曾琦云

摘 要：本文敘述了海外工程的簽約、評審、分包商管理、供應(yīng)商錄取、貨物的采購運輸以及竣工后的相關(guān)事宜等重要環(huán)節(jié)，以及各個環(huán)節(jié)的存在哪些注意事項以及相應(yīng)的解決辦法，告訴大家怎樣才能在海外工程項目中獲取最大效益。

關(guān)鍵詞：海外 EPC 分包商 供應(yīng)商

1.簽約前嚴(yán)格控制內(nèi)部環(huán)節(jié)

對項目承接與開發(fā)進行評審是工程合同簽訂前的內(nèi)部可控的主要環(huán)節(jié)，企業(yè)專家組和各職能部門組成的評審委員會，對海外工程實施預(yù)審、中審和終審的審核制度，細致分析項目的可行性，對其進行最終判定。對于海外工程項目來說需要較長的跟蹤時間，必須派遣市場開發(fā)人員到工程現(xiàn)場長時間駐守，才有機會獲得項目，派遣的工作人員要系統(tǒng)地去了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟狀況、自然環(huán)境、政治路線、資金來源、技術(shù)水平、以及罰款、支付、保函、匯率風(fēng)險、稅務(wù)等經(jīng)濟法規(guī)等信息，為評審委員會提供充分的信息資料。

中階段開始細致審核總包合同的具體條款，對合同條款的審核、分析是否正確在很大程度上影響了海外EPC工程項目的正常實施進度，海外工程項目一般占用大量資金、工期很長也存在著很多不確定因素，要依照FIDIC的合同模板樣式，還要考慮其特殊性，盡可能把商務(wù)條款細致化。評審內(nèi)容來源于初始編制的設(shè)計方案條款，但不被其所限制，其中包括工程項目的資金預(yù)算、出入境手續(xù)辦理不暢、工程項目的機構(gòu)設(shè)置、當(dāng)?shù)氐奶厥鉅顩r、當(dāng)?shù)赜霉ふ叻ㄒ?guī)等；組織評審機構(gòu)由公司經(jīng)濟運行管控部人員構(gòu)成，由經(jīng)濟運管部、市場經(jīng)營部、技術(shù)工藝部、綜合法務(wù)辦公室、人力資源部和財會管理部組成評審小組。按照各部門職能依照工程項目的質(zhì)量、工期、造價等主要構(gòu)成部分，審核項目的運輸條件、設(shè)計水平、施工難度、技術(shù)條款、環(huán)保、資金使用、人力資源、保險、金融、經(jīng)濟指標(biāo)、法律糾紛等；各部門收到經(jīng)營管理部匯總的合同初始稿、專家評定意見等，再結(jié)合各部室書寫的評審意見提出相應(yīng)的策略和具體措施，最后由各部門主管、總經(jīng)理和董事會決定項目的可行性。

2.項目實施中的內(nèi)部控制

2.1分包商的具體管理辦法

工程項目評審?fù)ㄟ^后，首先建立項目組，根據(jù)已經(jīng)落實批準(zhǔn)的預(yù)算方案編寫施工計劃，以內(nèi)部控制流程為標(biāo)準(zhǔn)，對比預(yù)審期間收集的資料，從《合格分包商名錄》選擇優(yōu)秀的分包公司?！逗细穹职堂洝吠ㄟ^對一年一次對分包商打分評定的方式，不斷更新，評定內(nèi)容包括資金周轉(zhuǎn)籌備能力、設(shè)備更新情況、人員配備、施工能力、商務(wù)信譽等。對于分包單位的選擇不能只根據(jù)其工程報價為唯一標(biāo)準(zhǔn)，如有報價較低的分包公司，要考慮其報價低是否因為采取了更優(yōu)異的工藝流程、更先進的科技手段而降低了其施工成本。對于有過合作經(jīng)驗的分包公司，雖然了解其運營狀況、經(jīng)營模式、資質(zhì)、效益等，但也不能以以前的優(yōu)勢作為判定標(biāo)準(zhǔn)，要通過合理的招投標(biāo)流程公開、公正的競爭錄取。對分包公司的科學(xué)管理也是項目正常運行非常重要的一個環(huán)節(jié)，總包方必須履行相應(yīng)的管理職能，發(fā)揮自己的管理權(quán)限，對分包公司不能置之不理，更不能推卸責(zé)任和放縱其不合理的施工，更不能讓分包公司占主導(dǎo)地位，必須抓細節(jié)、找盲點，這才不會使雙方陷入困境。

2.2供應(yīng)商的管理

大部分海外工程項目都是以設(shè)備輸出為主，比如最普遍的電站工程，類似這種工程項目的采購成本占總資金的50%以上，甚至更高，因此降低采購成本是非常重要的，這是為項目取的更高效益最有效、最直接手段。首先是怎樣選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，使用年度平分的機制建立供應(yīng)商管理名錄，嚴(yán)格把關(guān)準(zhǔn)入條件，對其商品的價格、質(zhì)量、售后服務(wù)等方面嚴(yán)格審查。然后要協(xié)調(diào)好降低成本的同時保證產(chǎn)品質(zhì)量和交貨周期，完成工程項目設(shè)計后盡快制定施工計劃，按項目施工進度制定相應(yīng)的采購計劃。采購過程要嚴(yán)謹(jǐn)，負責(zé)，先對采購市場進行調(diào)研，根據(jù)有關(guān)部門編寫的技術(shù)規(guī)格書和采購合同展開招標(biāo)工作。對于第一次中標(biāo)的供應(yīng)商考察更要嚴(yán)格，甚至要派專人到其生產(chǎn)工廠做現(xiàn)場調(diào)研，考察合格后錄入《設(shè)備供貨商選擇名錄》，并簽訂合同以及技術(shù)協(xié)議，還要監(jiān)督、考核其合同履約能力，甚至對一些重要產(chǎn)品作生產(chǎn)、檢驗跟蹤。

2.3貨物發(fā)運和驗收的控制

貨物的發(fā)送、驗收要與工程進度完美銜接，貨物從國內(nèi)發(fā)往國外往往要通過安檢、報關(guān)、陸運、空運、海運等復(fù)雜環(huán)節(jié)，才能到達工程施工現(xiàn)場，所以對一些采購周期較長的貨物提前考慮運輸包裝的問題，根據(jù)集裝箱的空間位置，合理設(shè)計運輸貨物的形狀、體積、重量等。同時還要辦理有關(guān)的出關(guān)手續(xù)、危險品包裝證書、進出口許可證等，以保證整個運輸過程的順利、安全、快速。

2.4項目竣工后的內(nèi)部控制

工程項目竣工后還要施行關(guān)閉海外辦事處，提供相關(guān)的稅務(wù)清單等后續(xù)工作。稅務(wù)清算工作較為復(fù)雜，首先要由業(yè)主配合與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門溝通，最后還要將所有項目資金匯到國內(nèi)相關(guān)管理部門指定的銀行賬戶內(nèi)。另外要對遺留資產(chǎn)進行清查，將一本分有價值的物品轉(zhuǎn)讓、出售，盡可能減少損失?？⒐ず筮€要繼續(xù)與業(yè)主溝通，盡早獲得履約保函，使資金早日回流，釋放資金壓力。

3.總結(jié)

所在地區(qū)的政治、經(jīng)濟環(huán)境、匯率波動及戰(zhàn)爭和自然災(zāi)害等不確定因素都會影響整個工程的成敗，這都是不能夠預(yù)測的。我們只有采用科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硎侄?，?guī)范施工流程，盡可能的控制風(fēng)險，實現(xiàn)創(chuàng)收利益最大化。隨著習(xí)總書記“一代一路”的偉大構(gòu)想，海外工程項目數(shù)量和種類劇增，我國對外的施工能力越來越強，技術(shù)水平越來越高，管理能力越來越強，經(jīng)驗也越來越豐富，項目類型也越來越多，最初只能承接一些簡單的土木建設(shè)工程，現(xiàn)在已發(fā)展至運營維護、金融、大型建設(shè)工程等多方領(lǐng)域。為了滿足市場需求，國家推出了許多有利于EPC海外項目發(fā)展的方針政策，我們接觸海外項目工程的事務(wù)、事項也越來越多，越來越復(fù)雜，存在的各種風(fēng)險也隨之增大，我們只有做好內(nèi)部控制管理才是贏取勝利的關(guān)鍵所在。

參考文獻：

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