建筑工程項目成本管理中的問題及對策研究

李 嶺 劉 川 阮華榮

（中國水利水電第十工程局有限公司，四川 成都 410004）

施工項目成本管理是施工單位的一項非常關鍵的基礎管理方式，是指建設單位聯(lián)系本領域的特性，將作業(yè)過程的直接耗費當成評判依據(jù)，將貨幣當成重要的計量單位，進而全方位地管控從開工至竣工過程中所產(chǎn)生的所有收支，進而使項目施工造價實現(xiàn)最優(yōu)化。這就涵蓋了實施工程施工責任成本，編制切實可行的成本方案、進行成本指標的分解、科學管控成本、成本核算、成本考評以及成本監(jiān)督。而施工企業(yè)一定要科學地管控工程項目成本，方能使施工成本得到降低，如此施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤才能得到保障。

一、建筑工程成本管理的構成和現(xiàn)狀

工程項目成本根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)費計入成本的方式細分，能劃分成直接成本與間接成本兩種；若根據(jù)成本控制需求，由成本產(chǎn)生的時間進行細分，就能細分成預算成本、計劃成本以及實際成本3種。

建筑項目的成本管控工作水平是項目支出能否實現(xiàn)節(jié)約的決定性因素。建筑項目的成本支出有：建材成本、勞動力成本、設備使用成本、作業(yè)現(xiàn)場管理成本等。而對于這些支出均應制定切實可行的管控機制，進而使施工單位能更好地管控項目成本。但目前建筑項目的成本管控工作依然存在較多的不足與缺陷。在市場經(jīng)濟背景下，施工企業(yè)不斷涌現(xiàn)，而建筑領域的競爭也漸漸趨于白熱化，勞動力成本不斷增加，建材價格波動劇烈，并且由于最低價格中標機制的落實，又因現(xiàn)金保證機制的實行，會使施工企業(yè)的經(jīng)濟效益受到影響。鑒于此，施工企業(yè)一定要重視建筑工程項目成本管理。但現(xiàn)今，由于成本管理體系并不成熟，并且存在很多不足，因此在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展與進步[1]，下面文章針對這些問題進行分析。

二、工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）工程項目參與者忽視項目成本的管理和控制

建筑工程項目成本管理具備較強的系統(tǒng)性與全民參與特性，因此無論是項目經(jīng)理，還是施工技術人員均應切實承擔節(jié)約經(jīng)費的責任與義務?，F(xiàn)今，在部分項目實際施工前，并沒有制定系統(tǒng)性的造價方案，僅僅是借助經(jīng)驗粗放的方式進行管理，并且在出現(xiàn)問題時，沒有科學的規(guī)范與機制參考，項目經(jīng)理在解決問題時帶有過強的主觀性，并且施工人員采取應付的態(tài)度處理問題[2]。

（二）工程成本控制措施缺乏針對性

工程項目流程非常繁瑣，這就使成本控制方式具備顯著的多樣性特點，由于各個項目存在較大的差異，因此應根據(jù)實際情況，針對性、高效地制定成本控制方案。許多建筑施工單位雖然制定了事前成本控制方案，但內(nèi)容并未明確，或直接照搬類似工程，倘若產(chǎn)生問題，并不能及時運用有效的應對手段，這就會使成本管理漸漸流于形式化。

（三）工程項目成本管理中缺乏風險應對機制

科技不斷進步、各項成本的增加、市場競爭日漸激烈、物質資源相對稀缺等因素導致工程項目面臨很多潛在風險，而這就會使企業(yè)的競爭能力受到極大的影響，此外，由于工程項目成本管理中缺乏風險應對機制，因此使建筑施工企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展受到影響。

（四）缺少責權利對等的獎罰制度

在建筑工程成本管理系統(tǒng)內(nèi)，項目經(jīng)理職責的履行尤為關鍵，在成本管控工作與工程效益層面上對分公司負責，但其他業(yè)務部門主管與各部門管理人員均應履行自己的職責，制定科學的權利與利益相協(xié)調的管理制度，真正約束并且激勵工程項目成本管理工作的落實。但目前的工程項目成本管理工作并未注重考評獎罰制度的制定與落實，“健康因素”與“保健因素”并沒有聯(lián)系起來，責權利三者的關系并不科學。

三、加強工程項目成本管理的策略

工程項目成本的管理在工程項目測算、實行以及驗收的整個階段中得到落實。因為工程項目自身具備一定的特殊性，因此，對工程項目成本展開過程管控工作能使成本得到減小，并且工程項目成本管理也能不斷得到完善與優(yōu)化。下面文章針對工程項目管理的關鍵性步驟進行分析，進而闡述強化成本管理工作的措施。

（一）測算階段

第一，分解項目施工成本。明確工程項目的建材、人工、設備、管理人員勞動力成本、辦公費、通訊費、差旅費等的實際支出，進而完成作業(yè)時各項目的實際管控目標，還要把這個目標發(fā)布到相關部門。第二，開工前進行成本預測，確定成本目標。在項目施工前，組建成本核算領導團隊，并且組織人員針對施工當?shù)厥袌鲞M行調研，依照中標價對比計劃成本與責任成本，之后根據(jù)中標價、當?shù)刭Y源與啟用團隊狀況制定責任成本預算，進而明確責任成本的實際目的。

（二）實施階段

第一，成本管理應針對項目施工的整個過程中所產(chǎn)生的成本進行監(jiān)控，采集相關信息與數(shù)據(jù)，比較計劃值與實際發(fā)生值，并且依照比較結果，分析實際成本是不是高于計劃成本，或節(jié)約了多少，并針對性地運用科學的對策強化工程項目成本管理工作，進而使工程項目實際成本能符合計劃成本范圍。第二，確定責權利，真正實現(xiàn)實行、考評都有理有據(jù)。根據(jù)經(jīng)濟責任制的實際需求與條件，始終秉承責、權、利三者密切聯(lián)系的根本原則，不但強化安全、質量、行政管控工作，還不斷完善各種激勵制度與考評機制。第三，細化成本控制計劃，把目標真正細分至個人。成本控制計劃其實就是在項目經(jīng)理的管理下，運用成本預測的數(shù)據(jù)所開展的，這其實就是以貨幣模式預先設計各個項目施工階段中生產(chǎn)耗費的預估總水平，借助各個項目成本方案能明確對比項目總投資要完成的計劃成本降低額和降低率，還要根據(jù)成本管控的實際層次、相關成本項目與項目進度分時期分解成本計劃，還要編制成本落實計劃。

（三）驗收階段

第一，工程項目竣工后的成本審計剖析，不僅是經(jīng)濟核算資料檔案管理的科學方式，而且對工程項目成本管理的總結分析非常關鍵。在項目竣工后，務必構建將此項目當成對象的經(jīng)濟核算資料檔案，若存在必要，還應以附件的方式將施工經(jīng)驗與教訓記錄下來。第二，就實際情況而言，許多項目沒有竣工掃尾，并且技術主力大部分在其他在建項目內(nèi)，這就使掃尾工作效率得不到保障，并且設備、器械的轉移工作存在較大的困難，但成本還是一樣產(chǎn)生，這就會使已得到的經(jīng)濟利潤漸漸流失。鑒于此，務必精心組織竣工掃尾工作，進而使竣工階段所耗費的成本減小。

（四）完善合同文本，防止產(chǎn)生法律損失

工程施工過程中所產(chǎn)生的各項經(jīng)濟活動，均是以協(xié)議或合約的方式產(chǎn)生的，倘若合約的條款出現(xiàn)疏漏，對方就極有可能鉆空子，進而使企業(yè)遭受損失時，原本的索賠條款并不成立，導致企業(yè)承擔原本不需要承擔的損失。鑒于此，務必重視合約條款的制定，經(jīng)濟合約管理工作人員應保持相對固定的狀態(tài)，并且還應掌握經(jīng)濟合約法規(guī)的相關理論知識；其次，應強化經(jīng)濟合約管理工作人員的責任心；最后，應編制切實相對固定的合約標準格式。

（五）工期成本控制效益

工期和成本兩者關系的處理是施工項目成本管理質量的決定性因素，也就是說工期成本的控制和管理工作對企業(yè)與項目經(jīng)理部而言，并不是工期越短，成本管理工作的效果就越好，而是應借助科學調整工期的方式，獲得最合理的工期點成本，進而實現(xiàn)工期成本的最小化。

工期成本管理其實就是科學地處理工期和成本兩者之間的關系，進而使工期成本總和實現(xiàn)最小化。工期成本主要體現(xiàn)在下面兩點:第一，由于工期延誤所產(chǎn)生的業(yè)主索賠開支，而這種現(xiàn)象可能是因為作業(yè)條件與自然環(huán)境惡劣所導致的，當然，也可能是因為內(nèi)部不利因素所導致的，由于內(nèi)部不利因素所導致的工期損失，延誤的時間越長，就會導致經(jīng)驗的積累越少。第二，項目經(jīng)理部因為要保障工期，需全方面地分析工期成本的各項因素，進而得到工期成本最小的理想點，此理想點同樣是工期最短而施工開支最小的最佳點。

四、結束語

綜上所述，建筑施工企業(yè)科學地管理工程項目成本，能使企業(yè)的生產(chǎn)運營開支降低，進而使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提升，最終強化企業(yè)綜合競爭力。此外，合理地管理項目成本，能切實增強部門之間溝通、配合的能力，進而使企業(yè)內(nèi)部形成良好的凝聚力，提升有企業(yè)管理效率。鑒于此，施工企業(yè)管理人員應科學地認識項目成本管理的價值及意義，切實落實項目成本管理工作。