(nèi)男裝領(lǐng)導者”“服裝界新秀”的稱號，而現(xiàn)如今，這個標簽還能守得住嗎？而如何改變這個現(xiàn)狀就成了最亟待解決的問題！

二、電子商務對雅戈爾集團經(jīng)營管理的影響分析

（一）存貨積壓

庫存商品的庫齡在一年以內(nèi)的達到了80,807.18萬元，而在三年以內(nèi)的總計達到了177,163.65萬元之多，從這個數(shù)據(jù)可以看出存貨的積壓成為近幾年發(fā)展的一大難題。

雅戈爾品牌服裝實行全產(chǎn)業(yè)鏈共同發(fā)展的經(jīng)營模式，上游部分參股了紡織企業(yè)，觸角延伸到棉花、漢麻種植；中游部分全資設立成立制造企業(yè)，并與大型企業(yè)結(jié)成供應鏈聯(lián)盟；下游部分以直營為主拓展渠道，為產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售有效整合了產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢。但是服裝是應時、應潮流而存在的產(chǎn)品，當季度和時尚風向的改變，會導致庫存中的存貨產(chǎn)生減值甚至是積壓，那么如何讓線下實體店的存貨處于一個良好的區(qū)間內(nèi)就成為雅戈爾亟需解決的問題。

（二）銷售滯后

自營網(wǎng)點和商場網(wǎng)點單店營業(yè)收入比上年都有所增長，分別上漲了9.92%和7.05%，而特許網(wǎng)點則一落千丈，下降了18.37%，其中最主要的原因可能是特許網(wǎng)點的銷售人員并不十分清楚各種衣服的適用人群，因為他們對服裝的敏感度不高，也不是專業(yè)的人員，所以營業(yè)收入提不上去，而單店營業(yè)收入自營網(wǎng)點和商場網(wǎng)點相比，自營網(wǎng)點的增長大于商場網(wǎng)點，而從總營業(yè)收入來看，商場網(wǎng)點的營業(yè)收入比上年增加了7.58%，而自營網(wǎng)點僅上漲了0.01%，商場網(wǎng)點的增長幅度遠高于自營網(wǎng)點，主要原因在于商場網(wǎng)點的數(shù)量遠大于自營網(wǎng)點，所以從總營業(yè)收入來看，商場網(wǎng)點的收入高于自營網(wǎng)點，而單店收入?yún)s沒有高于自營網(wǎng)點。原因主要在于商場網(wǎng)點的人流量大，而自營網(wǎng)點的銷售人員相對更專業(yè)，更能針對不同的顧客人員進行推銷。如何能同時提高自營網(wǎng)點和商場網(wǎng)點的收入來達到一個平衡點，可以將自營網(wǎng)點設在人流量相對較大的地段，而將商場網(wǎng)點的銷售人員進行集中培訓，可能會存在增加成本的問題，但是相對的收入也會有一個質(zhì)的飛越。而總的來說，實體門店的經(jīng)濟流入都受到了一定影響，在這一電子商務經(jīng)濟騰飛的時代，該如何權(quán)衡實體銷售和網(wǎng)上銷售的利弊，也成為雅戈爾面臨的問題。

（三）品牌荒廢

公司的整體發(fā)展是以YOUNGOR品牌為主要對象，在此基礎(chǔ)上大力發(fā)展新興的個性化品牌。YOUNGOR在2015年共關(guān)閉了287家門店，副品牌HART SCHAFFNER卻只關(guān)閉了7家門店，從這個數(shù)據(jù)上來看，作為主品牌的YOUNGOR，反而在2015年關(guān)閉了大量的門店，而副品牌毛利率相對上年有所下降，但門店數(shù)仍然保持著上升趨勢，在2015年新開了200家門店。

雅戈爾集團以“雅戈爾服裝控股有限公司”為平臺，提供戰(zhàn)略文化、人力資源、財務管理、信息技術(shù)、行政服務等職能作為支撐，執(zhí)行每個品牌對應一個事業(yè)部、營銷大區(qū)設品牌專員的管控模式，授權(quán)品牌事業(yè)部獨立運營、獨立核算，自主決策商品企劃、產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、門店拓展、品牌營銷等具體運營事務。事業(yè)部制下的品牌運營，也進一步看出各個品牌存在差異的原因可能是事業(yè)部下存在的一些弊端，不能很好進行良好的競爭比較，而作為管理層沒有在各個事業(yè)部制下監(jiān)控每個品牌作為戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效，不能很好地發(fā)揮品牌效應，使雅戈爾在建立品牌形象的道路上受到了阻礙。

三、電子商務環(huán)境下雅戈爾集團優(yōu)化經(jīng)營管理的對策

雅戈爾集團的董事長李如成先生表示，由于當前的經(jīng)濟處于非常微妙的轉(zhuǎn)型期，作為傳統(tǒng)行業(yè)，出口受到阻礙，勞動力成本增加，國內(nèi)消費需求增長放緩以及電子商務的影響給傳統(tǒng)服裝業(yè)帶來了前所未有的困難。雖然在如此大的環(huán)境下，會給企業(yè)帶來新的壓力，但是在困境中也有亮點，傳統(tǒng)消費回歸理性，特別是高端消費開始逐步回暖，隨著中國夢的逐漸普及，越來越多的中國人開始重新重視并注重國內(nèi)品牌，這無疑給雅戈爾帶來了新的機遇，從最近兩年來看，雅戈爾的增長速度不快，但傳統(tǒng)的商業(yè)零售方面仍然保持比較快的增長。而雅戈爾的戰(zhàn)略構(gòu)想，在未來五年內(nèi)，雅戈爾集團準備斥巨資，發(fā)展大約1000家千萬級的營銷平臺，成為雅戈爾成員的新型服務中心，打造成為線上及線下O2O的體驗中心，成為國際服飾文化交流的時尚中心，一些歐洲的中小品牌將被列入到雅戈爾的營銷平臺中，而1000萬會員將會被開發(fā)，每人每年將會消費1000元以上。

對于未來的供應商聯(lián)盟，李總提出了三點構(gòu)想分別是：共同應對市場挑戰(zhàn)，探索建立健全B2B的信息平臺，建立包括設計、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量檢測在內(nèi)的緊密產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，建立健全獎勵機制并建立毛利率高，回收率高的產(chǎn)品獎勵機制；共同解決中小企業(yè)融資難的問題，為優(yōu)秀的供應商開展投資和資源共享；共同解決勞動力短缺和成本上漲的問題，分別實施淡季和旺季的協(xié)商機制，實現(xiàn)信息共享，開展全方位的交流合作，共同聯(lián)合實施生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。

（一）加強存貨管理

首先，JIT的利用會很大程度上減輕庫存的壓力，這是一種以需求拉動的生產(chǎn)模式，基于這樣的原理，消費者對終端的服裝產(chǎn)生需求，生產(chǎn)的信息就會出生產(chǎn)線的末端一直追溯到原材料的供應商那里。這樣的生產(chǎn)方式存在很大的優(yōu)勢，因為存貨是企業(yè)的負擔，占用企業(yè)的資金而不會產(chǎn)生增值，在這種模式下可以大幅度地降低存貨的持有成本。而這對供應商的要求也大幅提升，這要求供應商根據(jù)“何時要，何時送，要多少，送多少”的原則快速精準地將原材料送至作業(yè)區(qū)域，這要求了雅戈爾必須與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，來實現(xiàn)“零庫存”的理想。在適時生產(chǎn)模式下，通過有效的存貨管理和生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)的盈利能力。

基于風險控制的方面，由于存在服裝的不同類型和不同季節(jié)的銷量變化，企業(yè)可以根據(jù)各種不同的服裝采購間隔期和當期庫存，綜合地酌量生產(chǎn)經(jīng)營計劃、市場需求因素等，以保障能合理確定存貨采購日期，確保存貨處于最佳庫存狀態(tài)。

（二）加強銷售管理

2015年相對2014年而言，線上銷售的營業(yè)收入占比的比例從2014年的1.11%到2015年的1.57%，并沒有發(fā)生太大的變化，雅戈爾集團沒有充分利用好這個大環(huán)境下的機遇，而錯過了可以在這個行業(yè)保持領(lǐng)先優(yōu)勢的機會

由于2015年是電子商務崛起的一年，線上消費開始興起，而線下銷售還是公司的主要銷售來源，而面對整個環(huán)境的變化，公司勢必要作出改變，在未來五年的規(guī)劃，雅戈爾準備投入巨資，培育1000萬名年消費額在1000元以上的活躍會員、建立1000家年銷售額在1000萬元以上的營銷平臺的發(fā)展方向，成為線上線下，O2O的體驗中心。對于未來的銷售方式，雅戈爾集團可以發(fā)展以實體店為主，網(wǎng)上銷售平臺為輔的銷售模式，公司可以在實體店內(nèi)重點推銷當季的新品和銷售較熱的產(chǎn)品并在實體店內(nèi)宣傳有網(wǎng)絡銷售平臺這一信息，同時在網(wǎng)絡銷售平臺上放上實體店內(nèi)有的商品情況，讓廣大的網(wǎng)民能實時從網(wǎng)上關(guān)注到最新的信息，并且可以在網(wǎng)絡平臺上打出促銷廣告，包括當季新品和以往的產(chǎn)品，力保能讓消費者得到最全最廣的信息。這樣，可以保證實體店的銷售和網(wǎng)絡平臺的銷售相輔相成，相互促進。

（三）形成品牌效應

1. 提高服裝產(chǎn)品的整體質(zhì)量及加強個性化產(chǎn)品的研發(fā)。使產(chǎn)品的質(zhì)量能達到國際化的標準，保證產(chǎn)品的質(zhì)量和研發(fā)，提高產(chǎn)品的知名度。大部分的服裝企業(yè)在研發(fā)產(chǎn)品時過多關(guān)注于設計新穎，而忽略產(chǎn)業(yè)鏈的建立與完善，從生產(chǎn)產(chǎn)品到銷售產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)鏈的建立不僅可以節(jié)省成本，還能第一時間反映市場的需求變化，企業(yè)能夠快速給出反映，也提高了效率。

2. 對品牌進行不同程度的延伸拓展。雅戈爾是一家以男裝為主的服裝企業(yè)，其實也可以往女裝方向發(fā)展，亦或是童裝，休閑裝等等，一步步增加企業(yè)的消費人群，擴大市場份額。但是品牌的延伸要與自己原來的品牌相關(guān)，不能盲目、胡亂地拓展市場，否則不僅不能擴大市場，反而會使消費者反感甚至是摒棄自身的品牌，使企業(yè)的品牌形象受損。

3. 提升品牌的知名度，拓寬多渠道營銷售方式。電子商務在品牌的建立中可以發(fā)揮至關(guān)重要的作用，雅戈爾集團可以在網(wǎng)絡銷售中利用不同的方式加強自身的品牌建設，提升品牌的知名度。在這個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時代，利用網(wǎng)絡的優(yōu)勢，可以在最快的時間內(nèi)，打響品牌的知名度。

四、結(jié)語

作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的必然結(jié)果，電子商務在企業(yè)中的應用漸漸成為了趨勢。在這個大時代下，墨守成規(guī)意味著漸入衰落，唯一的出路就是面對時代對自身的挑戰(zhàn)。有挑戰(zhàn)就有機遇，要想面對電子商務的沖擊就要牢牢把握住電子商務對自身經(jīng)營管理的影響，把充滿未知的挑戰(zhàn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)價值的機遇。

作為中國服裝業(yè)其中的一份子，雅戈爾在創(chuàng)立和成長階段具有很強的參考意義，反映出中國服裝業(yè)的發(fā)展特點，同時也作為我國傳統(tǒng)服裝業(yè)的一面旗幟，雅戈爾品牌的創(chuàng)立及其發(fā)展過程又具有它自身的獨特方面。雅戈爾取得的成就是值得我們肯定的，但是我們也應該從雅戈爾的總體發(fā)展中找出不符合其經(jīng)營狀況的戰(zhàn)略，取其精華，去其糟粕，來發(fā)展屬于自己特色的企業(yè)。

綜合上述資料，雅戈爾作為服裝業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，歷盡幾代的風霜雨露，在經(jīng)營擴展的道路上磕磕碰碰，曾經(jīng)失敗過，也曾成功過，市場的不斷變化，也不免讓人揪心。雅戈爾公司給我留下了深刻的印象，它不甘于現(xiàn)狀，努力迎合市場做出不一樣的產(chǎn)品。即使現(xiàn)在雅戈爾遇到了一些瓶頸，但不可置疑的是，只要給雅戈爾一些反應時間，他們就能憑借著這么多年以來的經(jīng)驗重新出發(fā)，重新成為服裝業(yè)的"大鱷”。