雷軼超

一、引言

2010年8月樂視網(wǎng)作為視頻行業(yè)中國內(nèi)首家成功IPO的企業(yè)，引起眾多關(guān)注。后經(jīng)多方融資，樂視網(wǎng)開始著手打造移動互聯(lián)生態(tài)鏈，在不同行業(yè)分立多家子公司形成樂視集團。但伴隨2015年大股東高位減持帶來的質(zhì)疑，以及行業(yè)競爭逐漸白熱化，樂視集團開始遭遇經(jīng)營困難，由盛轉(zhuǎn)衰。繼2016年爆出樂視集團拖欠供應商貨款，員工大批離職，資金鏈斷裂等負面信息后，實際控制人賈躍亭遠走美國。后引入融創(chuàng)中國的孫宏斌接手樂視集團經(jīng)營，但尚未顯示出轉(zhuǎn)機。據(jù)最新公告，嚴重依賴樂視集團內(nèi)部業(yè)務的樂視網(wǎng)壞賬情況嚴重，2017年預計虧損達100億以上。孫宏斌也于近日宣布離開樂視網(wǎng)董事會，樂視集團跌入低谷。

二、財務管理概述

財務管理(Financial Management)是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置(投資)，資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運資金)，以及利潤分配的管理。這四個部分涵蓋了企業(yè)資金運轉(zhuǎn)流程，能較為全面的反映企業(yè)經(jīng)營思路與經(jīng)營結(jié)果，有利于清晰地梳理企業(yè)發(fā)展歷程，總結(jié)企業(yè)發(fā)展問題。其中投資管理主要考量投資規(guī)模、投資收益與風險；融資管理需要考慮到資本結(jié)構(gòu)，融資成本等問題；經(jīng)營現(xiàn)金流管理需要考量現(xiàn)金流的穩(wěn)定與財務風險；利潤分配管理則需考慮到分配方式及其對企業(yè)和股東的影響。本文也將以此為指導，分析樂視系由盛轉(zhuǎn)衰的原因。

三、案例介紹

1.樂視系簡介

樂視公司成立于2004年，創(chuàng)始人賈躍亭。樂視公司以互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站起家，于2010年上市，后以此為基礎分別成立樂視網(wǎng)、樂視致新，樂視影業(yè)，樂視控股，樂視移動智能等子公司，形成擁有“平臺+內(nèi)容+終端+應用”完整生態(tài)系統(tǒng)的樂視集團。樂視網(wǎng)是樂視集團最重要的子公司，負責樂視系關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)——視頻網(wǎng)站的運營。同時，樂視網(wǎng)也是樂視集團內(nèi)唯一的上市公司，是樂視集團的融資、資產(chǎn)變現(xiàn)的重要平臺，譬如樂視網(wǎng)曾于2016年曾以近百億對價收購樂視集團子公司樂視影業(yè)。樂視集團各子公司情況雖然沒有全部對外披露，但窺一斑而見全豹，作為樂視系門面的樂視網(wǎng)，它的表現(xiàn)的好壞即反映著樂視集團的大體現(xiàn)狀。

2.樂視系由盛轉(zhuǎn)衰過程簡述

樂視公司自2004年成立至今約十四年，由盛轉(zhuǎn)衰也不過是近兩年的事情。所謂“冰凍三尺非一日之寒”，問題都是一朝爆發(fā)，但絕非一日形成。以下梳理解說樂視系發(fā)展的關(guān)鍵事件，以此梳理樂視系由盛轉(zhuǎn)衰的概況

樂視網(wǎng)以做互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站起家，五年間營業(yè)收入增長54倍。彼時行業(yè)大佬優(yōu)酷網(wǎng)，土豆網(wǎng)等長期處于虧損狀態(tài)，但聲名不顯的樂視在08年即對外宣布已經(jīng)開始盈利。

2010年樂視成功在A股創(chuàng)業(yè)板IPO，是當時視頻行業(yè)中國內(nèi)首家也是唯一一家上市企業(yè)。上市當年樂視網(wǎng)在國內(nèi)視頻網(wǎng)站流量排名十名開外，搶先上市為其引來了眾多關(guān)注，而質(zhì)疑之聲也開始不絕于耳。

2011年樂視成立樂視影業(yè)，開始視頻內(nèi)容生產(chǎn)行業(yè)的布局。其聯(lián)合多家影視公司，以參與影片投資代替直接購買版權(quán)的方式充實自身版權(quán)。

2012年樂視tv事業(yè)部獨立，成立樂視致新，負責樂視電視業(yè)務。2013-2016年，樂視電視銷量總計超過1000萬臺（樂視官方數(shù)據(jù)），在國內(nèi)智能電視行業(yè)中排名前列，智能終端布局初見成效。

2014年樂視體育正式成為子公司，專精體育視頻轉(zhuǎn)播。購買的版權(quán)清單中涵蓋NBA、F1、英超、歐洲五大聯(lián)賽、亞冠、中超等頂級賽事。

2015年發(fā)生了多件影響樂視命運的大事，這年是樂視集團的頂峰，也是樂視集團展露敗象的開端：

第一件：樂視網(wǎng)實際控制人賈躍亭在2015年A股牛市時，高位減持套現(xiàn)，所獲約百億元。（他承諾將減持所得無償借給樂視網(wǎng)用以經(jīng)營，但在危機到來前全部收回。）

第二件：樂視系進入手機市場，成立樂視移動。樂視手機以“硬件補貼”的方式低價搶占市場，希望用“燒錢”加強智能終端布局。2016年樂視手機銷量2000萬臺（樂視官方數(shù)據(jù)），躋身國產(chǎn)手機銷量前十。

第三件：2015年，樂視先后與北汽、阿斯頓馬丁等企業(yè)達成合作協(xié)議，招攬英菲尼迪，上汽集團等高管加入樂視汽車公司。2016年樂視集團與北美電動汽車公司法拉第（賈躍亭為主要投資人，創(chuàng)始人之一）達成戰(zhàn)略合作，約定共同研發(fā)新型智能汽車。樂視汽車項目占用了樂視集團內(nèi)大筆現(xiàn)金，也讓賈躍亭以此為由將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了海外。

2016年11月樂視爆發(fā)資金鏈危機，部分樂視手機供應商于樂視方面協(xié)商數(shù)月無果之后，在北京樂視總部大樓前展開橫幅，索要欠款，公眾開始強烈質(zhì)疑樂視集團的資金去向。

2017年1月，融創(chuàng)中國注資150億元緊急入股樂視系公司，接手樂視網(wǎng)經(jīng)營。同年5月，賈躍亭離開中國，赴美發(fā)展汽車業(yè)務。同年7月，招商銀行申請司法凍結(jié)賈躍亭夫婦及樂視三家公司12.37億元資產(chǎn)，賈躍亭宣布辭去樂視網(wǎng)董事長職務，至此再沒有回過中國大陸。同年9月，樂視集團多家子公司被列入失信被執(zhí)行人名單，北京證監(jiān)局責令賈躍亭回國。

2018年1月，樂視發(fā)布業(yè)績預告，預計虧損116億元。樂視網(wǎng)開盤十三個跌停，市值縮水90%以上。同年3月，接盤方融創(chuàng)中國的實際控制人孫宏斌宣布辭去樂視網(wǎng)董事長職位，并退出董事會，樂視集團面臨生死危機。

四、財務管理視角下的樂視集團由盛轉(zhuǎn)衰問題分析

1.利潤分配管理——迎合炒作，缺少遠見

上市公司財務管理中的利潤分配管理重點在于股利分配，而股利分配常見的是現(xiàn)金和股票兩種。樂視網(wǎng)上市多年，現(xiàn)金股利的股利支付率一直在10%左右，更多是實行幾乎無成本的“高轉(zhuǎn)送”，通過發(fā)放大額股票股利增加市場流通性，便于股票炒作。經(jīng)過2011年至2017年間的五次“高轉(zhuǎn)送”，樂視網(wǎng)總股本約擴大19倍。而樂視網(wǎng)這些年的利潤增長不過4倍左右，利潤增長與股本擴張速度并不匹配。樂視網(wǎng)的股利政策更多是迎合市場偏好炒作“高轉(zhuǎn)送”而進行的資本游戲，長期來看并不利于樂視網(wǎng)發(fā)展，只是有利于大股東高位套現(xiàn)和轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。隨著2018年樂視網(wǎng)公告預虧100多億，股價十三個跌停板，受傷的最終是樂視網(wǎng)18萬中小股東。迎合炒作，缺少遠見的利潤分配管理，是樂視網(wǎng)由盛轉(zhuǎn)衰的預兆。

2.營運資金管理——疏于監(jiān)管，不負責任

財務管理中的營運管理應特別注重資金鏈的穩(wěn)定即公司的資金安全，而樂視集團的資金鏈危機是顯示了其營運管理的失敗，這其中有樂視集團盲目投資造成的資金緊張，也跟賈躍亭獨掌集團財務大權(quán)無不關(guān)聯(lián)。根據(jù)樂視網(wǎng)2016年年報披露，賈躍亭在2016年抽走了其承諾借給樂視網(wǎng)經(jīng)營使用的30多億元，這部分資金直接導致了樂視集團2016年的資金鏈危機。同樣，在2017年樂視集團四處尋求資金的時候，樂視網(wǎng)仍償還了賈躍亭和其姐姐賈躍芳約4.5億元。從此可以看出，在樂視集團遭遇經(jīng)營困難時，賈躍亭明面上到處找人融資，仿佛要拯救樂視集團走出困境，暗地里卻不顧上市公司死活，毫不負責的把錢從樂視轉(zhuǎn)到了自己的賬戶。身為公司實際控制人，尚不能與公司共渡難關(guān)，還有何臉面祈求他人援手。賈躍亭雖然通過“明修棧道，暗度陳倉”保全了自身財產(chǎn)，但也讓人認清了他不負責任的事實，同時暴露了樂視集團營運缺乏有效監(jiān)管的弱點。疏于監(jiān)管，不負責任的營運資金管理為樂視系走向衰微的埋下了伏筆。

3.投資管理——多而不精，收益不明

樂視系以視頻網(wǎng)站起家，上市后短期內(nèi)即參與影視，體育轉(zhuǎn)播，智能終端，大數(shù)據(jù)，金融，汽車等多個行業(yè)。但多而不精，以其起家的視頻行業(yè)來說，樂視網(wǎng)始終未能穩(wěn)定進入國內(nèi)視頻流量前三。銷量表現(xiàn)不錯的樂視手機和樂視電視，只因低價策略而一時火爆，并未獲得多少收益，很可能還賠錢（“硬件補貼策略”）。同時，樂視投資的收益狀況不明朗也是一大問題，根據(jù)樂視網(wǎng)2018年1月最新的業(yè)績預告顯示，樂視網(wǎng)關(guān)聯(lián)方壞賬金額高達30多億元，超過樂視網(wǎng)上市以來利潤總和，樂視網(wǎng)的過往交易中關(guān)聯(lián)方貢獻巨大，有輸送利潤的嫌疑。上市公司樂視網(wǎng)收益質(zhì)量尚且如此，樂視集團內(nèi)其他未上市子公司的收益更是可想而知。多而不精，收益不明的投資管理是樂視系由盛轉(zhuǎn)衰的關(guān)鍵原因。

4.融資管理——依賴個人，一損俱損

樂視的融資管理從結(jié)果上來說是十分成功的，通過上市和引入名人名企投資，樂視不僅拿到了發(fā)展產(chǎn)業(yè)所需的資金，而且賺足了眼球，成全了聲望。但值得注意的是，樂視集團融資過多依賴于賈躍亭的個人魅力和突出的演說能力，而非基于樂視系的長遠發(fā)展和經(jīng)營表現(xiàn)。所以在樂視爆發(fā)資金鏈危機的情況下，賈躍亭依然能靠著自身能力拉來長江商學院同學和商界朋友孫宏斌進行救急和接盤，但卻無法改變樂視集團的滑落谷底的命運。投資方由于對賈躍亭的盲目信任，便會對樂視集團資金使用和經(jīng)營疏于監(jiān)管，這樣的融資對樂視的長遠發(fā)展并非好事。樂視集團成也賈躍亭，敗也賈躍亭。在賈躍亭個人信用破產(chǎn)后，樂視集團的覆滅已在眼前。依賴個人，一損俱損的融資管理是樂視系走向衰微后無法翻身的重要因素。

[1]楊昆.財務視角下的樂視生態(tài)系統(tǒng)研究[J].會計之友，2017(14):108-112.

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[3]王宇璐.從利益輸送的角度看企業(yè)并購行為——以樂視網(wǎng)并購樂視影業(yè)為例[J].會計改革與創(chuàng)新，2016(20):82-83.