雇用“松鼠”，抑或教火雞上樹(shù)

Claudio

我的朋友萊爾·斯潘塞是一位人才選拔與培養(yǎng)方面的世界級(jí)權(quán)威，他很喜歡說(shuō)的一句話是：“你可以訓(xùn)練火雞爬樹(shù)，但我寧可雇用松鼠。”總的來(lái)說(shuō)，我贊同他的觀點(diǎn)。畢竟，一直以來(lái)，人力資源工作者的責(zé)任就是幫助公司尋找他們的“松鼠”——那些經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能完全符合客戶需求的員工。但我從不輕視頗有潛力的“火雞”。并且我相信，只要給予適當(dāng)?shù)闹С郑渲幸恍盎痣u”是能夠?qū)W會(huì)爬樹(shù)的，而且會(huì)爬得既快又高。

突出重點(diǎn)補(bǔ)短板

整整10年，除了高管尋訪之外，我還負(fù)責(zé)億康先達(dá)國(guó)際咨詢公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展，在四十多個(gè)國(guó)家68個(gè)分公司開(kāi)創(chuàng)和執(zhí)行各種領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、教育和指導(dǎo)工作。作為全球執(zhí)行委員會(huì)成員，我要對(duì)無(wú)數(shù)的任命和升職決定進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)然我也參與了客戶成百上千次的尋訪與任命項(xiàng)目，還跟蹤調(diào)查了數(shù)千名經(jīng)理的職業(yè)生涯。在此期間，我見(jiàn)證了一些人成長(zhǎng)的精彩歷程。

請(qǐng)容許我先從自己講起吧。30歲時(shí)，我離開(kāi)麥肯錫公司，加入億康先達(dá)。我本人靦腆、內(nèi)向、善于分析，根本不具備高管尋訪顧問(wèn)和領(lǐng)導(dǎo)人所需要的高超的人際交往能力。幸運(yùn)的是，我參加了公司有關(guān)影響他人的一個(gè)早期培訓(xùn)，例如，鼓動(dòng)一位對(duì)現(xiàn)有工作很滿意的經(jīng)理跳槽，或說(shuō)服公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行會(huì)影響到老員工的重大變革。這對(duì)我日后所面臨的利害關(guān)系重大、需要?jiǎng)又郧榈那闆r極有助益。通過(guò)這一培訓(xùn)項(xiàng)目，我得到了360度的全面反饋，該反饋顯示，我總愛(ài)強(qiáng)調(diào)邏輯的傾向在有些情況下會(huì)成為阻礙。因?yàn)檫@種傾向?qū)δ承﹤€(gè)性的人可能效果不佳，甚至有負(fù)面作用。隨后我又學(xué)習(xí)了更廣泛的影響他人的技巧，包括運(yùn)用模型、訴諸價(jià)值觀、咨詢、談判、交際、建立聯(lián)盟等方法。由此我更加擅長(zhǎng)在不同的情形下選擇合適的人。

另一個(gè)例子是一名金融交易員，他受雇于一家消費(fèi)品公司任首席財(cái)務(wù)官。無(wú)論是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，還是投資和縮減成本，他都表現(xiàn)非凡。他因其財(cái)務(wù)專長(zhǎng)而頗受尊敬。種種跡象表明，他是一位高潛力人才。但是，他也有一些致命的弱點(diǎn)，比如在公開(kāi)場(chǎng)合嘲笑同儕，與整個(gè)組織的融合也存在問(wèn)題。最后，他被公司送到領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班。通過(guò)學(xué)習(xí)，他首次意識(shí)到自己的缺點(diǎn)，并且學(xué)會(huì)對(duì)他人的觀點(diǎn)持更為開(kāi)放的態(tài)度。此后，一位私人職業(yè)導(dǎo)師對(duì)他進(jìn)行了兩年的輔導(dǎo)，最終他成為公司的首席執(zhí)行官，深受團(tuán)隊(duì)愛(ài)戴。

精準(zhǔn)培訓(xùn)提情商

有一則諺語(yǔ)說(shuō)，老狗學(xué)不了新把戲，意即老年人很難適應(yīng)新事物。但是，大量例證和科學(xué)研究顯示，這個(gè)觀點(diǎn)是完全錯(cuò)誤的。在成長(zhǎng)過(guò)程中，我一度相信我們出生時(shí)，大腦細(xì)胞數(shù)量相當(dāng)龐大，隨著我們不斷地老去，這些細(xì)胞也會(huì)不斷喪失，直至人死亡。年輕時(shí)，我練拳擊，當(dāng)通過(guò)閱讀了解到頭部遭到猛擊后腦細(xì)胞的死亡數(shù)量時(shí)，我嚇壞了。幸虧我進(jìn)一步閱讀，發(fā)現(xiàn)了一些好消息：每天，在神經(jīng)形成的過(guò)程中，大腦會(huì)創(chuàng)造出大約1萬(wàn)個(gè)干細(xì)胞，一個(gè)干細(xì)胞會(huì)分裂成兩個(gè)細(xì)胞。其中一個(gè)會(huì)延續(xù)母系系列，繼續(xù)造出干細(xì)胞；另一個(gè)會(huì)遷移，常常遷移到大腦中需要進(jìn)行新的學(xué)習(xí)的部位。在隨后的四個(gè)多月中，那個(gè)新細(xì)胞會(huì)與其他細(xì)胞產(chǎn)生1萬(wàn)個(gè)鏈接，創(chuàng)造出新的神經(jīng)回路。想想那些數(shù)字吧：1萬(wàn)個(gè)新細(xì)胞乘以1萬(wàn)個(gè)新連接，每個(gè)細(xì)胞每天會(huì)創(chuàng)造出1億個(gè)新連接。因此，我們的大腦已經(jīng)準(zhǔn)備好在任何年齡學(xué)習(xí)新技能，其中當(dāng)然也包括爬樹(shù)這一項(xiàng)。關(guān)鍵是要集中精力和學(xué)習(xí)正確的技能。

培養(yǎng)下屬擔(dān)當(dāng)更重的任務(wù)和更好的工作時(shí)，什么能力最重要？是戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場(chǎng)洞察力、績(jī)效導(dǎo)向、客戶影響力，還是協(xié)作能力與影響力、組織建設(shè)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、變革領(lǐng)導(dǎo)力？這8項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力特征是每位優(yōu)秀人才或多或少都具備的。管理者可以根據(jù)自己的情況去判斷自己具備了其中的幾項(xiàng)。但是，就我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們應(yīng)該更多地關(guān)注情商——自我管理，諸如靈活性、適應(yīng)性或情緒的自我控制；關(guān)系管理，諸如對(duì)他人施加影響、解決沖突或促使變革，這可能會(huì)更有效。

或許你會(huì)認(rèn)為，這些“軟”技能要比微積分或編程這樣的硬技能難學(xué)得多。但是，一項(xiàng)研究表明，情況正好相反。魏德海管理學(xué)院的工商管理碩士研究項(xiàng)目表明，學(xué)生們?nèi)雽W(xué)1年或2年后，總能力平均提高40%-50%，而情商方面的能力只提高了2%。該學(xué)院對(duì)此非常失望，決心改變現(xiàn)狀。

1990年秋天，魏德海管理學(xué)院采用了修訂后的MBA課程體系，其中包括：一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估和培養(yǎng)課程；將所選科目的核心放在特定情商能力上，如營(yíng)銷課上的演講技巧、運(yùn)營(yíng)管理課上的合作技巧；需要在公司或小組項(xiàng)目中進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)研究的課程大幅增加；參加志愿者活動(dòng)和俱樂(lè)部的機(jī)會(huì)增多。改革成果非常顯著：全日制的MBA學(xué)生自我管理能力提高了47%，關(guān)系管理技能提高了75%。那些花3-5年時(shí)間完成學(xué)業(yè)的在職MBA，這兩項(xiàng)能力分別有67%和40%的提高。在職MBA學(xué)生畢業(yè)兩年后再對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，其情商能力維持在一個(gè)新的高度，這也證實(shí)了這種積極的變革效果不僅驚人，而且持久。

重視實(shí)踐給機(jī)會(huì)

要培養(yǎng)你身邊沒(méi)有正式學(xué)過(guò)MBA課程的人，我提議采取以下步驟：

第一， 確定他們真正想提高，或者對(duì)未來(lái)有很明晰的愿景。有志者，事竟成；無(wú)志者，一事無(wú)成。對(duì)神經(jīng)科學(xué)中行為改變的研究顯示，積極情緒引導(dǎo)因素會(huì)使人關(guān)注自身的優(yōu)勢(shì)和希望，喚醒副交感神經(jīng)系統(tǒng)，使我們更加沉著冷靜，富有同情心，能夠敞開(kāi)心胸去學(xué)習(xí)。

第二， 幫助他們對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)估，找出“真實(shí)自我”與“理想自我”之間的差距。此時(shí)，360度反饋的作用不可小覷。

第三， 確定學(xué)習(xí)日程或行動(dòng)計(jì)劃來(lái)縮小差距。必須重點(diǎn)突出，注重實(shí)際。別指望一次改變太多。鼓勵(lì)他們就特定行為進(jìn)行訓(xùn)練，目標(biāo)設(shè)定要循序漸進(jìn)。

第四， 鼓勵(lì)他們不斷實(shí)踐其新行為，這樣大腦就能創(chuàng)造新的神經(jīng)回路，使這些好習(xí)慣變成自然自覺(jué)的行為。這需要3-6個(gè)月的時(shí)間，不要讓他們因?yàn)闀r(shí)間過(guò)長(zhǎng)而感到沮喪。

作為一個(gè)想擁有卓越人才的領(lǐng)導(dǎo)人，你需要鼓勵(lì)員工不斷提升自我，特別是其情商能力。要明白他們的能力現(xiàn)狀是什么，在哪些領(lǐng)域不夠理想。還需要制訂睿智的變革計(jì)劃，并且能夠在實(shí)踐中堅(jiān)持下去。

事實(shí)上，讓管理人員承擔(dān)重要的工作，委任其各種頭銜和支付高薪并不能使他們變得優(yōu)秀，但給他們委派復(fù)雜的任務(wù)卻可以。公司要確保委派給高潛力人才的新工作不僅僅是規(guī)模（就預(yù)算和資源而言）擴(kuò)大了，而且要具有全新的挑戰(zhàn)——或許是從管理員工到管理業(yè)務(wù)線，抑或是從扭虧情境轉(zhuǎn)到啟動(dòng)新業(yè)務(wù)部門(mén)。將最具潛力的人才派遣到新的部門(mén)、公司和市場(chǎng)，置于新環(huán)境，讓他們發(fā)揮不同的作用，把公司變成領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)基地。企業(yè)管理者如果真想幫助高潛力人才，必須確保他們有類似的機(jī)會(huì)，即使機(jī)會(huì)小一些也可以。

想想《后備領(lǐng)導(dǎo)人才》一書(shū)中所描述的那6個(gè)階段：從管理自己到管理他人；從管理他人到管理經(jīng)理；從一般經(jīng)理到職能經(jīng)理；從職能經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理；從業(yè)務(wù)經(jīng)理到集團(tuán)經(jīng)理；最后，那些達(dá)到頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的人，可以從集團(tuán)經(jīng)理過(guò)渡到集團(tuán)高管。

你能幫助你的員工完成這些過(guò)渡嗎？你能給他們分派什么有趣而又具有挑戰(zhàn)性的工作，并且指導(dǎo)他們完成？畢竟，火雞僅憑自己是學(xué)不會(huì)爬樹(shù)的！