探究國企人力資源管理中的績效考核存在的問題和解決措施

湯慶海 閆培峰 郭宏斌

國有企業(yè)績效考核不僅與員工個人利益息息相關(guān)，而且對企業(yè)長遠發(fā)展也具有重要影響。本文主要論述了國企在人力資源管理制度變革過程中，企業(yè)員工績效考核階段存在的主要問題。并針對這些問題進行了詳細探究，進而針對這些問題，提出了相關(guān)的解決措施。

近年來，市場競爭日趨激烈?？茖W(xué)管理國有企業(yè)的人力資源，對提升企業(yè)核心競爭力具有重大作用。而績效考核作為人力資源管理的核心，不僅影響著員工的工作態(tài)度，而且在一定程度上也影響著企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。但在績效考核的具體實施中，存在著很多問題，為企業(yè)的快速發(fā)展，必須及時解決這些問題。

一、國企人力資源管理中的績效考核存在的問題

沒有準確定位績效考核的目的。準確定位績效考核目的是國企績效考核的核心問題。準確定位績效考核目的，不僅能夠明確績效考核所處理的問題，而且還可以清楚的知道績效考核的目標。但從當今的各個企業(yè)績效考核情況來看，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有對績效考核的目的進行準確的定位，只是將績效考核目的作為所有職工分攤總工資的依據(jù)，錯誤的將績效考核當做實現(xiàn)所有企業(yè)職工之間收入差距的擴大化。與此同時，還有一部分國有企業(yè)的績效考核目的只是為了年底分獎金。

企業(yè)績效考核指標設(shè)置不合理。當前，企業(yè)績效考核指標設(shè)置主要存在以下幾個問題：第一，績效考核體系在指標方面十分缺乏客觀可量化指標的考核，而是比較重視主觀非量化指標的評價，其主觀性比較強。與此同時，績效考核指標還缺少可套用的詳細等級說明。例如，在一些企業(yè)績效考核指標中，對服務(wù)質(zhì)量、工作效率等評價通常都是簡單的分為幾個等級：“良好”、“滿意”、“非常滿意”、“尚可”等等。但這樣比較籠統(tǒng)性的評價難以清晰、準確的套用，如“滿意”、“良好”之間就難以進行細致的劃分，這種缺乏明確的定性評價，使員工不能心服口服。第二，企業(yè)指標內(nèi)容不全面，一般來說完整的績效考核指標應(yīng)該包括“德”、“勤”、“績”、“能”四個方面，也就是包括企業(yè)職工的工作數(shù)量、質(zhì)量、態(tài)度與能力。而一些企業(yè)在績效考核中，只關(guān)注了員工的實績，而忽視了職工的“德、勤、能”方面。

對績效考核結(jié)果的反饋和運用欠缺。企業(yè)績效考核中，考核結(jié)果的反饋對員工的自我完善、自我提升具有一定的促進作用。但是很多企業(yè)都沒有對考核結(jié)果進行及時的反饋，使企業(yè)職工不能清除的看到自身的表現(xiàn)，只是滿足于現(xiàn)狀。另外，也使職工目標與企業(yè)目標難以實現(xiàn)有效的契合，企業(yè)職工找不到正確的努力方向，不利于職工績效的提升。這樣不僅讓員工逐漸失去了努力的信欣與動力，同時也不利于國企相關(guān)負責(zé)人對員工的了解，使其不能采取合理的方式對其進行正確的培訓(xùn)、晉升等，在很大程度上影響了人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。

二、國企人力資源管理中的績效考核問題的解決措施

準確定位績效考核目的。企業(yè)績效考核的目的，不僅關(guān)系到企業(yè)員工個人價值的實現(xiàn)，而且對企業(yè)的發(fā)展也具有深遠的影響。因此，企業(yè)的績效考核目的應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，都必須是為了實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。在定位企業(yè)績效考核目的過程中，一方面，其目的是為了通過考核結(jié)果，來有針對性的制定企業(yè)職員的薪資水平及晉升名額。另一方面，也是最關(guān)鍵、最主要的目的是通過績效考核，來提升企業(yè)職工的綜合素質(zhì)，調(diào)動企業(yè)職工工作的積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。因此，國企領(lǐng)導(dǎo)人要對績效考核目的進行準確的定位，要意識到設(shè)置高低不同的薪酬僅僅是企業(yè)績考核結(jié)果的運用、拉開職工薪資的差距，而是激勵企業(yè)職工的一種手段。希望通過企業(yè)績效考核的方式，促進企業(yè)職工能夠朝著企業(yè)所希望的發(fā)展方向而努力工作，在實現(xiàn)個人價值的同時，促進國企健康發(fā)展。

科學(xué)設(shè)置KPI和BSM指標。近年來，隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)，以KPI和BSM為核心的指標體系也逐漸的得到了廣泛的應(yīng)用。在設(shè)置KPI和BSM指標過程中，需要堅持二八法則抓住關(guān)鍵點。與此同時，還必須最大限度的使用量化指標，在這一過程中，可以通過扣分值、挑戰(zhàn)直、底線直等一系列量化衡量標準的設(shè)計，來指導(dǎo)和引導(dǎo)企業(yè)相關(guān)負責(zé)人把握績效考核指標的提取方式及評價標準設(shè)計的有效方法，使其能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況，設(shè)計比較科學(xué)合理的績效考核指標，進而能夠從“德”、“勤”、“績”、“能”四個方面全方位的對企業(yè)職工進行客觀的評價。通過這樣的方式，來提升企業(yè)績效考核的效果，使企業(yè)在發(fā)展中能通過人力資源管理的提升，學(xué)會動態(tài)改進績效考核指標，進而讓企業(yè)的績效考核更好的服務(wù)于企業(yè)的長遠發(fā)展。

建立績效考核的溝通和反饋機制。在企業(yè)績效考核中，溝通應(yīng)貫穿于整個過程中，這樣才能更好的了解企業(yè)職工。首先，在制定職工績效評估計劃過程中，就要與員工進行溝通與協(xié)商，并且對評估的結(jié)果要進行及時的反饋，并且在指出職工不足之處時，也要給出相應(yīng)的建議和意見。因此，從這一角度來看溝通必須要貫穿于職工績評估的全過程。同時，在企業(yè)績效考核實施之前，必須對績效考核的意義進行宣傳，贏得領(lǐng)導(dǎo)與員工的認可和支持。其次，在績效考核實施的過程中，必須要確保企業(yè)高層與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)進行及時的溝通，使績效考核目的能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致。與此同時，還需要讓員工對企業(yè)的考核目的進行充分的了解。最后，在績效考核結(jié)果形成環(huán)節(jié)中，要將績效考核結(jié)果及時的反饋給企業(yè)員工，并且與其進行及時溝通，讓職工對自己現(xiàn)階段的水平能夠有正確的認識，進而有針對性的進行自我完善。同時，還要建立跟蹤考核機制和企業(yè)職工績效考核檔案，并確保對考核評價的客觀性、真實性。

總之，做好企業(yè)人力資源管理中的績效考核工作，不僅有利于調(diào)動職工的積極性，增加職工凝聚力與向心力，同時也有利于提升企業(yè)的軟實力和競爭力。因此，必須及時采取有效措施，解決績效考核中存在的問題，充分發(fā)揮績效考核的優(yōu)勢，促進企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。