Sydney Finkelstein

美國前總統(tǒng)肯尼迪因在入侵古巴的豬灣登陸事件上決策失誤而聲名狼藉;英國前首相瑪格麗特·撒切爾夫人積極倡導“人頭稅”政策，最終導致被自己所在政黨趕下了臺。

不僅是這些政治家，商界領導者同樣容易判斷失誤。戴姆勒—奔馳公司CEO約爾根·施倫普力促并主導了克萊斯勒和戴姆勒—奔馳的合并。在新公司艱難運轉了將近10年之后，戴姆勒公司最終被迫將克萊斯勒的股份出讓給私人投資機構。雅虎公司CEO楊致遠堅持認為自己公司的價值遠高于微軟公司所給出的估價，因而拒絕考慮微軟收購雅虎的建議。他的固執(zhí)代價沉重：股東損失了300億美元，自己也因此丟了工作。

為何優(yōu)秀的領導者也會做出錯誤決策？我們又該如何減少這種錯誤發(fā)生？我們識別了最有可能產生錯誤想法的4種條件，當它們存在時，即使是經驗豐富的決策者也有可能做出錯誤決策。

誤導性的經驗。以往的經驗可能看起來與當前的情況非常類似，但事實上卻完全不同。人們往往由于對當前情況判斷錯誤，因此做出錯誤的決策。

誤導性的預判。先入為主的預判往往會誤導當前的決策或判斷，最有可能促使我們做出錯誤的計劃。蘇格蘭皇家銀行前任CEO弗雷德·古德溫認為收購是企業(yè)增長的唯一途徑，而現(xiàn)金是完成收購的最佳貨幣。他的錯誤預判導致銀行出現(xiàn)了嚴重的現(xiàn)

金短缺危機。

不適當?shù)淖岳袨?。為何在美林公司虧損數(shù)十億美元的情況下，約翰·塞恩還要給員工發(fā)放不菲的年終獎金，并且堅持給自己發(fā)放4000萬美元的年終獎？很明顯，由于受潛意識里的自利思想影響，他認為這些行為合情合理。

不適當?shù)囊缿佟＿@種依戀是指人們對組織、財產等懷有的一種深厚情感。在金融危機中，許多企業(yè)都面臨裁員和出售資產的問題，但對企業(yè)的忠誠之心卻讓企業(yè)合理“瘦身”的決策舉步維艱。

那么如何才能減少錯誤決策的產生呢？以下防護措施可以成為與錯誤決策相抗衡的力量。

經驗、數(shù)據(jù)和分析。為決策者提供新的經驗、數(shù)據(jù)或分析，這樣就可以從源頭上減少錯誤決策產生的風險。

小組討論和挑戰(zhàn)。即使對方不是專家，展開討論也有助于你發(fā)現(xiàn)一些設想和意見。在大型組織中，組織討論和挑戰(zhàn)的一種典型方式就是建立決策小組。

治理小組把關。對決策小組所提交的建議具有批準權的治理小組扮演著至關重要的角色。在一項重大收購案例中，決策小組可能是CEO或CFO，而治理小組就是董事會。

關鍵信息監(jiān)控。對那些能夠影響決策質量的因素進行額外監(jiān)控，有助于避免錯誤決策的產生。在古巴導彈危機中，肯尼迪設立了同赫魯曉夫進行溝通的特別通道，來監(jiān)控其對美國封鎖古巴所持的態(tài)度和想法，進而促使他決定以美國撤銷在土耳其的導彈來“交換”蘇聯(lián)撤銷在古巴的導彈。

（摘自《北大商業(yè)評論》）