趙建

筆者早在兩年前的一篇文章里提到過，資產(chǎn)荒是一種非平衡的暫時(shí)態(tài)，負(fù)債荒早晚會出現(xiàn)。因?yàn)橘Y產(chǎn)和負(fù)債之間，并不是絕緣，而是相伴相生，相依為命。

如今，存款立行，又掛在了銀行人的口頭。然而，此一時(shí)彼一時(shí)，此時(shí)的存款，早已不是那時(shí)的存款了。

那時(shí)存款有嚴(yán)格的利率管制，沒有理財(cái)、余額寶的分流，沒有手機(jī)銀行的隨意搬家，也沒有那么多的增值服務(wù)。那時(shí)，只要是存款，就可以帶來無風(fēng)險(xiǎn)收益。人為壓低的利息，拉到存款來閉著眼買利率債都可以賺錢，而且不消耗資本，規(guī)模無限放大（除非杠桿率約束）。

但是現(xiàn)在呢？在后利率市場化時(shí)代，疊加金融去杠桿，我們正在經(jīng)歷一場前所未有的信用收縮。過去十年中國銀行業(yè)廣義貨幣（存款）大躍進(jìn)的基本邏輯，是廣義資產(chǎn)（表內(nèi)、表外、表表外）的擴(kuò)張。如今另一場金融反冒進(jìn)運(yùn)動，嚴(yán)重制約了存款派生的規(guī)模和速度。這是“存款去哪兒”的基本宏觀邏輯。

同時(shí)，存款在結(jié)構(gòu)上也正在發(fā)生質(zhì)的變化，這個(gè)變化的內(nèi)在表現(xiàn)是：承擔(dān)價(jià)值貯藏功能的存款，已被理財(cái)和市場化固收類的資產(chǎn)所替代。毫無疑問，按照基準(zhǔn)利率定價(jià)的存款，已經(jīng)淪落為投資者資產(chǎn)組合中的劣等品。如果說還有一些承擔(dān)“保值增值”功能的低息存款，一定是兩種可能：

一是習(xí)慣性信任銀行和不懂新金融工具的老年客戶，所帶來的行將就木的儲蓄；以及靠增值服務(wù)彌補(bǔ)市場化利差而存留的隱形成本的存款。二是銀行靠授信來拉動的保證金類存款，這類存款充滿了水分和泡沫。在合意貸款和加）A考核的硬約束下，信貸成為第一稀缺資源。因此靠這種方式“勾兌”來的存款，對于銀行來說越來越不經(jīng)濟(jì)。

另外承擔(dān)中速流動l生功能的存款，將逐漸被短期理財(cái)、開放式理財(cái)、余額寶等貨幣基金替代。

而最終剩下的核心負(fù)債，就是真正實(shí)現(xiàn)匯兌支付結(jié)算功能中沉淀的活期存款。這是最具有貨幣性的存款，也終將成為銀行的核心競爭力所在。銀行利用信用和賬戶優(yōu)勢，所形成的托管、監(jiān)管和專戶資金，所積累的沉淀和冗余，也是形成核心負(fù)債的另一個(gè)動因。這個(gè)核心競爭力考驗(yàn)的是對公業(yè)務(wù)的交易能力，零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品體系搭建和客戶服務(wù)能力。

可悲的是，很多熱衷于同業(yè)業(yè)務(wù)的小銀行，這幾年幾乎等同于一個(gè)資金掮客，左手批發(fā)同業(yè)資金，右手投向同業(yè)資產(chǎn)。又缺乏基本的投研和資產(chǎn)負(fù)債管理能力，難免不被嚴(yán)監(jiān)管和上升的利率雨打風(fēng)吹去。過億的罰單，已經(jīng)成為監(jiān)管新常態(tài)。

這樣，在競爭日益殘酷、結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜的金融競爭鏈條中，經(jīng)營貨幣成為銀行最樸素、最原始的經(jīng)營優(yōu)勢。洗凈鉛華后，銀行又回到了經(jīng)營貨幣的原生狀態(tài)。

那么，承載核心負(fù)債的優(yōu)質(zhì)存款又來自何處？銀行如何重回經(jīng)營貨幣的原生狀態(tài)，獲得競爭力的原生動力究竟是什么？

答案實(shí)際很簡單。存款立行，客戶立存款。轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去又回到了樸素的眾人皆知的原點(diǎn)。

從2017年上市銀行的數(shù)據(jù)來看，凡是客戶群基礎(chǔ)好的銀行，就越接近貨幣鏈的上端，在金融去產(chǎn)能引發(fā)貨幣價(jià)格上升的環(huán)境里，經(jīng)營效益改善就越明顯。幾家大型國有銀行和招商銀行，就是很好的例子。

如同實(shí)體經(jīng)濟(jì)去產(chǎn)能引發(fā)的大宗商品價(jià)格上漲類似，上游企業(yè)和靠近產(chǎn)業(yè)鏈上端的企業(yè)，就越能在大宗價(jià)格上漲中賺取超額利潤。而下游企業(yè)的利潤則遭到擠壓。

所以，我們看到自2016年下半年金融去杠桿利率持續(xù)上升以來，不同規(guī)模銀行的凈息差出現(xiàn)了明顯的分化?？蛻羧夯A(chǔ)牢固的國有大行和幾個(gè)股份制銀行，凈息差比較平穩(wěn)甚至有擴(kuò)大跡象。而那些熱衷于做同業(yè)業(yè)務(wù)缺乏客戶基礎(chǔ)的小銀行，凈息差陡然直下。

前幾年在利率走低的環(huán)境下，有人懷疑一般性存款的價(jià)值。因?yàn)槟菐啄晖谙尥瑯I(yè)批發(fā)的資金，成本不比一般性存款高多少。而我們知道攬儲還要付出巨大的人力和物力成本。

現(xiàn)在可以回答，同樣是資金來源，一般性存款和批發(fā)性同業(yè)資金相比，背后的客戶群不一樣。前者來自實(shí)體經(jīng)濟(jì)，有著豐富消費(fèi)、生產(chǎn)和投資場景和非金融鏈接。而后者的背后，是相似的交易對手，是虛擬的快速流轉(zhuǎn)的資金。

過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)已經(jīng)證明一個(gè)普遍認(rèn)可的道理：依賴批發(fā)性融資作為主要資金來源的金融機(jī)構(gòu)，在金融危機(jī)過程中會率先遭到?jīng)_擊。

這一次金融去杠桿和利率中樞上移過程中，被打慘的首先就是資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)扭曲，負(fù)債資金敏感型的銀行。資產(chǎn)端久期長重定價(jià)遲鈍，負(fù)債端久期短重定價(jià)靈敏，當(dāng)市場利率上行，勢必造成負(fù)債利率曲線快速上移但資產(chǎn)利率曲線遲鈍調(diào)整的非對稱現(xiàn)象，這樣的后果就是利差的快速收窄。而客戶群基礎(chǔ)牢固的，所占有的存款由于價(jià)格敏感性低，也就緩釋了利率上行過程中的基差風(fēng)險(xiǎn)。

如今，電商購物、餐館消費(fèi)，都有評價(jià)、有投票。得票低的，將會遭到消費(fèi)者的擯棄。供給商很難再沿襲過去那種“一錘子買賣”模式。

金融服務(wù)也是如此。物理網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)搬到了一個(gè)一個(gè)分散化的智能手機(jī)上。每一個(gè)手機(jī)就是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)柜臺，一個(gè)人工智能服務(wù)的柜員。

這樣導(dǎo)致存款在銀行間搬家非常容易?，F(xiàn)在手機(jī)上基本都有微信、支付寶，再加上兩三個(gè)銀行APP。一個(gè)手機(jī)，也是一個(gè)金融超市。哪家理財(cái)收益率高了，期限設(shè)置便利了，動動手指，存款就搬家了。

而對公客戶呢？大公司集團(tuán)，幾乎都有自己的財(cái)務(wù)公司、金控公司。資金密集型的企業(yè)，索性自己建銀行。他們的存款，早就變成了同業(yè)投資。而小企業(yè)，自己都缺資金，還會存款到銀行？所以，當(dāng)前的銀行，要拉存款，首先要直面客戶。為客戶創(chuàng)造價(jià)值，才能為自己創(chuàng)造存款。

傳統(tǒng)上，銀行拉存款的短兵器無非有以下幾種：

第一，授信推動。就是監(jiān)管部門禁止的以貸轉(zhuǎn)存。讓渡部分貸款利率，換回對公客戶的保證金或者一般存款。這是殺傷力非常強(qiáng)，效果非常明顯的做法。但是負(fù)面效果也很明顯，容易觸碰監(jiān)管部門紅線不說，保證金存款是很不穩(wěn)定的，可以說水分很多。但實(shí)際上，存款就是貸款創(chuàng)造的，當(dāng)然這是宏觀和理論層面的，對于單個(gè)機(jī)構(gòu)來說，是另一回事。

第二，產(chǎn)品撬動。高收益零售理財(cái)和對公現(xiàn)金管理產(chǎn)品。說到底就是打價(jià)格戰(zhàn)。

第三，關(guān)系拉動。招聘具有客戶關(guān)系資源的人員，給予較好的待遇和職位。這個(gè)一般針對機(jī)關(guān)存款和國企存款。

第四，增值吸引。送購物卡、雞蛋、洗車票等。這個(gè)也受到監(jiān)管部門禁止了，但銀行仍然有辦法提供增值服務(wù)?？蛻舴謱樱瑓^(qū)分出VIP客戶，給予差異化服務(wù)，總該是可以的。

第五，營銷活動。策劃各種營銷方案，比如拿出專項(xiàng)費(fèi)用激勵，運(yùn)動式拉存款。

第六，直銷銀行。試圖通過空中打擊，拉動其他銀行的存款。

第七，創(chuàng)意設(shè)計(jì)。一些小伎倆，比如某銀行提供女性賬戶，專門歸集丈夫卡內(nèi)的資金。

當(dāng)然還有其他很多方法，比如客戶經(jīng)理掃街，陪大媽跳廣場舞等。這些短兵器，在貨幣新常態(tài)的形勢下，已經(jīng)盡顯疲態(tài)。當(dāng)前形勢下，銀行需要建立長效負(fù)債機(jī)制。

說到底，負(fù)債業(yè)務(wù)沒有捷徑，需要下苦功夫和做大量的基礎(chǔ)工作。真正以客戶為中心，去提升吸引、留住和沉淀核心負(fù)債的能力。比如零售銀行的服務(wù)、產(chǎn)品和品牌，公司銀行的專業(yè)團(tuán)隊(duì)和綜合化、專業(yè)化的金融方案設(shè)計(jì)能力等；比如構(gòu)建系統(tǒng)性的交易銀行體系，形成資金體系內(nèi)循環(huán)，減少“客戶占有信貸資源，卻將結(jié)算放到他行從而分流存款”的現(xiàn)象。

要做到這些，需要提升認(rèn)知和定位客戶的水平，以及深耕細(xì)作產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的能力。尤其重要的是，如何建立適合金融科技這一現(xiàn)代武器作戰(zhàn)風(fēng)格的組織體系。銀行投入到金融科技的，每年幾萬億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出第三方機(jī)構(gòu)。但是如何真正提升客戶體驗(yàn)，提升效率，恐怕不是生產(chǎn)力的問題，而是生產(chǎn)關(guān)系的問題。

而在后臺和總行層面上，實(shí)際上需要提升的空間更大。比如建立負(fù)債業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和統(tǒng)戰(zhàn)體系，保障各條線、支行加強(qiáng)聯(lián)動形成合力，發(fā)揮商業(yè)銀行總行“精準(zhǔn)制導(dǎo)”和研發(fā)先進(jìn)武器的作用。

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