陳春花

六年前，我們說得最多的詞就是“變”，當(dāng)時(shí)我告訴大家，如果我們能夠變，能夠與變化共舞，其實(shí)是有機(jī)會(huì)的。可是三年前，我們不能只講變了，我們會(huì)講另外一個(gè)詞—不確定性。

“不確定性”跟“變”的差異到底在哪里？在三個(gè)方面，“不確定性”更復(fù)雜、更多維，更加不可預(yù)測(cè)。

比如，美國(guó)總統(tǒng)選舉、英國(guó)脫歐，看到各種產(chǎn)業(yè)被調(diào)整，我們就會(huì)覺得好像連預(yù)測(cè)都不能做了，黑天鵝滿天飛。如果我們理解了不確定性是不是就可以了呢？

又不行。去年，我們講得最多的詞叫“數(shù)字化生存”，在這個(gè)時(shí)代連不確定性好像都不太夠了。

數(shù)字化生存的最大可能是什么？什么東西出現(xiàn)了變化？其實(shí)有兩個(gè)要素，一個(gè)是技術(shù)。今天的技術(shù)層出不窮，我們覺得互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)落后了，開始談物聯(lián)網(wǎng)，在談物聯(lián)網(wǎng)時(shí)，又覺得落后了，我們要談AI、談生命技術(shù)，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)的變化速度是非?？斓?。

還有一個(gè)很重要的改變是技術(shù)普及的速度非常快，你還正在談新技術(shù)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它其實(shí)已經(jīng)改變了你的生活，已經(jīng)在你的日常生活當(dāng)中呈現(xiàn)出來了，普及的速度變得非?？?。

這樣的變化就導(dǎo)致了在做任何商業(yè)活動(dòng)時(shí)，我們都要加上“時(shí)間軸”的概念。

為什么一定要把“時(shí)間軸”加進(jìn)去？因?yàn)橛腥龢訓(xùn)|西正在以不可思議的速度拼命縮短。

三類周期正快速縮短，增長(zhǎng)變得不可預(yù)測(cè)

第一個(gè)變化是企業(yè)的壽命。我自己曾經(jīng)用了十年時(shí)間專注做“中國(guó)管理杰出獎(jiǎng)”的評(píng)選。 2016年之前，我在評(píng)中國(guó)最好的管理杰出模式時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)入選的8個(gè)企業(yè)基本上都超過15、20年的生命周期。但是2017年我遇到了一個(gè)巨大的變化，入選的8個(gè)企業(yè)當(dāng)中，5個(gè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)間沒有超過5年就成為最好的企業(yè)。

今天的企業(yè)壽命和我們想象的不一樣了，我們以前在講一個(gè)企業(yè)的品牌要五十年、一百年，今天卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)品牌讓全世界都知道大概只需要兩年甚至一年，就像共享單車、滴滴，時(shí)間非常短，這是一個(gè)變化。

第二個(gè)變化是產(chǎn)品的生命周期。最典型的是手機(jī)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的生命周期非常短。

第三個(gè)是爭(zhēng)奪用戶的時(shí)間窗口。今天講得最多的一個(gè)詞是碎片化，我自己是做知識(shí)工作的，知識(shí)工作者的最大挑戰(zhàn)就是如何去將碎片化做組合。這些都在以前所未有的速度縮短，就使得我們必須很清楚地要知道一件事情，今天任何行業(yè)和任何產(chǎn)業(yè)之間都出現(xiàn)了斷點(diǎn)—從工業(yè)化到數(shù)字化之間的斷點(diǎn)。斷點(diǎn)是什么？任何產(chǎn)業(yè)都是一個(gè)非連續(xù)的概念。也正因?yàn)椤胺沁B續(xù)”，所以我們會(huì)看到一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象—大部分的商業(yè)底層邏輯是變化的。我們以前的底層邏輯源于工業(yè)邏輯，甚至?xí)J(rèn)為增長(zhǎng)一定是線性的，一定是可預(yù)測(cè)的，但是今天我們發(fā)現(xiàn)，它其實(shí)是沒有辦法預(yù)測(cè)的。

“爆發(fā)式增長(zhǎng)”完全改變了價(jià)值的獲取方式

技術(shù)讓價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取的方式完全改變。在這種情況下，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)技術(shù)使得跨界和增長(zhǎng)發(fā)生了變化，這種改變就像比爾·蓋茨說的那樣，我們常常高估了近一兩年你所看到的變化，但是卻也低估了我們?cè)诖诉^程當(dāng)中的改變，這些改變一旦出現(xiàn)就是“突變”。

大家一定要特別注意那些“爆發(fā)式的增長(zhǎng)”，你一定要非常小心，因?yàn)樵诩夹g(shù)的力量下，我們所看到的變化超過了想象。這個(gè)底層的邏輯改變，帶來了價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取方式的改變。

我最近一直泡在零售里邊，零售最大的變化是什么？以前講零售的時(shí)候就關(guān)心三個(gè)最重要的核心價(jià)值，貨、場(chǎng)、人，開店時(shí)一定要選擇在人群中，一定要選擇琳瑯滿目的貨，一定要把現(xiàn)場(chǎng)管好。

但是現(xiàn)在“斷點(diǎn)”出現(xiàn)了，新零售說的不是這三樣?xùn)|西。

第一，新零售最關(guān)心的不是人，它最關(guān)心的是物流。新零售圍繞的不是人這個(gè)概念，而是圍繞物流概念在做。

第二，不關(guān)心場(chǎng)，關(guān)心的是體驗(yàn)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)非常多的新零售都有餐飲，原因就是那兒有更大的體驗(yàn)。

第三，它也不關(guān)心貨，關(guān)心的是怎么提供方便。它覺得這個(gè)貨實(shí)際上是沒有邊界的。如果我能夠把所有的貨沒有邊界地提供給你，提供方便的時(shí)候，其實(shí)就改變了零售最核心的三個(gè)要素。當(dāng)它把人、貨、場(chǎng)這三個(gè)要素改變的時(shí)候，數(shù)字化就帶來無比的美好。

當(dāng)零售這個(gè)行業(yè)被斷點(diǎn)打開之后，它被重新定義，煥發(fā)出來的爆發(fā)式的增長(zhǎng)就超過了我們的想象。

新零售帶來的新價(jià)值讓我們看到了行業(yè)發(fā)生的新革命，一個(gè)歷史最悠久的行業(yè)在技術(shù)的幫助下煥發(fā)出新的青春，并且趨勢(shì)明顯，價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取的方式完全變了。

理解你所在的行業(yè)正在重新定義什么

現(xiàn)在，有四個(gè)要素發(fā)生了變化：

從產(chǎn)品來講，我們以前關(guān)注的是交易價(jià)，但今天我們最關(guān)注的是使用價(jià)值。

以前關(guān)注大眾市場(chǎng)，今天是人人市場(chǎng)，每個(gè)人都是市場(chǎng)。

以前關(guān)注客戶的個(gè)體價(jià)值，今天關(guān)注的是群體價(jià)值。

以前看行業(yè)的時(shí)候是有邊界約束的，我們今天看到的行業(yè)是沒有邊界約束。

這就要求你對(duì)行業(yè)的認(rèn)知做出非常多的調(diào)整，如果你不去做這些調(diào)整，你就沒有辦法跟得上。如果我們還在用原來的邏輯去看問題，我們是會(huì)被淘汰的。

今天的管理當(dāng)中遇到最大的挑戰(zhàn)就是你原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力是個(gè)陷阱。我以前在新希望時(shí)講過，從來不擔(dān)心（新希望）沒有農(nóng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槟阌?0年的經(jīng)驗(yàn)，但是我最擔(dān)心的是你不知道明天的農(nóng)業(yè)長(zhǎng)什么樣，如果不知道明天農(nóng)業(yè)長(zhǎng)什么樣就要被淘汰。

雖然商業(yè)的本質(zhì)沒有改變，但是交互方式和獲取價(jià)值的方式肯定是改變的。在技術(shù)的幫助下，人們的生活變得更加容易，更加美好，如果你還是守著原有的經(jīng)驗(yàn)和原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，這的確就會(huì)是你的陷阱。

駕馭不確定性的核心：讓員工有創(chuàng)造力

1. 兩大管理要素需要重構(gòu)

我們必須在管理上做重構(gòu)，重新改變自己。這個(gè)重構(gòu)源于兩個(gè)要素的改變：

第一是領(lǐng)導(dǎo)者要改變思維模式，你愿不愿意接受挑戰(zhàn)，這是非常關(guān)鍵的。

第二是改變組織，讓組織能夠真正地用學(xué)習(xí)、知識(shí)去做驅(qū)動(dòng)，而不是用原有的資源去做驅(qū)動(dòng)，這兩個(gè)是非常大的根本的改變。

比如說評(píng)價(jià)系統(tǒng)。以前在做組織評(píng)價(jià)的時(shí)候都是評(píng)價(jià)你有多少投入，有沒有缺勤，是不是忠誠(chéng)于公司。但是新的組織形態(tài)中，你不用管他的投入，而是管他的產(chǎn)出，評(píng)價(jià)他的投入是不會(huì)有創(chuàng)造力的，他只是把時(shí)間給你了，腦袋在哪兒你不知道。但是如果評(píng)價(jià)他的產(chǎn)出，你不用在意，你就看結(jié)果，結(jié)果就會(huì)決定了他是不是真的投入了，這就是一個(gè)很大的調(diào)整。

但大部分公司還是喜歡評(píng)價(jià)投入，因?yàn)樵u(píng)價(jià)投入比較簡(jiǎn)單，你要評(píng)價(jià)產(chǎn)出就比較難，但是你不評(píng)價(jià)產(chǎn)出就不知道這個(gè)變化。

我們?cè)诤芏鄷r(shí)候會(huì)認(rèn)為新的組織形式會(huì)導(dǎo)致混亂，但這就是你要接受的。我們?cè)谛陆M織當(dāng)中一定是混亂的、有壓力的。原來的組織雖然不亂，但是帶來的最大風(fēng)險(xiǎn)是僵化和互相依賴，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有辦法變革和革新。

常常你會(huì)看到新型的企業(yè)很混亂，但是活力非常好，你的企業(yè)一點(diǎn)都不亂，但是你會(huì)感到死氣沉沉。有時(shí)我去體驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的氛圍很簡(jiǎn)單，就去辦公室走一圈，感受那個(gè)氛圍基本上可以下結(jié)論。

新型企業(yè)的員工走路都是用跑的，講話都是很大聲，經(jīng)常拍桌子，沒有什么規(guī)矩，我覺得這是比較好的組織。當(dāng)組織里很規(guī)矩，恭恭敬敬，聲音很小，不敢講話，老板說話不敢發(fā)言，這基本上是傳統(tǒng)的組織。

這跟組織管理有關(guān)系，實(shí)際上是真正的變化。當(dāng)這些變化做到的時(shí)候，組織當(dāng)中最大的管理挑戰(zhàn)不僅僅是績(jī)效，不僅僅是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而是你要駕馭不確定性，這是你非常大的一個(gè)挑戰(zhàn)。如果你的組織不能駕馭不確定性，僅僅完成了你的績(jī)效指標(biāo)，你的組織還是要被淘汰的。

2. 你的員工能不能有持續(xù)的創(chuàng)造力？

今天不是因?yàn)槟憧?jī)效做得不好而被淘汰，績(jī)效做得還不錯(cuò)的情況下也有可能被淘汰，原因是你面對(duì)未來和面對(duì)不確定性的能力不夠。

如果我們要駕馭不確定性，那么很簡(jiǎn)單，就是員工能不能有持續(xù)的創(chuàng)造力。

今年，我們紀(jì)念改革開放40年，很重要的就是企業(yè)家精神，我們以前沒有企業(yè)家。有了企業(yè)家之后，我們才把改革開放推到現(xiàn)在這個(gè)程度，其中核心的就是企業(yè)家精神。

我從來不擔(dān)心企業(yè)家的創(chuàng)造力，我最擔(dān)心的是你沒有在意組織成員的創(chuàng)造力。如果你的組織成員沒有創(chuàng)造力，剛才講的一系列的東西都解決不了。

3. 招不到年輕人，你的企業(yè)就失去了未來

怎么保證組織成員是有創(chuàng)造力的呢？你要讓組織變得有柔性。

一個(gè)2017年的數(shù)據(jù)顯示，60%的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生想去創(chuàng)業(yè)，20%的人比較喜歡去新興企業(yè)，大概只有18%的人想去大型企業(yè)。這個(gè)數(shù)字很能說明問題，為什么現(xiàn)在的人不愿意去大企業(yè)？就是因?yàn)榇笃髽I(yè)組織的剛性太強(qiáng)。去了一定要從底層做，一定要在一個(gè)固定角色上慢慢爬起來，現(xiàn)在的年輕人不愿意這樣。

你招不到年輕人，你的企業(yè)就失去了未來，一定要保證年輕人和員工能夠真正在企業(yè)里持續(xù)的發(fā)展。

4. 人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同效率是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最大的議題

對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)來講，最大的議題是什么？我認(rèn)為是人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)同效率，也就是你的事情是不是有人去做，創(chuàng)新的東西是不是有人能幫你實(shí)現(xiàn)？你的夢(mèng)想是不是有人愿意追隨并把它變成商業(yè)模式，這就是人力資源跟企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)同效率，是最關(guān)鍵的。

阿里用了不到兩年的時(shí)間做出了盒馬鮮生，很明確的告訴消費(fèi)者，新零售長(zhǎng)成這樣。你的戰(zhàn)略跟協(xié)同效率夠不夠其實(shí)取決于這個(gè)，我們要做的非常重要的事情是讓員工跟組織之間創(chuàng)造共享平臺(tái)。

5. 如何建立員工跟組織間的共享平臺(tái)？

第一，需要把三個(gè)價(jià)值定位統(tǒng)一：?jiǎn)T工來到這里到底要干什么？工作產(chǎn)出的結(jié)果到底是什么？企業(yè)獲得的價(jià)值到底是什么？我們遇到的最大挑戰(zhàn)是員工要的東西和企業(yè)要的東西不一致，他做出來的東西跟你要的東西還是不一致，就沒有辦法真正建立共享平臺(tái)，所以這三個(gè)價(jià)值要一致。

第二，契約。我們跟員工之間都是經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，其實(shí)還應(yīng)該有兩個(gè)契約，一個(gè)是心理契約，一個(gè)是社會(huì)契約，三個(gè)契約合起來才會(huì)形成真正的共贏模式。國(guó)內(nèi)做得非常好的是華為，就是兩句話，以企業(yè)為中心，以顧客為中心。

我們?cè)诮M織管理當(dāng)中最大的變化是從管控轉(zhuǎn)向協(xié)同，一定要給大家賦予能量、能力、平臺(tái)、機(jī)會(huì)，讓更多人有持續(xù)的創(chuàng)造力。

激活：個(gè)體與組織

1. 組織管理的三項(xiàng)改變

我們?cè)诮M織研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)有三個(gè)東西產(chǎn)生了根本的改變：

一個(gè)是效率到底從哪里來？以前的效率都是來自于分工，但是今天一定是來自于協(xié)同，也就是部門之間的墻要打掉，企業(yè)跟企業(yè)的邊界要打破，這來源于協(xié)同。

二是現(xiàn)在絕對(duì)不能只做考核，一定是要做價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)。如果僅僅是做考核，不會(huì)有未來，而價(jià)值創(chuàng)造就可以做得到。

第三是企業(yè)的文化，中國(guó)的文化是不能錯(cuò)的，但是今天提醒各位，如果想有一個(gè)創(chuàng)造力的組織就必須鼓勵(lì)大家試錯(cuò)，而且必須包容錯(cuò)。新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是試錯(cuò)迭代的。

任正非說，在華為，把創(chuàng)新做出來的人叫天才，這樣的人很少。努力做創(chuàng)新沒做出來的，叫人才，這是我們公司需要的。

2. 激活：個(gè)體與組織

以上三個(gè)根本性的改變使得我們一定要做兩件事情：

一件事情是怎么把個(gè)體激活。組織要有新的屬性，必須有平臺(tái)性、開放性、協(xié)同性、幸福感，不能只是講服從，也不能只是講等級(jí)，也不能只談績(jī)效，更重要的是要有新的能力，這個(gè)能力要求有三個(gè)最重要的改變，第一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者要成為變革的管理者，是文化的激活者。

我們?nèi)绻爰せ钜粋€(gè)組織，一定記住要改變你的角色，扮演三種角色：

其一，必須是一個(gè)布道者，你要給大家很明確的價(jià)值觀，很明確的選擇，很明確未來的指引，把價(jià)值觀講清楚，讓大家清楚地知道什么是對(duì)、什么是錯(cuò)。

其二，要會(huì)嵌入夢(mèng)想。你的產(chǎn)品要嵌入夢(mèng)想，你的組織也要嵌入夢(mèng)想。你如果不能把夢(mèng)想嵌入產(chǎn)品，你沒有辦法跟年輕人在一起，如果你的組織設(shè)計(jì)里沒有夢(mèng)想，不提供共同成長(zhǎng)的事業(yè)平臺(tái)，你也找不到優(yōu)秀的人。

其三，你得學(xué)會(huì)當(dāng)伙伴，不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)伙伴的意思是你要尊重專業(yè)性比你強(qiáng)的人，你要學(xué)會(huì)做被管理者。

然后，你要做兩件事情：

一件事情是你得有目的地放棄，放棄你過去的經(jīng)驗(yàn)，放棄你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，放棄你自己認(rèn)為沾沾自喜的東西，放棄你的一些習(xí)慣，甚至放棄你在公司當(dāng)中不可撼動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

第二件事，你得持續(xù)理解外部環(huán)境，這個(gè)外部環(huán)境實(shí)際上不斷會(huì)變。我以前不愿意來亞布力參加論壇，原因是我覺得這個(gè)地方一定很冷，今年我咬緊牙關(guān)決定來，發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)都不冷，環(huán)境就是這樣。你不要用你的經(jīng)驗(yàn)去判斷，你要容到這個(gè)環(huán)境里，可能美好超出你的預(yù)期。

愛因斯坦的助手小心翼翼地說問他，為什么你給同一班的同學(xué)出的考題跟去年一樣？愛因斯坦說：答案變了。

我們今天就是這樣，所有的市場(chǎng)、所有的東西可能都沒有變，行業(yè)還是這個(gè)行業(yè)，顧客還是這個(gè)顧客，你還是你，但是答案變了。