王維維

一、施工企業(yè)成本管理概述及意義

施工企業(yè)成本管理，是指施工企業(yè)采用科學的方法，通過經(jīng)濟、組織和技術等手段，對成本支出全過程進行干預和控制，從而達到降低成本，提升企業(yè)效益的目的。就施工企業(yè)成本核算而言，主要是按用途進行分析，并基于此進行成本管理。根據(jù)企業(yè)性質，施工企業(yè)工程成本分為直接成本和間接成本。直接費用可結合定額和單位估價表進行列入，但是一旦企業(yè)項目較多，部分費用特別是間接費用需要進行分配。因此，施工企業(yè)在進行成本核算時，需要理清直接成本和間接成本，并采取科學的成本管理方法，從而降低施工企業(yè)成本，提升企業(yè)效益。

成本管理是施工企業(yè)強化管理，提升經(jīng)濟效益的重要手段。施工企業(yè)通過成本管理，盡量以最小的消耗實現(xiàn)最大的利潤，并不斷提升企業(yè)管理水平，助力科學決策，是企業(yè)防范財務和經(jīng)營風險的重要途徑，也是增加企業(yè)利潤，促進企業(yè)長遠發(fā)展的重要因素。當前，建筑業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的重要支柱，能夠有效促進國家經(jīng)濟發(fā)展。施工企業(yè)行業(yè)性質決定其屬資金密集型企業(yè)，同時，施工企業(yè)又面臨巨大的市場競爭，成本控制就顯得更為重要?；诖?，施工企業(yè)應建立有效的成本管理制度和成本管理方法，結合項目成本管理，提高企業(yè)成本管理水平，增加企業(yè)利潤和核心競爭力。

二、施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

（一）對施工企業(yè)成本管理認識不夠全面深入

成本管理是涉及施工企業(yè)所有部門和職工的過程，需要施工企業(yè)全面參與，其參與主體除包括財務部門和項目經(jīng)理外，還應取得企業(yè)管理者的重視和施工、生產(chǎn)人員的配合。在成本管理過程中，部分施工企業(yè)管理者對企業(yè)成本管理的認識還不夠，認為成本管理應將責任落實于項目經(jīng)理、項目成本管理或者財務人員身上，因此在企業(yè)日常管理過程中，未充分考慮成本管理因素。例如，個別企業(yè)管理者為確保施工質量，盲目鼓勵工程技術人員采取技術先進、投資過大的措施，使得相關經(jīng)濟活動成本過大。同時，在實際施工過程中，部分企業(yè)未意識到成本管理的重要內容是做好目標責任成本管理，權責利結合不夠，導致項目部其他人員成本管理意識較淡。

（二）成本管理方法不科學，事后控制效果不佳

施工企業(yè)成本管理方法還不夠科學，部分企業(yè)進行成本管理還局限于事后管理的方法，即項目完成后才進行核算總結，成本管理具有滯后性，事前、事中管理干預不夠，導致成本控制僅注重財務核算，忽略管理核算。部分企業(yè)對于施工過程中各類數(shù)據(jù)信息未能及時收集、處理，難以全面發(fā)現(xiàn)成本管理方面的問題，更無法采取有效的措施進行干預，導致成本增加。工程竣工決算作為施工企業(yè)項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中，部分企業(yè)未按照施工合同準確對照檢查竣工圖等相關資料，未嚴格進行現(xiàn)場簽證、設計變更等內容的審計計算，因此即使部分工程項目內容未準確核算也難以發(fā)現(xiàn)，更難以進行成本的控制。在工程竣工后，部分企業(yè)總結不足，未對將來進行成本控制提供相關的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，影響未來成本管理。

（三）對工期成本較為忽視

工期成本指按照預定的工期目標采取措施實現(xiàn)工期，或由于工期發(fā)生延誤而導致的索賠等費用。一方面，工期長短直接影響項目成本。隨著工期調整，相關費用支出也將變化，個別施工企業(yè)為縮短工期，管理者盲目增加施工人員及設備支出，形成窩工現(xiàn)象，而導致浪費。另一方面，不同子項目工期安排影響工程成本。部分項目較為復雜，包含多個子項目，一旦各個子項目未按期完成或者子項目之間工期安排不合理，都可能導致項目成本增加。

三、施工企業(yè)成本管理關鍵點優(yōu)化措施

（一）強化施工企業(yè)成本管理意識

首先應強化施工企業(yè)管理者的成本管理意識，從施工生產(chǎn)全過程對成本管理進行綜合考慮，防止由于僅考慮業(yè)務，而忽略成本管控的情況。同時，企業(yè)管理者應認識到成本管理應堅持責權利相結合，實現(xiàn)目標責任，成本管理除應由財務人員和項目經(jīng)理負責外，還應將成本管理落實到所有員工的崗位職責中去，特別是施工組織和一線參與施工員工，更應注重成本管理。

（二）采用科學的成本管理方法，強化施工成本事后控制

施工企業(yè)應結合項目正常成本水平，根據(jù)對市場情況的判斷，加強事前成本預測，擬定目標成本，確定項目的成本預期值，再確定合理的投標報價。在投標過程中，應強化對于投標項目費用和相關費用總額控制，降低投標成本。合同中標后，應加強成本預測，組織項目經(jīng)理部，并任命項目經(jīng)理為第一責任人，由其組織相關人員根據(jù)建設方要求、施工圖紙以及施工現(xiàn)場具體情況，對項目成本進行科學、合理的預測，并制定出具體的施工方案，方案應實現(xiàn)量效掛鉤，明確工程成本與工程量的投入、產(chǎn)出。在工程施工過程中，應強化事中管理，實現(xiàn)降本增效。應結合項目構成內容，要求造價人員結合標書和合同，完整、準確統(tǒng)計工程量。對于施工過程中直接成本應準確核算，有效控制。

作為成本管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)應充分重視工程竣工決算。特別是應按照甲乙雙方合同條款，對照施工簽證、竣工資料，特別是隱蔽簽證、設計變更等內容進行準確對照、審核和計算，準確核對各項工程變更資料，增減是否準確。應準確計算完工工程量，認真復核工程量計算書，在定額基礎上，結合工程分項內容和相關規(guī)定，準確確定工程成本。除此之外，還應在竣工決算后，善于總結，將項目各項成本與事前的計劃、定額進行比較，分析差距，總結經(jīng)驗，也可形成相關的資料，以便下次工程中對照參考。強化責任落實，將工程成本與個人利益掛鉤。對于成本管理執(zhí)行較好的部門和個人，應強化獎勵，反之加以懲處，充分體現(xiàn)責、權、利的結合。

（三）重視工期成本，運用模型優(yōu)化工期

通常來看，項目直接成本和間接成本與工期變化規(guī)律不同。其中直接費用與工期呈反向變化關系。當工期縮短時，對工程進度要求高，直接費用產(chǎn)生較多，而工期較長時，直接費用減少。但需注意工期不可能無限縮短，特別是針對部分建設方會對施工企業(yè)提前縮短工期有部分獎勵的情況，施工企業(yè)可以在確保工程質量的基礎上，適當縮短工期，但同時需要評估由于縮短工期需要增加的成本費用，防止增加的成本大于獎勵的情況，得不償失。部分有條件的施工企業(yè)可以引入先進的神經(jīng)網(wǎng)絡模型，合理優(yōu)化目標工期，盡量取得臨界值，壓縮部分關鍵工序的持續(xù)時間，從而降低施工成本，獲得最好的經(jīng)濟效益。

四、結論

在施工企業(yè)管理中，成本由多項因素構成，而項目成本是考核施工企業(yè)利潤的重要指標?；诖?，應在施工企業(yè)建立科學的成本管理理念，強化成本管理意識，使得施工企業(yè)從管理層到項目經(jīng)理，再成本管理與項目全過程息息相關，只在對項目開展全過程、多方面的成本控制，抓好項目成本管理，能夠有效實施成本管理，進一步提升市場份額，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。