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一、小核算體系的引入

近年來，公司不斷面臨內(nèi)部和外部的機遇與挑戰(zhàn)，在貫徹集團公司“大集團戰(zhàn)略、小核算體系”的同時，結(jié)合公司本身的業(yè)務特點，以分解業(yè)務單元責任控制點作為基礎，落實工作數(shù)據(jù)化，以各業(yè)務單元為責任主體，增強工作責任意識，對整體盈利的把控、管理的精細化、績效的實現(xiàn)更有效，對經(jīng)營的指導更深入。

二、小核算體系的應用

1.成立小核算體系項目組，建立組織保障。建立從公司到部門到個人的全員參與機制，項目組成員以總經(jīng)理為組長，財務負責人為副組長，組員包括各部門負責人和主管?？偨?jīng)理負責項目總體方案的確定、運行評價和相關制度的審批；財務負責人負責項目組工作執(zhí)行方案的制訂、相關制度的起草或?qū)徍思案鳂I(yè)務模塊日常工作的協(xié)調(diào)；各部門負責人和主管負責所屬部門相關制度的起草、日常運行的維護及考核數(shù)據(jù)的提供。管理會計負責項目組月度運行的總結(jié)計劃、信息化模塊的調(diào)試完善、利潤的核算、費用預算執(zhí)行情況分析、各模塊公告的執(zhí)行情況。對項目組進行小組細分，按照業(yè)務功能成立銷售模塊功能小組：營銷系統(tǒng)各業(yè)務單元盈利能力的核算、考核評價等；成本預警功能小組：依據(jù)原料價格變動下的配方成本數(shù)據(jù)，及時傳導；產(chǎn)品價值貢獻小組：依據(jù)市場競爭變化，優(yōu)化產(chǎn)品，實現(xiàn)市場價值；降本增效小組：相關業(yè)務部門采取各種措施降低成本費用，提升企業(yè)效益；關鍵KPI指標小組：細化指標以部門自主管理為主，跟蹤反饋指標執(zhí)行情況，與預算結(jié)合，最終與績效掛鉤。

2.成本傳導機制。傳統(tǒng)制造企業(yè)承擔著日益嚴峻的成本上漲壓力，價格水平的高低及成本的控制決定了企業(yè)的盈利水平。失去了價格控制權的制造企業(yè)意味著失去了對自身利潤的控制能力。一旦外界環(huán)境發(fā)生變化，成本傳導機制便成為企業(yè)對市場判斷的重要手段。因此及時有效的根據(jù)市場、原料情況判斷最合理的成本、最合理的銷售價格，是保證公司利潤空間的最佳手段。傳化化學品的業(yè)務特點是原料價格波動大、生產(chǎn)周期短、吞吐量大、產(chǎn)品價格敏感，對整個公司的利潤有重大影響，因此成本傳導至關重要。（1）原料預警，依據(jù)原料行情變化，原料價格變動預警提醒或啟動傳導，利用成本預警機制，為公司價格決策提供有效依據(jù)。（2）啟動傳導，借助ERP成本傳導模塊，采購、技術、財務、營銷形成組織體系，從原料信息到配方成本到即時毛利，由信息部支持實現(xiàn)信息化即時毛利判斷。（3）信息傳遞，由供應根據(jù)現(xiàn)有庫存和訂單數(shù)量，結(jié)合庫存價和訂單價，形成目前庫存數(shù)量和單價信息；由采購根據(jù)近十天的市場預測價，并結(jié)合基準價形成原料庫存價格信息表。技術部根據(jù)原料庫存價格信息表，測算出最優(yōu)配方成本；再根據(jù)目前實際銷售執(zhí)行價格，測算出即時毛利，結(jié)合各產(chǎn)品即時毛利進行漲跌價測算，尋找最合理的銷售價格和產(chǎn)品毛利，為公司提供價格決策依據(jù)。（4）結(jié)果判斷，根據(jù)單次傳導的結(jié)果，再結(jié)合市場行情、客戶需求等進行價格決策，形成最新標準價格表并傳達到業(yè)務員執(zhí)行。

3.營銷價值貢獻機制。公司對盈利能力的控制需求、對優(yōu)化營銷精細化管理的需求越來越強烈，因此導入了營銷價值貢獻的概念。提出了信息化需求并進行了系統(tǒng)開發(fā)，系統(tǒng)模型主要為產(chǎn)品、客戶、團隊三個維度，并與之相關的費用進行配比，形成各維度的價值貢獻。各維度的價值判斷做到更聚焦更精準，以滿足不同維度的價值貢獻判斷和精準管理。以產(chǎn)品邊際貢獻為主，側(cè)重于產(chǎn)品價值，從產(chǎn)品邊際貢獻方面進行獲利分析，即產(chǎn)品毛利來判斷產(chǎn)品的價值貢獻，進行產(chǎn)品結(jié)構優(yōu)化等。客戶以邊際貢獻減客戶服務成本為主，側(cè)重于合作價值，根據(jù)不同客戶的價值貢獻差異，來進行客戶結(jié)構優(yōu)化，制定不同的營銷策略，優(yōu)化客戶管理。團隊以營銷邊際貢獻為主，側(cè)重于績效貢獻，根據(jù)團隊及業(yè)務員的利潤貢獻，作為績效考核及資源利用的參考，可細分為銷售部和業(yè)務員。

4.關鍵績效指標機制。建立可考核的KPI指標，在往年績效指標的基礎上，對各部門指標結(jié)合預算及年度績效目標重新設定，貼合業(yè)務部門的績效管理，并持續(xù)跟進、反饋，通過部門KPI指標的運行，實現(xiàn)各項指標對部門業(yè)務的聯(lián)動。涉及到公司經(jīng)營結(jié)果的績效指標：利潤、毛利率、風險應收賬款等；涉及到部門間聯(lián)動影響運營效率的指標：存貨、應付周轉(zhuǎn)天數(shù)，計劃執(zhí)行率等；單部門或單業(yè)務單元管理的基礎指標：配送率、包裝桶回收率、檢驗失誤率等。

5.財務分析機制。通過經(jīng)營報告、專項分析等，加強業(yè)務跟蹤，支持經(jīng)營決策。在傳統(tǒng)預算執(zhí)行分析等的基礎上，對主營業(yè)務的盈利情況進行專項分析，在多種分析組合的支持下，對公司經(jīng)營發(fā)揮重要作用。制定具有公司特色的財務分析模型和模板，積累財務數(shù)據(jù)，使財務分析更完善，內(nèi)容更充實，重點更突出。擴寬財務分析范圍，結(jié)合公司內(nèi)部管理和外部市場變化，對成本傳導、營銷價值貢獻、關鍵指標數(shù)據(jù)等進行審視，對口徑、計算方法等再明確，為業(yè)務分析提供良好基礎。利用信息化工具建立產(chǎn)品、客戶、團隊等多維度價值分析，并進行價值貢獻排名，為營銷決策提供相應的數(shù)據(jù)支持。針對大客戶、團隊績效、業(yè)務員價值貢獻等重點考核對象進行細化分析，為營銷政策的制定提供數(shù)據(jù)參考。定期對盈利分析、價值貢獻等各部門的專項分析進行反饋，提高業(yè)務部門自主分析能力，并且提高財務分析的決策作用。

三、結(jié)束語

小核算管理體系在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮了巨大作用，2017年營業(yè)收入預算達成率105%，利潤預算達成率101%。通過小核算管理體系的運用，使員工更加了解公司的經(jīng)營目標，并分解到各個控制點，對各部門的績效目標落實到責任人，對績效的完成情況更清晰，且激發(fā)了員工的主動性和協(xié)同作用。如在市場原料行情大幅上揚且嚴重短缺的情況下，對傳導流程進行了緊急且有效的梳理，在數(shù)據(jù)來源、技術配方確認方面都做了應急改變，使傳導決策變的更有效，實現(xiàn)了從原料到成本到毛利的快速聯(lián)動，對傳導結(jié)果和市場判斷更準確。在小核算管理體系的基礎上，業(yè)務需求緊密結(jié)合，管理體系更完善；基礎數(shù)據(jù)有效整合，業(yè)務管理更精細；積極推進業(yè)財融合，經(jīng)營分析更深入；市場行情緊密貼合，業(yè)務管控更有效。優(yōu)化了事前、事中、事后的管控，對成本傳導的事中傳導優(yōu)化為事前預警，加強對市場行情的研判，更及時的傳遞信息，對盈利的控制更有把握。對營銷價值貢獻的事后管理優(yōu)化為事中指導，細化團隊業(yè)務員價值貢獻，把事后利潤參考轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫I銷政策的依據(jù)，且作為績效考核和資源分配的參考、對關鍵指標的事后分析優(yōu)化為事后考核、分層管理，部門細化指標以部門自主管理為主，與預算結(jié)合，最終與績效掛鉤。

參考文獻:

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