李 進(jìn)，王永軍，崔進(jìn)杰，楊 帆，李 灝

1中國(guó)石油管道局工程有限公司東南亞項(xiàng)目經(jīng)理部，河北 廊坊

2中國(guó)石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

3中國(guó)石油管道局工程有限公司國(guó)內(nèi)事業(yè)部，河北 廊坊

1.交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)的管理任務(wù)及產(chǎn)生原因

1.1.管理任務(wù)

眾所周知，工程項(xiàng)目EPC (engineering, procurement, construction)總承包即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。長(zhǎng)輸管道工程的不符合項(xiàng)整改情況與管道的安全運(yùn)行息息相關(guān)，工程項(xiàng)目交工驗(yàn)收后，總承包商快速、高質(zhì)量地完成不符合項(xiàng)整改工作，是工程項(xiàng)目管理的主要任務(wù)之一[1]。不符合項(xiàng)的整改除保證管道安全運(yùn)行外，也代表著EPC總承包商的形象，同時(shí)也是EPC總承包企業(yè)管理水平的體現(xiàn)。

1.2.產(chǎn)生原因

1) 制度因素。自 2007年國(guó)內(nèi)油氣管道工程建設(shè)實(shí)行建管分離以來(lái)，由于建設(shè)管理權(quán)與調(diào)度、運(yùn)行管理權(quán)分開(kāi)，分別由兩個(gè)以上不同單位完成。作為運(yùn)行管理單位，從安全運(yùn)行和“三化”要求出發(fā)，在工程質(zhì)保期內(nèi)提出工程存在的大小問(wèn)題，即為不符合項(xiàng)。由于建管分離制度實(shí)行時(shí)間不長(zhǎng)，配套制度不完善，原本正常的工作卻成了問(wèn)題。如：三穿協(xié)議及補(bǔ)償協(xié)議的簽訂，工程建設(shè)階段由分包商與當(dāng)?shù)卣炇?，工程移交運(yùn)營(yíng)單位后，運(yùn)營(yíng)單位未與當(dāng)?shù)卣炗唴f(xié)議，在進(jìn)行運(yùn)行管理時(shí)無(wú)法直接使用上述協(xié)議；工程質(zhì)保期的起止時(shí)間，不符合項(xiàng)整改的定義、范圍不明確等。

2) 工程建設(shè)因素。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，能源需求量不斷增加，為緩解能源供應(yīng)壓力，國(guó)內(nèi)長(zhǎng)輸油氣管道工程建設(shè)工期短、任務(wù)重、參建單位眾多。以西氣東輸二線西段為例，全線 2441 km，交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)累計(jì)2064項(xiàng)，自2008年初開(kāi)工建設(shè)至2009年底建成投產(chǎn)，參建的設(shè)計(jì)、供貨及施工等單位累計(jì)近百家。在該情況下，設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)周期短，加上新材料、高壓力管道的設(shè)計(jì)無(wú)經(jīng)驗(yàn)借鑒，難免考慮不周，造成缺陷。此外，由于物資需求量大、種類(lèi)多，采辦在進(jìn)行物資采購(gòu)時(shí)，難免不出現(xiàn)質(zhì)量不合格產(chǎn)品。同時(shí)，油氣管道主要設(shè)備的供貨商數(shù)量有限，在項(xiàng)目眾多的情況下，廠家售后服務(wù)人員不能及時(shí)解決設(shè)備問(wèn)題，最終將問(wèn)題帶到了工程成品中。另外，由于施工單位眾多，各單位管理及作業(yè)水平不同，加之搶工期、趕進(jìn)度，各方忽視按照施工圖紙、規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)施工，造成工程項(xiàng)目成品缺陷。因此，設(shè)計(jì)、采辦和施工是形成不符合項(xiàng)的主要因素。

2.不符合項(xiàng)的三步管理

長(zhǎng)輸油氣管道工程交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)包括線路和站場(chǎng)，涉及土建、工藝、電氣、儀表等多種專(zhuān)業(yè)，整改難度大。同時(shí)管線跨度大，各地區(qū)氣候、人文特點(diǎn)不同，協(xié)調(diào)量大，再加上參建單位眾多，責(zé)任難以落實(shí)，造成整改困難。由于上述困難的存在，對(duì)不符合項(xiàng)的整改必須建立行之有效的管理方式，即采取“分責(zé)任、抓協(xié)調(diào)、促進(jìn)度”的三步管理模式。

對(duì)于投產(chǎn)前檢查或交工驗(yàn)收時(shí)提出的不符合項(xiàng)，總承包單位要安排專(zhuān)門(mén)人員負(fù)責(zé)，對(duì)不符合項(xiàng)問(wèn)題逐一進(jìn)行責(zé)任劃分，落實(shí)到整改責(zé)任單位。責(zé)任劃分后，將問(wèn)題下發(fā)給各承包商，承包商對(duì)問(wèn)題歸屬責(zé)任進(jìn)行最終確認(rèn)，確認(rèn)無(wú)誤后，即安排開(kāi)始整改。在整改過(guò)程中，總承包商積極協(xié)調(diào)，幫助解決整改中需協(xié)調(diào)的問(wèn)題。為早日完成整改，總承包商還要建立整改獎(jiǎng)懲制度，整改情況通報(bào)等多種方式督促各方加快整改進(jìn)度。

2.1.責(zé)任劃分

劃分責(zé)任是交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)整改的第一步，也是最重要的一步。俗話說(shuō)“責(zé)任重于泰山”，只有落實(shí)了責(zé)任，才有工作的壓力和動(dòng)力，整改工作才能得到落實(shí)。交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)劃分責(zé)任階段主要包括：不符合項(xiàng)整改管理人員責(zé)任的落實(shí)、不符合項(xiàng)的劃分及簽字確認(rèn)、不符合項(xiàng)整改計(jì)劃編制、不符合項(xiàng)的統(tǒng)計(jì)及更新等。

2.1.1.不符合項(xiàng)整改管理人員責(zé)任的落實(shí)

工程項(xiàng)目在投產(chǎn)檢查或交工驗(yàn)收前，總承包商應(yīng)提前安排不符合項(xiàng)管理人員，并參與工程交工驗(yàn)收或投產(chǎn)前檢查，上述參與檢查人員不可更換，一直負(fù)責(zé)到整改項(xiàng)結(jié)束，目的是讓今后負(fù)責(zé)整改的人員掌握現(xiàn)場(chǎng)檢查情況。同時(shí)，要求參與檢查的人員要提前按上級(jí)下發(fā)的交工驗(yàn)收方案，做好成品工程量交工驗(yàn)收表、未完工程量統(tǒng)計(jì)表、不符合項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表，以便對(duì)運(yùn)營(yíng)單位提出的問(wèn)題準(zhǔn)確掌握，做到“知己知彼”，為后續(xù)整改管理打下良好基礎(chǔ)。此外，分包商也應(yīng)安排專(zhuān)門(mén)的不符合項(xiàng)整改管理人員，對(duì)分包商的不符合項(xiàng)進(jìn)行管理。

2.1.2.不符合項(xiàng)的劃分及簽字確認(rèn)

1) 不符合項(xiàng)類(lèi)型的劃分。俗話說(shuō)“物以類(lèi)聚，人以群分”，不同的不符合項(xiàng)對(duì)長(zhǎng)輸油氣管道投產(chǎn)及運(yùn)行安全影響程度不同，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)輸油氣管道早日投產(chǎn)，應(yīng)對(duì)不符合項(xiàng)進(jìn)行劃分。根據(jù)不符合項(xiàng)對(duì)長(zhǎng)輸油氣管道投產(chǎn)及安全運(yùn)行的影響程度，將其分為A、B、C三類(lèi)。A類(lèi)問(wèn)題必須在投產(chǎn)前整改完成，B類(lèi)問(wèn)題在投產(chǎn)后1個(gè)月內(nèi)整改完成，C類(lèi)問(wèn)題在投產(chǎn)后3個(gè)月內(nèi)整改完成。劃分后，不符合項(xiàng)整改工作重點(diǎn)突出，管理者容易抓住主要矛盾，有效實(shí)施整改管理。

2) 不符合項(xiàng)整改責(zé)任單位的劃分?！扒Ю镏?，始于足下”，不符合項(xiàng)整改責(zé)任單位的劃分，是不符合項(xiàng)整改工作的第一步，是具有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的一步。如果不分清整改責(zé)任單位，工作就無(wú)法開(kāi)展。因此，不符合項(xiàng)確定后，應(yīng)立即組織業(yè)主、監(jiān)理、施工承包商、供貨商等相關(guān)單位對(duì)不符合項(xiàng)逐項(xiàng)分析，弄清問(wèn)題，并確定每項(xiàng)問(wèn)題的責(zé)任單位。不符合項(xiàng)整改責(zé)任單位的劃分應(yīng)做到準(zhǔn)確無(wú)誤，避免日后重新劃分的事情出現(xiàn)。

3) 不符合項(xiàng)的簽字確認(rèn)。不符合項(xiàng)的簽字確認(rèn)可在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行也可交工驗(yàn)收后召開(kāi)會(huì)議確認(rèn)。不符合項(xiàng)的簽字確認(rèn)，需業(yè)主、監(jiān)理、EPC項(xiàng)目部及施工承包商共同參與，既確定不符合項(xiàng)的內(nèi)容，又確定數(shù)量和整改責(zé)任單位，使整改工作更為順利，不會(huì)出現(xiàn)隨意變化、管理混亂的現(xiàn)象。

2.1.3.不符合項(xiàng)整改計(jì)劃的編制

不符合項(xiàng)整改的責(zé)任單位確定后，各責(zé)任單位對(duì)自身的不符合項(xiàng)編制整改計(jì)劃，并報(bào)總承包商?？偝邪滩环享?xiàng)管理人員對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行審核，如果滿足整改期限要求，保存該計(jì)劃，如果不滿足整改期限要求，則要求相應(yīng)責(zé)任單位重新編制，直至滿足為止?？偝邪滩环享?xiàng)管理人員按照審核合格的計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)度控制。

2.1.4.統(tǒng)計(jì)及更新

總承包商不符合項(xiàng)管理人員對(duì)編制整改計(jì)劃后的不符合項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并及時(shí)收集銷(xiāo)項(xiàng)手續(xù)，更新不符合項(xiàng)清單，以準(zhǔn)確掌握銷(xiāo)項(xiàng)進(jìn)度。同時(shí)，不符合項(xiàng)整改責(zé)任單位應(yīng)主動(dòng)將不符合項(xiàng)銷(xiāo)項(xiàng)手續(xù)報(bào)總承包商，便于總承包商管理。

2.2.整改協(xié)調(diào)

不符合項(xiàng)的整改是責(zé)任單位現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的過(guò)程，整改中存在兩方面問(wèn)題：一是部分問(wèn)題需要在動(dòng)土、動(dòng)火或停電等情況下施工，質(zhì)量、安全風(fēng)險(xiǎn)較大；二是部分問(wèn)題單獨(dú)一家單位無(wú)法完成。因此，總承包商需出面協(xié)調(diào)，保證整改工作順利進(jìn)行。不符合項(xiàng)的整改協(xié)調(diào)工作主要包括以下幾方面：

2.2.1.建立有效的溝通渠道

國(guó)內(nèi)長(zhǎng)輸油氣管道工程交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)整改的管理單位由運(yùn)營(yíng)單位、業(yè)主、監(jiān)理、總承包商和分包商組成，總承包商處于整改管理的中心位置。總承包商不符合項(xiàng)整改管理人員在整改之初，對(duì)運(yùn)營(yíng)單位、業(yè)主、監(jiān)理及分包商不符合項(xiàng)整改管理人員的聯(lián)系方式進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，建立與他們的聯(lián)系方式。同時(shí)，總承包商不符合項(xiàng)整改管理人員應(yīng)掌握運(yùn)營(yíng)單位、業(yè)主、監(jiān)理及分包商不符合項(xiàng)整改管理的組織機(jī)構(gòu)和一般程序。此外，總承包商的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)與運(yùn)營(yíng)單位、業(yè)主、監(jiān)理及分包商相關(guān)負(fù)責(zé)人保持溝通，建立有效的溝通渠道，便于協(xié)調(diào)重大問(wèn)題[1]。

2.2.2.召開(kāi)方案審查會(huì)，協(xié)助辦理作業(yè)手續(xù)

不符合項(xiàng)的整改存在較大質(zhì)量、安全隱患時(shí)，總承包商應(yīng)要求整改單位編制施工方案并按運(yùn)營(yíng)單位要求辦理作業(yè)手續(xù)。為保證整改進(jìn)度，總承包商應(yīng)及時(shí)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)單位、業(yè)主、監(jiān)理及分包商及時(shí)對(duì)整改方案進(jìn)行審核，督促不符合項(xiàng)整改單位盡快完善方案、完成方案審批。方案批準(zhǔn)后，總承包商應(yīng)協(xié)助和督促整改單位辦理作業(yè)手續(xù)，盡快開(kāi)始整改工作。

2.2.3.全員管理

不符合項(xiàng)的整改涉及到多專(zhuān)業(yè)、多單位，管理難度較大。因此，總承包商所有部門(mén)應(yīng)共同參與不符合項(xiàng)整改管理，將不符合項(xiàng)整改納入部門(mén)正常管理的工作。同時(shí)，部門(mén)間應(yīng)及時(shí)溝通，掌握整改情況，出現(xiàn)整改協(xié)調(diào)問(wèn)題時(shí)共同處理。

2.2.4.定期召開(kāi)整改協(xié)調(diào)會(huì)

在不符合項(xiàng)整改初期，由于運(yùn)營(yíng)單位、業(yè)主、總承包商、分包商對(duì)彼此的整改管理不太熟悉，在整改過(guò)程中難免理解錯(cuò)誤或產(chǎn)生矛盾。為此，總承包商應(yīng)組織上述單位召開(kāi)不符合項(xiàng)整改協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)整改中出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行討論，做到充分溝通。在整改初期，協(xié)調(diào)次數(shù)較多，不符合項(xiàng)整改協(xié)調(diào)會(huì)應(yīng)按月召開(kāi)；整改后期，可兩個(gè)月或三個(gè)月召開(kāi)一次協(xié)調(diào)會(huì)。

2.3.整改進(jìn)度的督促

2.3.1.不符合項(xiàng)整改進(jìn)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)

不符合項(xiàng)整改完畢應(yīng)以書(shū)面資料確認(rèn)，衡量不符合項(xiàng)整改完成情況。不符合項(xiàng)整改資料是整改銷(xiāo)項(xiàng)單，它的獲得包括整改驗(yàn)收和整改銷(xiāo)項(xiàng)單簽署兩步。

1) 不符合項(xiàng)整改驗(yàn)收。不符合項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)整改完畢后，整改單位在自檢合格的基礎(chǔ)上，通知運(yùn)營(yíng)單位、監(jiān)理和總承包商驗(yàn)收。驗(yàn)收通過(guò)后，現(xiàn)場(chǎng)整改才算真正結(jié)束。如果未通過(guò)驗(yàn)收，整改單位需繼續(xù)整改，直到通過(guò)驗(yàn)收為止。通過(guò)驗(yàn)收的不符合項(xiàng)不能完全作為整改完畢的標(biāo)志。在現(xiàn)場(chǎng)整改通過(guò)驗(yàn)收后，整改單位應(yīng)立即聯(lián)系相關(guān)單位人員簽署整改銷(xiāo)項(xiàng)單。

2) 不符合項(xiàng)整改銷(xiāo)項(xiàng)單的簽署。不符合項(xiàng)整改通過(guò)驗(yàn)收后，采用整改銷(xiāo)項(xiàng)單作為整改完成的憑證，整改銷(xiāo)項(xiàng)單需運(yùn)營(yíng)單位、監(jiān)理、總承包商和分包商簽署。銷(xiāo)項(xiàng)單簽署完畢是整改工作完成的標(biāo)志?？偝邪滩环享?xiàng)整改管理人員根據(jù)收到的整改銷(xiāo)項(xiàng)單數(shù)量判斷整改進(jìn)度。

2.3.2.不符合項(xiàng)的督促整改

整改進(jìn)度是反映整改任務(wù)完成情況的指標(biāo)，快速、高效地完成不符合項(xiàng)整改是不符合項(xiàng)管理工作的目標(biāo)。因此，總承包商不符合項(xiàng)管理人員應(yīng)定期或不定期地對(duì)整改計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查，如果發(fā)現(xiàn)整改緩慢或未按計(jì)劃完成整改的單位，應(yīng)立即督促其加快整改進(jìn)度[1]。督促整改的主要方式有：電話、書(shū)面督促分包商項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或分包商公司領(lǐng)導(dǎo)，公布整改進(jìn)度，采取獎(jiǎng)懲措施等。

1) 電話、書(shū)面溝通?？偝邪滩环享?xiàng)整改管理人員，如發(fā)現(xiàn)整改進(jìn)度緩慢的分包商，首先通過(guò)電話與分包商不符合項(xiàng)整改管理人員或分包商項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通，督促其加快不符合項(xiàng)整改進(jìn)度。如果電話溝通無(wú)效，總承包商不符合項(xiàng)整改管理人員根據(jù)情況發(fā)文給分包商項(xiàng)目部或分包商公司領(lǐng)導(dǎo)，要求加快整改進(jìn)度。

2) 公布整改進(jìn)度?？偝邪掏ㄟ^(guò)辦公平臺(tái)，定期對(duì)各分包商不符合項(xiàng)整改完成情況進(jìn)行全線公布，橫向?qū)Ρ?，及時(shí)曝光不符合項(xiàng)整改進(jìn)度緩慢的分包商。

3) 建立獎(jiǎng)懲制度?？偝邪滩环享?xiàng)整改管理人員根據(jù)分包商不符合項(xiàng)整改計(jì)劃完成情況，建立獎(jiǎng)懲制度。獎(jiǎng)勵(lì)按計(jì)劃完成不符合項(xiàng)整改的分包商，懲罰無(wú)特殊原因、未按計(jì)劃完成不符合項(xiàng)整改的分包商。

2.3.3.不符合項(xiàng)整改管理流程

按照不符合項(xiàng)整改三步管理辦法，長(zhǎng)輸油氣管道工程交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)整改管理流程如圖1所示。

3.應(yīng)用效果

按照不符合項(xiàng)整改三步管理辦法，西氣東輸二線西段總承包商安排專(zhuān)門(mén)人員負(fù)責(zé)交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)整改管理工作，對(duì)全線 2064項(xiàng)不符合項(xiàng)進(jìn)行了責(zé)任劃分，責(zé)任劃分后整改責(zé)任單位及時(shí)進(jìn)行了整改，總承包商及時(shí)協(xié)調(diào)和解決整改中出現(xiàn)的問(wèn)題，并不斷督促責(zé)任單位加快整改進(jìn)度，經(jīng)過(guò)近幾個(gè)月的整改，交工驗(yàn)收不符合項(xiàng)基本整改完畢，得到了業(yè)主和運(yùn)營(yíng)單位的認(rèn)可。

Figure 1.The flow chart of non-conformance item rectification management圖1.不符合項(xiàng)整改管理流程圖

4.結(jié)語(yǔ)

長(zhǎng)輸油氣管道工程不符合項(xiàng)的整改存在諸多困難，要做好整改管理工作，除采取有效的管理辦法之外，更應(yīng)該從源頭上控制不符合項(xiàng)的產(chǎn)生。長(zhǎng)輸油氣管道工程建設(shè)階段，設(shè)計(jì)、采辦和施工是不符合項(xiàng)產(chǎn)生的主要因素，做好設(shè)計(jì)、采辦和施工工作，將從根本上減少不符合項(xiàng)的產(chǎn)生。即：設(shè)計(jì)精細(xì)化管理，不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，不斷總結(jié)和提高；采辦在采購(gòu)時(shí)嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，同時(shí)對(duì)供貨商供貨的速度、質(zhì)量及售后服務(wù)進(jìn)行考核，形成供貨商記錄表，采購(gòu)時(shí)選擇售后服務(wù)好的供貨商；施工時(shí)，分包商科學(xué)管理、合理組織，嚴(yán)格按照規(guī)范施工，狠抓質(zhì)量。