齊向宇

集中采購空調(diào)快兩個(gè)月了，卻遲遲未能安上。眼看著伏天到了，單位的每個(gè)角落都透著燥熱的氣息。

此時(shí)，員工只盼著能被叫到領(lǐng)導(dǎo)辦公室，哪怕是被批評(píng)。

一天上午，小張被點(diǎn)了名，羨慕的眼神像聚光燈一樣閃在小張的身上。

“小張啊，咱們部門王大姐的腳扭傷了，請(qǐng)了三個(gè)月的病假，她的工作你就接下來吧?！?/p>

“工作我接下來，績效獎(jiǎng)金是不是也接過來呀？”小張半開玩笑地說著。

“你也知道，工傷是不能扣工資的，如果再給你加工資，那無疑會(huì)增大公司的成本。你年輕，多干活兒才能有進(jìn)步的空間嘛?！?/p>

“領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)不起，我不想進(jìn)步，也不想替別人多干活兒，您把這個(gè)進(jìn)步的機(jī)會(huì)留給別人吧。”

盡管辦公室里吹著透心涼的冷風(fēng)，但是小張卻一秒鐘也不想多停留。

其實(shí)，干活兒多少無所謂，可是部門一共五個(gè)人，今天王大姐請(qǐng)病假，明天李大哥休年假，他們休假，我卻替他們干活兒，最后都拿著相同的工資，換了誰都會(huì)覺得委屈。

領(lǐng)導(dǎo)的分配沒有錯(cuò)，小張的拒絕也沒有錯(cuò)，問題出在了薪酬分配制度的不合理。在傳統(tǒng)思維里，薪酬屬于成本范疇，薪酬越高，成本越大。這種思維是橫在老板與員工之間不可逾越的鴻溝，直接導(dǎo)致“要降成本，先降工資”的行為。

管理學(xué)者陳春花認(rèn)為，“管理的本質(zhì)是以經(jīng)營為方向，以業(yè)績?yōu)楹饬浚苑峙錇樾拚?。如若再要簡化，它只是需要做一個(gè)分配就好了。”在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，分配的方式?jīng)Q定于組織的制度。一個(gè)公平、合理的薪酬分配制度，會(huì)把員工變?yōu)椤捌髽I(yè)想要的人”。本期對(duì)話嘉賓，薪酬績效專家馮濤先生，聽他講講如何設(shè)立一套適合企業(yè)留人的薪酬體系，幫助企業(yè)持續(xù)成長。

把脈薪酬體系

關(guān)鍵點(diǎn)：問題在分配

記者：按勞分配的口號(hào)喊了幾十年，可真正做到的企業(yè)有多少？我相信有相當(dāng)一部分企業(yè)是沒有健全的薪酬體系的，而這恰恰是企業(yè)員工最為關(guān)注的核心問題。而有的企業(yè)在薪酬體系上事無巨細(xì)，這樣看起來很全面的薪酬體系卻往往適得其反，當(dāng)然，最惱火的應(yīng)該是HR，常聽到HR這樣抱怨，每個(gè)月除了算薪，不用忙別的了。您說過，成功的薪酬體系都是相似的，不成功的薪酬體系各有各的問題。請(qǐng)您講一下，目前企業(yè)的薪酬體系都隱藏著哪些問題呢？

馮濤：從第一次提出按勞分配的原則，截止目前至少30年了。但仍然有許多企業(yè)沒有真正做到，原因主要有兩個(gè)：

一是有些企業(yè)不知道怎樣做才算是按勞分配，二是有些企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了以前的大鍋飯形式，不愿意改變。所以這些企業(yè)就一直不愿意進(jìn)行薪酬改革，怕萬一改不好要擔(dān)責(zé)任，與其改不好，還不如維持現(xiàn)狀，這樣至少不會(huì)犯錯(cuò)誤。我總結(jié)了一下，不少企業(yè)薪酬方面存在以下幾個(gè)問題：

第一，該高的不高，該低的不低。

合理的薪酬有兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)特點(diǎn)是職級(jí)越高，薪酬也就越高，并且是越來越高，也就是說差異越來越大。

第二個(gè)特點(diǎn)是所有的薪酬點(diǎn)應(yīng)該有規(guī)律并且在公平的范圍之內(nèi)。如果有的員工工資偏高，而有的員工卻偏低，這說明該公司的內(nèi)部公平性有問題。

比如我曾經(jīng)為一家國企做診斷，與市場(chǎng)上的薪酬相比較，該企業(yè)基層的收入相對(duì)較高，中層的收入相對(duì)適中，高層的收入相對(duì)較低。這種薪酬?duì)顩r常見于國企。一些國企最大的問題就是大鍋飯，薪酬高度平均，高層管理者與基層管理者的差異較少，這是公司外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部不公平性都有問題。因此，這家企業(yè)對(duì)薪酬不滿意的是高層員工，實(shí)際情況也恰恰是中高層員工才會(huì)離職，而基層員工由于相對(duì)薪酬較高，所以即使很多年不漲工資，他們的離職率也相對(duì)較低。

第二，沒有激勵(lì)作用，也沒有約束效果。

我曾隨機(jī)抽查一家企業(yè)一個(gè)月所有員工的績效工資，我發(fā)現(xiàn)只有13名員工有績效獎(jiǎng)懲情況，實(shí)際上這家公司一共有130多名員工，剩下的120名員工的績效工資差異為零，或者說，這120名員工的績效得分是滿分。我們知道，績效工資代表著對(duì)一個(gè)員工是否完成目標(biāo)的獎(jiǎng)懲，多達(dá)90%的員工沒有得到獎(jiǎng)懲，干好干壞都一樣，這樣績效考核的結(jié)果可想而知。即使那些有獎(jiǎng)懲的員工，其實(shí)差異也不大，大都集中在100元以內(nèi)，這是在績效管理中存在的問題。想要解決這個(gè)問題，最好的方法就是強(qiáng)制分布，即提前設(shè)定員工績效考核得分各種范圍的比重，也就是有多少人能得優(yōu)，有多少人得差，管理層必須按照這種方式來處理，從我的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，強(qiáng)制分布是最好的也是唯一的能解決這種問題的措施。

除了強(qiáng)制分布可以有效地控制力度之外，還有一種方法就是薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，我們可以通過加大變動(dòng)收入的比重來加大獎(jiǎng)懲力度。績效工資的比重越高，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲力度也就越大。

第三，有本事的不愿來，沒本事的不想走。

我在企業(yè)調(diào)研時(shí)經(jīng)常問兩個(gè)問題，第一個(gè)題目是“您留在該公司工作的主要原因是什么”，較多的人選擇“工作穩(wěn)定有保障”和“良好的福利”。第二個(gè)題目是“您認(rèn)為其他員工離職的主要原因是什么”，較多的員工選擇了“工資福利待遇偏低”和“其他公司有更好的誘惑”。這兩個(gè)答案其實(shí)是一個(gè)意思，就是說其他公司給的薪酬比我們公司給的更高。但這兩個(gè)問題合起來看就矛盾了，同樣都是這些員工，為什么既認(rèn)為“福利待遇好”，卻又認(rèn)為“福利待遇偏低”呢？其實(shí)，認(rèn)為福利待遇偏低的，是那些中高層，而那些職級(jí)較低的基層員工，當(dāng)然認(rèn)為福利待遇好了。

第四，新老員工薪酬錯(cuò)位。

其實(shí)許多公司都存在這個(gè)現(xiàn)象，就是同樣崗位同樣能力的新員工比老員工的工資高，尤其是一些中小企業(yè)，快速發(fā)展的企業(yè)，這種情況更明顯。因?yàn)檫@些企業(yè)有一個(gè)共同的問題，就是為了節(jié)省成本，平時(shí)員工的儲(chǔ)備較少，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，甚至于一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑。HR大多是因?yàn)闃I(yè)務(wù)上有需要才開始招聘，而臨時(shí)招聘的一個(gè)最大問題就是時(shí)間緊迫，業(yè)務(wù)部馬上需要人手，所以，招聘的策略一般是適當(dāng)?shù)卦黾有匠晔杖耄蛘咄ㄟ^某些途徑直接挖墻腳，這就導(dǎo)致新員工的薪酬比較高。盡管大多數(shù)企業(yè)都采取了“秘薪制”，但實(shí)際上很少有能完全保密的薪酬體系，時(shí)間一長，大家掙多少錢基本上都清楚了，當(dāng)老員工知道崗位與自己相同、能力與自己相仿的新員工掙的工資比自己還高的時(shí)候，他自然不會(huì)滿意，積極性自然而然地就會(huì)隨之降低，甚至可能會(huì)離職，如果這些員工離職的話，我們還需要招聘另一個(gè)員工來頂替這個(gè)老員工，盡管他們能力相仿，但我們要付出更高的成本。

解決這個(gè)問題的最好方式有三種：

第一，建立一套統(tǒng)一合理的薪酬體系，就是公司內(nèi)的所有人，無論是誰，只要進(jìn)入公司，就必須按照公司的薪酬體系入級(jí)，不能搞特殊，這樣可以確保所有人的內(nèi)部公平性。

第二，平時(shí)要有一定的人才儲(chǔ)備。人才儲(chǔ)備的好處就是當(dāng)業(yè)務(wù)有需求的時(shí)候，人手可以馬上充足地補(bǔ)上去，增加客戶反應(yīng)速度，另外一個(gè)好處是可以保證整個(gè)公司薪酬體系的與公平，不會(huì)出現(xiàn)由于個(gè)別人的問題導(dǎo)致多數(shù)人不滿意的情況。

第三，一旦給予新員工比較高的薪酬，老員工的薪酬水平要跟上，至少應(yīng)該保持與新員工一致的水平。因?yàn)槿f一老員工知道實(shí)情而離職的話，還不如直接把老員工的薪酬水平提上來的效果更好一些。

合理須兼具內(nèi)外

關(guān)鍵點(diǎn)：崗位評(píng)估

記者：合理的薪酬體系有助于企業(yè)選拔人才、留住人才。但是“合理”并不單純是對(duì)內(nèi)，而應(yīng)兼具對(duì)外。比如一個(gè)銷售總監(jiān)的職務(wù)，在效益好的企業(yè)可能年薪百萬；而在效益相對(duì)差的企業(yè)，可能談不上年薪。因此，求職者寧愿在大企業(yè)做職員，也不愿去效益差的企業(yè)。至于發(fā)展空間、企業(yè)文化等軟實(shí)力，倒不如眼前工資卡上的小數(shù)點(diǎn)實(shí)在。所以HR在制定薪酬體系的時(shí)候，應(yīng)全面了解行業(yè)資訊，科學(xué)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。具體來講，HR應(yīng)如何做呢？

馮濤：高薪酬固然有助于企業(yè)吸引有效的人才，但對(duì)企業(yè)來說可能要付出較高的成本，低薪酬對(duì)企業(yè)來說盡管成本比較低，但又不能吸引優(yōu)秀的人才，如何平衡企業(yè)人力成本與高效的人才獲得是企業(yè)必須考慮的一個(gè)問題。

所有的企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)，都必須遵循兩個(gè)原則，一個(gè)原則是外部公平性，就是企業(yè)員工的收入與其他公司相比較的高低情況，也叫外部競(jìng)爭(zhēng)性；另一個(gè)原則是內(nèi)部公平性，就是企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬比例關(guān)系。

外部公平性，也叫外部競(jìng)爭(zhēng)性，就是基于行業(yè)和地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)庫，對(duì)薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，與市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，確定當(dāng)前薪酬水平的市場(chǎng)定位。如果企業(yè)的薪酬水平處于較高的市場(chǎng)定位，企業(yè)就容易招聘到需要的人才，反之，如果企業(yè)的薪酬水平處于較低的市場(chǎng)定位，企業(yè)招聘到所需要的人才就比較困難。

內(nèi)部公平性，主要由三個(gè)方面構(gòu)成，第一個(gè)是基于崗位的付薪，即基于崗位價(jià)值的評(píng)估，建立公司的崗位職級(jí)序列，不同的崗位職級(jí)序列，所得到的薪酬也是不同的。比方說，人力資源經(jīng)理和人力資源總監(jiān)，由于兩個(gè)崗位屬于不同的崗位職級(jí)序列，所以他們的薪酬也就不同。

第二個(gè)是基于能力的付薪，也叫基于個(gè)人的付薪，指考慮個(gè)人不同資歷、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷，根據(jù)每個(gè)人的具體情況，進(jìn)行差別的定位。假如兩個(gè)其他條件相同的員工，一個(gè)員工是研究生學(xué)歷，另一個(gè)員工是高中生學(xué)歷，他們獲得的薪酬可能也不一樣；或者一個(gè)工作十年的老員工與一個(gè)剛參加工作的新員工的薪酬也不一樣。

第三個(gè)是基于業(yè)績的付薪，主要是根據(jù)員工業(yè)績的結(jié)果來付薪，業(yè)績薪酬主要由績效工資、年終獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等方面構(gòu)成，就是指即使不同員工其他條件都一樣，但由于他們給公司帶來的業(yè)績不一樣，或者說他們的績效結(jié)果不一樣，所以他們的薪酬也可能不同。

總而言之，外部公平性解決的是員工的招聘和員工的離職問題，而內(nèi)部公平性解決的是員工滿意度的問題。對(duì)內(nèi)公平合理解決的是內(nèi)部公平性問題，考慮的是員工的投入和產(chǎn)出。企業(yè)支付的薪酬必須大于或等于員工的投入，否則就不容易招到合適的人才，并且離職率會(huì)越來越高。

計(jì)算底薪提成比例

關(guān)鍵點(diǎn)：大道至簡

記者：這是一個(gè)加薪時(shí)代，只要你的薪酬機(jī)制足夠有競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠引進(jìn)和留住優(yōu)秀的人才。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的利潤越來越少，提起加薪分錢，總是有太多的東西困擾著老板。在采訪您之前，我在HR群里進(jìn)行了一個(gè)問卷調(diào)查，在薪酬設(shè)計(jì)中，什么是最燒腦的？HR的回答都定位在一個(gè)點(diǎn)，固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例多少合適？有的企業(yè)底薪很低，績效很高；有的企業(yè)底薪很高，績效卻少。這其中的利弊得失不言而喻，但如何做一個(gè)相對(duì)合理的分配，考驗(yàn)著HR的技術(shù)水平。您可否為HR指點(diǎn)迷津？

馮濤：在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，就應(yīng)該考慮上面我說的兩個(gè)原則，一個(gè)是內(nèi)部公平，一個(gè)是外部公平，只要這兩個(gè)做到位，就是科學(xué)的，否則就會(huì)有問題。任何人都是如此，我們的假設(shè)前提就是他在我們公司付出同樣的努力和在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付出同樣的努力，掙的錢應(yīng)該是差不多的，否則，要么我們公司付出的多了，要么招不到合適的人。

至于是按收入、利潤還是數(shù)量來算，本質(zhì)上是一樣的。舉個(gè)例子，假設(shè)我們是一家空調(diào)銷售企業(yè)，企業(yè)的利潤就是空調(diào)銷售差價(jià)減去其他的成本費(fèi)用。假設(shè)空調(diào)進(jìn)貨價(jià)1000元一臺(tái)，銷售價(jià)1500元一臺(tái)，如果不考慮營業(yè)稅的話，空調(diào)的銷售差價(jià)是500元一臺(tái)。企業(yè)利潤計(jì)算起來就有點(diǎn)復(fù)雜了，假設(shè)公司一年能銷售1萬臺(tái)空調(diào)，公司的銷售收入就是1500萬，銷售差價(jià)是500萬元，去掉員工的工資、房租、水電、所得稅等等費(fèi)用就是公司的凈利潤，假設(shè)公司這些費(fèi)用合起來大約有300萬元，所以公司的凈利潤是200萬元（500-300）。我們?cè)诮o員工設(shè)計(jì)績效工資或者提成工資的時(shí)候，按照哪個(gè)設(shè)計(jì)更合理呢？我們以提成工資作為模擬來計(jì)算一下（績效工資本質(zhì)上與提成工資是一樣的）。

給業(yè)務(wù)人員制定薪酬的時(shí)候跟其他人員是一樣的，都是基于內(nèi)部公平和外部公平，所謂的外部公平，就是用什么樣的薪酬水平招聘什么能力的員工，假設(shè)我們其他員工設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是50分位，銷售人員也設(shè)定50分位水平的話，就參考市場(chǎng)上50分位企業(yè)銷售人員的薪酬水平，假設(shè)50分位薪酬為10000元，這10000元的構(gòu)成是5000元基本工資+5000元提成工資，所以我們公司給同樣水平的員工設(shè)定的工資也應(yīng)該是5000元基本工資+5000元提成工資，否則就違背了我們的薪酬策略，要么招不到合格的人才，要么企業(yè)付出了更高的成本。接下來我們要計(jì)算的就是這5000元工資應(yīng)該怎么給，或者說提成比例是多少。

再假設(shè)我們公司的業(yè)務(wù)人員一共有10人，這10人各方面條件都一模一樣，也就是收入都是這5000元基本工資+5000元提成工資，每人的任務(wù)也是一樣的。

先看按收入為基數(shù)設(shè)計(jì)的提成工資。由于每人的工資是一樣的，任務(wù)也是一樣的，所以每人的銷售任務(wù)應(yīng)該是150萬元（1500萬/10），提成比例是4%（0.5*12/150），如果按照銷售量計(jì)算的話，其實(shí)跟銷售收入的計(jì)算是一樣的，每人的銷售任務(wù)是1000臺(tái)（10000/10），每臺(tái)的銷售提成是60元，這里60元或者說4%（1500*4%）沒有任何區(qū)別。

我們?cè)倏窗蠢麧櫈榛鶖?shù)設(shè)計(jì)的提成工資。假設(shè)跟前面是一樣的，每人的銷售任務(wù)應(yīng)該是50萬元（500萬/10），提成比例是12%（0.5*12/50），也就是說提成比例應(yīng)該按照銷售利潤的12%計(jì)提。這里需要說明的是，如果給業(yè)務(wù)部門按利潤基數(shù)計(jì)提的話，按照毛利計(jì)提比按照凈利計(jì)提更合理，因?yàn)閮衾鄢艄芾碣M(fèi)用、所得稅等指標(biāo)，例如房租、管理人員費(fèi)用等，這些指標(biāo)是業(yè)務(wù)人員不能控制的，所以一般不應(yīng)該按照凈利潤計(jì)算。

現(xiàn)在我們?cè)賮眚?yàn)證一下上面兩個(gè)提成比例的設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)部門或者公司來說有沒有影響。假設(shè)某個(gè)業(yè)務(wù)員能力突出，一年銷售了3000臺(tái)，提成比例是多少？按數(shù)量提成的話，一臺(tái)60元，3000臺(tái)的提成工資是18萬元（60*3000），如果按銷售收入提成，提成比例是4%，提成工資也是18萬元（1500*3000*4%），如果按銷售毛利提成呢，提成比例是12%，提成工資也是18萬元（500*3000*12*）。所以，無論按哪種方式提成，其實(shí)對(duì)員工來說本質(zhì)上是一致的，對(duì)公司的影響也是一模一樣的。

但是對(duì)員工來說，管理應(yīng)是大道至簡，也就是說員工根據(jù)制度，能計(jì)算出自己應(yīng)該掙多少錢，所以從這個(gè)角度來看，按收入或者按數(shù)量計(jì)算，要比按毛利計(jì)算合理。

薪酬績效不分家

關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬不等同于成本

記者：和您談了這么多關(guān)于薪酬方面的內(nèi)容，我總結(jié)出，薪酬體系其實(shí)就是在老板和員工之間建立一個(gè)合理的供求關(guān)系。薪酬體系無論多么科學(xué)，對(duì)于老板而言，它始終屬于成本。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特說過，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)價(jià)格或者相對(duì)成本，或者兩者兼具。簡單講，利潤=價(jià)格-成本。所以，老板最終關(guān)注的是員工的績效產(chǎn)出。但同時(shí)，又不能單純依靠績效來設(shè)計(jì)薪酬。在您看來績效管理與薪酬分配體系如何結(jié)合才能更公平？

馮濤：你總結(jié)得很精準(zhǔn)，有許多老板在發(fā)工資時(shí)，總是盯著工資表算計(jì)著如何減少開支，認(rèn)為員工的工資高就是成本高。如果老板有這樣的心態(tài)，那么他的企業(yè)一定無法做大。其實(shí)，員工工資的高低，直接反映了企業(yè)經(jīng)營的好壞，具體講，績效影響了薪酬的三個(gè)方面：

第一個(gè)影響是績效工資。我們知道，薪酬一般包括基本工資和績效工資兩個(gè)部分?？冃ЧべY的多少是根據(jù)績效完成的指標(biāo)決定的。

假設(shè)一個(gè)員工的工資構(gòu)成是“基本工資3000元+績效工資2000元”，如果該員工當(dāng)月的績效考核成績是120分，則該員工的績效工資是2000*120%=2400元，所以該員工當(dāng)月的工資應(yīng)該是3000+2400=5400元，比標(biāo)準(zhǔn)工資多400元；如果該員工當(dāng)月考核成績不理想，考核成績只有80分，則該員工的績效工資是2000*80%=1600元，該員工當(dāng)月的工資是3000+1800=4600元，比標(biāo)準(zhǔn)工資少400元，這樣就起到了一定的獎(jiǎng)懲作用。

從這個(gè)算法來看，我想作為老板應(yīng)該明白兩點(diǎn)：

1.績效工資不會(huì)增加公司的工資成本。

合理的薪酬績效體系一般會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)有懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)的那部分薪酬來源于績效差的那部分員工扣除的績效，所以二者應(yīng)該是相當(dāng)?shù)?，不?huì)對(duì)公司薪酬產(chǎn)生較大的差異。

2.績效工資盡管能對(duì)員工的業(yè)績起到一定的獎(jiǎng)懲作用，但從比例上來看實(shí)際的影響不大。

大多數(shù)情況下績效好壞的差異大約只有8%（400/5000元），表現(xiàn)最好的員工和最糟糕的員工之間大約也只有16%的差異，所以從數(shù)據(jù)上來看影響比較有限。盡管我們?cè)诳己说倪^程中，允許給員工打低于80的得分，但實(shí)際操作中低于80分的員工可以說幾乎是看不到的，所以考慮到實(shí)際工作中得高分120和低分80的員工比例更少的話，對(duì)員工收入上的獎(jiǎng)懲影響會(huì)更低一些。

盡管績效成績的高低對(duì)工資的收入影響不大，但是績效考核成績依然對(duì)員工有很大的獎(jiǎng)懲作用，一是大多數(shù)人會(huì)過分看重自己的收入，對(duì)自己應(yīng)得的收入比較在意，所以盡管收入沒有差太多，但大家還是希望從經(jīng)濟(jì)上能多一點(diǎn)；二是大多數(shù)人會(huì)有榮辱感，績效成績高就認(rèn)為是對(duì)自己工作的認(rèn)可，績效成績低就看成自己工作需要改善。所以績效工資從一定程度上可以影響員工的行為。

第二個(gè)影響是獎(jiǎng)金的分配。獎(jiǎng)金一般是指年底或者半年，公司根據(jù)當(dāng)年效益好壞而發(fā)放的激勵(lì)，如果制度里面沒有提前規(guī)定的話，獎(jiǎng)金可以發(fā)放也可以不發(fā)放，這個(gè)不違法。如果我們要發(fā)放獎(jiǎng)金，就需要確定每個(gè)人發(fā)放多少。

在獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)上，一般有兩種方法，一種是與員工的工資相關(guān)聯(lián)，一種是與員工的崗位職級(jí)相關(guān)聯(lián)。2016年，我為一家央企子公司設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配制度：“個(gè)人獎(jiǎng)金=該員工月標(biāo)準(zhǔn)工資×（該員工調(diào)整后的績效考核評(píng)分/100） ×部門考核系數(shù)”，這里關(guān)聯(lián)了兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)是部門考核系數(shù)，部門考核系數(shù)可以參考部門經(jīng)理的業(yè)績考核成績，另一個(gè)是個(gè)人調(diào)整后的績效考核成績，這樣的計(jì)算方法比較簡單，每個(gè)人都可以根據(jù)自己的工資標(biāo)準(zhǔn)和考核成績以及部門的考核成績計(jì)算出自己的年終獎(jiǎng)金。

同一年，我給另一家央企子公司設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)金分配制度跟上面這家公司卻有一些區(qū)別：“員工個(gè)人獎(jiǎng)金=（該員工崗位基分×該員工調(diào)整后的績效考核評(píng)分×部門考核系數(shù)）/∑（崗位基分×年底調(diào)整后績效考核評(píng)分×部門考核系數(shù)）×年終獎(jiǎng)總額”。這里有一個(gè)新的概念“崗位基分”，所謂崗位基分也叫崗位差異系數(shù)，就是不同的崗位之間的差異，假設(shè)職級(jí)為1的員工年終獎(jiǎng)金是1萬元的話，獲得同樣績效成績的7級(jí)員工的獎(jiǎng)金就是4.8萬元。崗位基分的設(shè)計(jì)可以采用各職級(jí)的中位值，以最低級(jí)崗位的中位值作為基數(shù)1，其他各崗位與最低級(jí)中位值的比值就是該崗位的基分。

用員工的工資和崗位基分作為獎(jiǎng)金的分配參考，二者是有一點(diǎn)區(qū)別的，假設(shè)一家公司的某一職級(jí)上的薪級(jí)有9級(jí)，薪級(jí)1的工資是3000元，薪級(jí)9的工資是6000，中位值4500。再假設(shè)兩個(gè)員工都處于同一個(gè)職級(jí)，但一個(gè)是資深員工，處于薪級(jí)9，另一個(gè)員工是新晉員工，處于薪級(jí)1，假如他們年底的績效考核成績都是100分的話，如果按照第一種以工資作為分配標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的話，資深員工年底的獎(jiǎng)金應(yīng)該是6000元，新晉員工的獎(jiǎng)金應(yīng)該是3000元。而如果按照第二種崗位基分作為分配標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，則他們倆的獎(jiǎng)金是一樣的，都是4500。

初步看起來，好像第一種更合理，畢竟資深的員工拿的獎(jiǎng)金多資歷淺的員工拿的獎(jiǎng)金少比較說得通。但如果我們仔細(xì)分析的話，好像第二種也有一定的道理。

我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，職級(jí)和薪級(jí)的激勵(lì)作用是不同的，職級(jí)是為了鼓勵(lì)大家多學(xué)本領(lǐng)，盡量能承擔(dān)更高崗位上的工作，但由于并不是每個(gè)員工每年都有晉升崗位的機(jī)會(huì)，所以為了激勵(lì)那些能力稍差但又不能晉升崗位的員工，也給他們漲薪的機(jī)會(huì)，這就是設(shè)計(jì)薪級(jí)的作用。

一般來說，處于高薪級(jí)的員工是在該崗位上工作多年的資深員工，這些員工一般屬于崗位資深但晉升能力不足的，所以我個(gè)人認(rèn)為在分配獎(jiǎng)金時(shí)對(duì)他們有一些“偏見”也可以理解，就是促使大家盡量提升自身的能力，加速自己的成長，以擔(dān)當(dāng)更高的職責(zé)，這就是我們?cè)O(shè)計(jì)崗位差異系數(shù)的作用。

至于企業(yè)應(yīng)該采用哪種方法，還是要看企業(yè)的激勵(lì)文化，我們的績效管理是激勵(lì)大家不斷進(jìn)步，還是激勵(lì)大家僅做好本職工作，如果希望員工不斷地進(jìn)步，不斷地晉升，可以采取基于崗位基分的方法，如果僅僅是激勵(lì)大家做好本職工作（如大多數(shù)傳統(tǒng)國企央企），可以采取基于員工工資的方法。

第三個(gè)影響是第二年薪酬的漲跌?？冃С煽兊暮脡膶?duì)員工影響最大的應(yīng)該是影響員工第二年收入的高低?？冃ЧべY和獎(jiǎng)金屬于一次性的激勵(lì)，如果想讓員工有更好的積極性和公平感，就需要永久性的激勵(lì)，而不是一次性的激勵(lì)，也就是漲薪。

許多企業(yè)在面臨漲薪的問題時(shí)，比較頭疼的是如何確定漲薪的人員以及漲薪的比例。這里介紹一個(gè)我經(jīng)常采用的方法，這個(gè)方法既簡單又有效。這個(gè)方法就是根據(jù)公司的工資總額的承受能力以及薪級(jí)的漲幅，設(shè)計(jì)出需要漲薪的比例，在具體執(zhí)行時(shí)只需要根據(jù)制度的規(guī)定進(jìn)行簡單的計(jì)算就可以了。

比如我曾這樣設(shè)計(jì)過績效管理制度：在年度考核得分計(jì)算完成后，由人力資源部分別將基層員工的考核得分由高到低進(jìn)行強(qiáng)制排序，劃分出“優(yōu)”A（占參評(píng)總?cè)藬?shù)的20%）、“良”B（占參評(píng)總?cè)藬?shù)的50%）、“合格”C、“差”D（C和D合計(jì)占參評(píng)總?cè)藬?shù)的30%）四個(gè)等級(jí)，并將其與職級(jí)調(diào)整、人員再配置等相關(guān)制度進(jìn)行對(duì)位，作為職級(jí)升降、人員再配置（晉升、降職、調(diào)職、淘汰）和培訓(xùn)等的依據(jù)之一。其中年底考核得分為A的員工可以晉升薪級(jí)兩級(jí)，得分為B的員工晉升薪級(jí)一級(jí)，得分C的員工不晉升，得分為D的員工直接進(jìn)入人力資源池，并且不參加當(dāng)年的獎(jiǎng)金分配，累計(jì)兩次得分為D的員工按照勞動(dòng)關(guān)系條例執(zhí)行。假設(shè)該公司一共有100名員工，績效成績排名前20的可以晉升兩級(jí)工資，中間的50名可以晉升一級(jí)工資，最后30名員工如果都是C的話，就不漲工資但也不降工資。

這里在設(shè)計(jì)分配比例的時(shí)候應(yīng)該考慮兩個(gè)因素，一是公司能承受的工資總額的漲幅，二是每個(gè)薪級(jí)的漲幅。但是我并不建議看到這篇文章的同行照搬照抄我的方法，你還要考慮到企業(yè)的性質(zhì)。比如央企的工資總額是受國資委控制的，每年的漲幅跟利潤的漲幅有一定的關(guān)系，國資委目前給這家央企的新政策是工資總額的增長比例不能超過6%，所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬漲幅的時(shí)候一定不能超過6%的限制，否則這個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)就是失敗的。不同企業(yè)的工資漲幅、薪級(jí)漲幅都是不一樣的，不同的薪酬體系必然對(duì)應(yīng)著不同的比例關(guān)系。

低薪不走為哪般

關(guān)鍵點(diǎn)：文化留人

記者：我曾經(jīng)采訪過一家企業(yè)，那位人力資源總監(jiān)自豪地對(duì)我說，有一年公司經(jīng)營慘淡，員工月工資降了2000元，可是員工還挺滿意。這位總監(jiān)的意思我明白，他是想突出該企業(yè)的企業(yè)文化。但是我想這其中必有其他玄機(jī)，我不好問當(dāng)事者本人，現(xiàn)在就請(qǐng)您為我解開這個(gè)困惑吧！

馮濤：我見過有一些企業(yè)給員工的工資確實(shí)不高，甚至有的企業(yè)還存在欠薪的現(xiàn)象，但員工在企業(yè)里卻任勞任怨。我也見過總有員工說，“你就是給我一座金山我也不伺候了。”所以說，企業(yè)文化影響員工積極性的作用是毋庸置疑的。那些低工資高積極性的企業(yè)之所以存在，至少有以下三個(gè)要素：

有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，一般是企業(yè)的創(chuàng)始人。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是公司的魂，是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一手創(chuàng)辦的企業(yè)，或者把企業(yè)從艱難的困境中帶出來的，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)高度崇拜。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一旦離去，企業(yè)的未來就不可知了。比如我們難以想象離開了董明珠的格力，離開了馬云的阿里，離開了任正非的華為將來會(huì)走向何方。

員工大多數(shù)是與企業(yè)一起成長起來的。企業(yè)的大多數(shù)核心骨干是與企業(yè)一起成長起來的，大家一起創(chuàng)業(yè)，一起渡過難關(guān)，一起成長進(jìn)步，許多員工把這份工作看成自己生命的一部分，對(duì)企業(yè)有高度的歸屬感。

新進(jìn)的員工高度認(rèn)同企業(yè)的文化。由于老員工的榜樣作用，新晉的員工對(duì)企業(yè)文化也高度認(rèn)同，因?yàn)椴徽J(rèn)同企業(yè)文化的員工不會(huì)來，即使來了也待不住。但這種文化也有自己的問題，比方說當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人更替的時(shí)候，以前領(lǐng)導(dǎo)人的凝聚力的影響就會(huì)大打折扣，當(dāng)新老員工比例失衡的時(shí)候，以前的文化可能也會(huì)受到?jīng)_擊。所以，即使在強(qiáng)文化的企業(yè)中，良好合理的薪酬策略依然也是不可忽視的，企業(yè)文化固然重要，但一定要搭配以科學(xué)的薪酬激勵(lì)。

記者手記 量化薪酬，度量績效

“我在公司干了六年，工資竟然沒有新員工高。”“我一個(gè)人干四個(gè)人的活兒，卻只掙一個(gè)人的工資，委屈。”“公司這個(gè)季度額翻三番，我只拿這點(diǎn)獎(jiǎng)金，不平衡?！?/p>

面對(duì)員工對(duì)工資的種種質(zhì)疑，許多HR無力招架。傳統(tǒng)考核KPI表現(xiàn)乏力；績效評(píng)估只是錦上添花；單項(xiàng)激勵(lì)不能形成系統(tǒng)思維；年薪制的激勵(lì)時(shí)間有點(diǎn)長；底薪提成只會(huì)助長員工關(guān)注銷售或產(chǎn)量；固定薪酬更是大鍋飯。

一位在銀行工作了十二年的好友，剛剛收到華為的offer，舉家南遷深圳。原因只有一個(gè)，“年薪七十萬”。

求木之長者，必固其根本。調(diào)查企業(yè)留之人手段，薪酬的多寡依然領(lǐng)先于其他關(guān)懷。老板應(yīng)切記，不要用統(tǒng)一思維來驅(qū)動(dòng)利益分配，而應(yīng)通過利益趨同來統(tǒng)一思維。當(dāng)員工的收益與自身的價(jià)值貢獻(xiàn)及企業(yè)利益相關(guān)，員工就會(huì)站到老板的高度和方向思考、做結(jié)果。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)概念“效用”，即消費(fèi)者通過消費(fèi)或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個(gè)度量。度量績效效用，量化薪酬是個(gè)好辦法。

管理專家指出，量化管理是第一步，它導(dǎo)致控制，并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。調(diào)查顯示，對(duì)于高層管理人員來說，在建立正式績效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實(shí)現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化，如同功與能之間的轉(zhuǎn)化關(guān)系一般，便是實(shí)施量化管理有效性的保證。

一健身教練對(duì)我講，健身有兩個(gè)目的，一是提升體能，二是塑形美體。但兩者都可通過量化指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。有沒有效果，數(shù)字上見分曉。馮濤老師在接受采訪時(shí)所提出的案例也認(rèn)證了這一點(diǎn)，這或是管理中最不易被掌控的。