□ 文/陳愛忠 韓建邦

作者單位：中國(guó)石油蘭州石化公司

推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，是以習(xí)近平同志為核心的黨中央統(tǒng)籌推進(jìn)“五位一體”總體布局、協(xié)調(diào)推進(jìn)“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局，綜合研判我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)作出的重大戰(zhàn)略部署，是全面深化改革的一項(xiàng)重要任務(wù)，也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)工作的主線。深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革也是中國(guó)石油推進(jìn)穩(wěn)健發(fā)展、著力提質(zhì)增效、加快內(nèi)部改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要戰(zhàn)略任務(wù)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)中有增、改革創(chuàng)新穩(wěn)準(zhǔn)推進(jìn)、各類風(fēng)險(xiǎn)平穩(wěn)可控、企業(yè)形象穩(wěn)定好轉(zhuǎn)、黨的建設(shè)穩(wěn)步加強(qiáng)的重要工作手段。蘭州石化作為地區(qū)大型煉化企業(yè)，只有充分認(rèn)識(shí)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對(duì)企業(yè)改革發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義，認(rèn)真思考供給側(cè)結(jié)構(gòu)方面存在的矛盾和突出問題，方能在推進(jìn)企業(yè)改革中把準(zhǔn)方向，在統(tǒng)籌生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中明確主線，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升中精準(zhǔn)發(fā)力。

一、準(zhǔn)確把握供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對(duì)公司改革發(fā)展的意義

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是2015年12月中旬在中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出的概念。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，就是從提高供給質(zhì)量出發(fā)，用改革的辦法推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，矯正要素配置扭曲，擴(kuò)大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)對(duì)需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率，更好地滿足廣大人民群眾的需要，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。

（一）把握供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的本質(zhì)內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)發(fā)展往往要從兩個(gè)側(cè)面去分析，需求側(cè)主要著眼于投資、消費(fèi)、出口三駕馬車；供給側(cè)主要著眼于勞動(dòng)力、資本和效率三個(gè)要素。需求側(cè)分析往往把當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度下降歸結(jié)于“三駕馬車”沒有力量，其應(yīng)對(duì)方式就是擴(kuò)需求、保增長(zhǎng)，真正的需求是需要購(gòu)買力的需求，而不是停留在消費(fèi)欲望層面而沒有收入去購(gòu)買。這些年我們看到國(guó)家在擴(kuò)需求方面下了不少猛藥，但因?yàn)闆]有效率，許多企業(yè)感到承受不了，需求側(cè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)支撐越來越不適應(yīng)。面對(duì)這種情況，愈來愈多的人發(fā)現(xiàn)供給側(cè)方面的諸多因素是導(dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)下行的主要原因，認(rèn)識(shí)到供給側(cè)方面的勞動(dòng)力、資本、生產(chǎn)效率三個(gè)變量因素決定經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。于是，國(guó)家針對(duì)當(dāng)前的矛盾和問題，提出“三去一補(bǔ)一降”的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革策略，并明確了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的措施，就是要推動(dòng)簡(jiǎn)政放權(quán)、釋放創(chuàng)新潛能、化解產(chǎn)能過剩、改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、推進(jìn)國(guó)企改革、激發(fā)非公有制經(jīng)濟(jì)活力。

（二）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是適應(yīng)中國(guó)石油發(fā)展新常態(tài)的必然要求。中國(guó)石油在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)的過程中，遇到了石油石化行業(yè)產(chǎn)能過剩、資源過剩和產(chǎn)銷矛盾日益突出的挑戰(zhàn)；遇到了國(guó)家有序放開石油進(jìn)口和成品油進(jìn)出口限制，放寬油氣勘探開發(fā)市場(chǎng)準(zhǔn)入，推進(jìn)油氣管道網(wǎng)運(yùn)分開，全面放開競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)和油氣價(jià)格的挑戰(zhàn)；遇到了國(guó)際油氣市場(chǎng)長(zhǎng)期處于低位振蕩的挑戰(zhàn)，這些困難和挑戰(zhàn)對(duì)集團(tuán)公司的平穩(wěn)健康發(fā)展影響巨大。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，“十三五”期間集團(tuán)公司利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率和自由現(xiàn)金流均會(huì)下降，債務(wù)規(guī)模大幅攀升，生存和發(fā)展面臨嚴(yán)重威脅，經(jīng)營(yíng)效益和利潤(rùn)也由過去的大幅增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為總額急劇縮減。2016年集團(tuán)公司甚至把發(fā)展目標(biāo)調(diào)低到了力爭(zhēng)自由現(xiàn)金流不為負(fù)數(shù)的狀態(tài)，這是公司成立以來最為艱難的挑戰(zhàn)，也成為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種新常態(tài)。這就要求各個(gè)地區(qū)公司主動(dòng)適應(yīng)這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)和新常態(tài)，只有從供給側(cè)方面想實(shí)招，因?yàn)樾枨髠?cè)我們左右不了，就是要在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量效益、發(fā)展模式等深層次方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整和轉(zhuǎn)變。

（三）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是推動(dòng)公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的強(qiáng)大動(dòng)力。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革表面上看與蘭州石化自身發(fā)展聯(lián)系不大，但實(shí)質(zhì)上是息息相關(guān)、密不可分。從蘭州石化公司自身的發(fā)展來看，主要表現(xiàn)在：發(fā)展的規(guī)模速度與質(zhì)量效益出現(xiàn)剪刀差，資產(chǎn)規(guī)模大但創(chuàng)效能力不強(qiáng)，投資資本回報(bào)率不高；體制機(jī)制和結(jié)構(gòu)性矛盾突出，管控模式不夠優(yōu)化，內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制不完善，激勵(lì)約束不夠精準(zhǔn)有效，用工總量大、結(jié)構(gòu)不合理；安全環(huán)?；A(chǔ)仍不牢固，隱患仍大量存在，“三違”現(xiàn)象屢禁不止，承包商安全監(jiān)管不到位，安全環(huán)保依然是具有顛覆性的重大風(fēng)險(xiǎn)；管理方式仍較粗放，精細(xì)化管理措施不落實(shí)，效益“出血點(diǎn)”仍未止住，成本費(fèi)用居高不下，依法合規(guī)管理和制度執(zhí)行還不夠完善。這些問題其本質(zhì)還是結(jié)構(gòu)性矛盾所導(dǎo)致的，這種結(jié)構(gòu)性主要體現(xiàn)在煉化主營(yíng)業(yè)務(wù)的裝置結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)都不能適應(yīng)新常態(tài)的要求。也就是說這些結(jié)構(gòu)性矛盾，仍然是供給側(cè)結(jié)構(gòu)矛盾，解決和消除這些矛盾和問題要依靠強(qiáng)大的推力和動(dòng)力，這種動(dòng)力就是依靠和落實(shí)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的政策和各項(xiàng)舉措，切實(shí)推動(dòng)公司發(fā)展質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)模上一個(gè)大臺(tái)階。

（四）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是推進(jìn)公司提質(zhì)增效的重要舉措。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的本質(zhì)就是解決低層次的產(chǎn)能過剩和高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)供給不足問題的手段，當(dāng)前公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中遇到問題也恰恰是供給和需求的問題。我們要清醒地認(rèn)識(shí)到同樣規(guī)模的煉化企業(yè)，為什么有些企業(yè)盈利能力非常強(qiáng)，通過對(duì)去年以來中國(guó)石油內(nèi)部?jī)?yōu)秀煉化企業(yè)的分析，可以看出石化產(chǎn)能過剩是相對(duì)的過剩，而不是絕對(duì)的過剩。從市場(chǎng)銷售來看，那些高附加值的煉化產(chǎn)品供不應(yīng)求，只是同質(zhì)化、低品質(zhì)的產(chǎn)品出現(xiàn)了“產(chǎn)能過?！薄９┙o側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的本質(zhì)就是提質(zhì)增效，提質(zhì)就是要通過推進(jìn)裝置結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)等方面的改革，達(dá)到更好地適應(yīng)需求側(cè)的要求。因此，2017年集團(tuán)公司要求各地區(qū)企業(yè)要把“提質(zhì)增效”作為工作的著力點(diǎn)來抓落實(shí)，蘭州石化在反復(fù)研究的基礎(chǔ)上提出了“六個(gè)增效”的應(yīng)對(duì)策略。

二、當(dāng)前公司供給側(cè)結(jié)構(gòu)方面存在的矛盾和問題

作為一個(gè)綜合性老煉化企業(yè)，蘭州石化既有其悠久的歷史文化沉淀和自身發(fā)展優(yōu)勢(shì)，但也存在著各種矛盾和問題，這些矛盾和問題歸結(jié)起來主要是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性矛盾，并將長(zhǎng)期制約著企業(yè)快速發(fā)展，而且在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下越來越突出。

（一）企業(yè)發(fā)展進(jìn)入“三期疊加”。蘭州石化本身就是一個(gè)存在先天缺陷的大型綜合性煉化生產(chǎn)企業(yè)，煉油與化工是各自發(fā)展起來的。從裝置規(guī)模和煉化結(jié)構(gòu)來看，煉油由脫碳型向加氫型轉(zhuǎn)型發(fā)展、化工由低品質(zhì)向高端化結(jié)構(gòu)調(diào)整，在適應(yīng)市場(chǎng)變化的過程中始終處于被動(dòng)式發(fā)展。我們也看到在經(jīng)歷了60年的發(fā)展后，企業(yè)在積累物質(zhì)與精神財(cái)富的同時(shí)，發(fā)展進(jìn)入到了矛盾凸現(xiàn)期、改革攻堅(jiān)期、結(jié)構(gòu)調(diào)整期，“三期疊加”制約企業(yè)健康快速發(fā)展。從矛盾凸現(xiàn)期來看，企業(yè)各類利益群體多、利益訴求復(fù)雜、業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力差、依托煉化主營(yíng)過重的矛盾十分突出；從改革攻堅(jiān)期來看，公司現(xiàn)有體現(xiàn)機(jī)制對(duì)激發(fā)活力的制約相當(dāng)嚴(yán)重，礦區(qū)業(yè)務(wù)、未上市業(yè)務(wù)及檢修業(yè)務(wù)加快改革、推進(jìn)市場(chǎng)化進(jìn)程的期限政策要求與推進(jìn)緩慢、業(yè)務(wù)體量大、社會(huì)承接能力有限的矛盾十分突出；從結(jié)構(gòu)調(diào)整期來看，煉化主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利能力不強(qiáng)、裝置結(jié)構(gòu)不合理、一體化優(yōu)勢(shì)不明顯與其他業(yè)務(wù)依賴性強(qiáng)、油品質(zhì)量升級(jí)加快、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈之間的矛盾十分突出。

（二）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)“四降一升”。受市場(chǎng)、煉化生產(chǎn)布局、產(chǎn)品價(jià)格等各種因素影響，從公司內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況來看，我們要清醒地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)的困難和問題，主要表現(xiàn)在：原油加工量下降、經(jīng)濟(jì)總量下降、盈利能力下降、員工收入下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上升。具體來看，公司年原油加工量在歷史上曾經(jīng)達(dá)到1056萬噸降，而到2017年，計(jì)劃只有850萬噸。這種總量與負(fù)荷之間的差距，除了影響公司經(jīng)濟(jì)總量外，低負(fù)荷下的運(yùn)行給裝置安全平穩(wěn)生產(chǎn)帶來很大挑戰(zhàn)，煉化一體化優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮。公司在經(jīng)濟(jì)總量方面由歷史最高點(diǎn)800億元，降至2016年的412億元，其差量達(dá)到近400億元，除市場(chǎng)和價(jià)格因素外，這種體量上的差距最終體現(xiàn)在效益低迷和社會(huì)形象的損傷。盈利是企業(yè)生存的本質(zhì)屬性，從近年來的情況看，企業(yè)盈利呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，特別是與同等規(guī)模的煉化企業(yè)來比，基本上都處在最末位置，這種趨勢(shì)對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展、提振廣大員工信心都有一定影響。員工人均收入表面上看由前些年在全省的靠前，逐步處在省內(nèi)中等偏下的水平，主要是工資的增長(zhǎng)幅度趕不上物價(jià)指數(shù)的上漲，連續(xù)多年沒有進(jìn)行工資調(diào)整，這些對(duì)于增強(qiáng)廣大干部員工發(fā)展信心產(chǎn)生較大影響。隨著國(guó)家安全環(huán)保管控要求和企業(yè)依法合規(guī)管控要求的日漸嚴(yán)格，隨著地方政府對(duì)企業(yè)全方位嚴(yán)管的深度介入，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中面臨的挑戰(zhàn)和壓力很大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步提升，要求企業(yè)必須要由粗放型轉(zhuǎn)向集約型。

（三）企業(yè)管理現(xiàn)狀呈現(xiàn)“一老一低”。老企業(yè)在體制機(jī)制方面存在的問題日漸突出，在體制上現(xiàn)有的三級(jí)管控模式導(dǎo)致的效率低下、流程過長(zhǎng)、信息傳導(dǎo)失真、專業(yè)管理打不實(shí)的情況比較普遍，打“補(bǔ)丁”式的制度建設(shè)體系，造成的制度臃腫、流程繁瑣、管控過于機(jī)械、人在企業(yè)中的主觀性被弱化等。特別是在人員結(jié)構(gòu)方面，老化情況不僅影響當(dāng)下更影響未來。公司現(xiàn)有員工平均年齡42.7歲，與阿里巴巴平均27歲、華為集團(tuán)平均29歲相比差距懸殊。并且，這種老化不僅僅是年齡結(jié)構(gòu)的老化，還有知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)等方面老化更是嚴(yán)重。在企業(yè)管理方面，盡管這些年也進(jìn)行了不斷的創(chuàng)新和探索，但老企業(yè)所積存下的慣性非常大、管理扭矩大、管理成本高的情況改變難、調(diào)整難，管理效率仍然較低，專業(yè)管理的能力和水平與現(xiàn)代企業(yè)的要求差距很大。管理大多都停留在計(jì)劃、安排、方案層面，缺乏扎扎實(shí)實(shí)的執(zhí)行落實(shí)，呈現(xiàn)出表面上紅紅火火，但打不下去、打不實(shí)、打不透情況。這種管理上的虛化，導(dǎo)致企業(yè)管理較為粗放，與精細(xì)化管理還有較大差距。

（四）企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造缺乏后勁。公司在創(chuàng)新創(chuàng)造方面這些年作了不少大膽嘗試和努力，但總體來看創(chuàng)新創(chuàng)造觀點(diǎn)、方式、措施等方面還與行業(yè)快速發(fā)展不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)在，科技體制機(jī)制還不能完全適應(yīng)企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的要求，企業(yè)內(nèi)部的“兩院”作用沒有發(fā)揮出來，依托的“兩中心”游離于技術(shù)研發(fā)之外，對(duì)生產(chǎn)和技術(shù)難題的破解還不能作為本職來對(duì)待。特別是“兩中心”的定位還不夠清晰，遠(yuǎn)離企業(yè)和生產(chǎn)實(shí)際，與公司沒有任何行政隸屬關(guān)系，更為關(guān)鍵的是公司科技從頂層設(shè)計(jì)上就缺乏相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員支撐。現(xiàn)有的人員也只能停留在項(xiàng)目的把關(guān)審批上，缺乏能夠獨(dú)當(dāng)一面的科技領(lǐng)軍人才和管理人才。在管理創(chuàng)新方面還沒有形成良好的氛圍，專業(yè)管理陷在事務(wù)之中，沒有過多的精力思考創(chuàng)新，機(jī)關(guān)專業(yè)部門創(chuàng)新的觀點(diǎn)和意識(shí)還不夠濃，“定建抓”等管理創(chuàng)新工具的應(yīng)用還不夠，創(chuàng)新成果、創(chuàng)新措施和創(chuàng)新方法推廣應(yīng)用缺乏力度，創(chuàng)新成果往往都停留在評(píng)獎(jiǎng)層面，對(duì)于管理帶來了什么樣實(shí)際功用，思考得少、落實(shí)得少。管理中做表面文章、擺花架子的情況仍然不少，大多管理策略都停留在口號(hào)、文件和會(huì)議層面，好多工作都是轟轟烈烈一陣子。薪酬考核體系還存在著在大鍋飯的情況，還不能完全調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，尤其在兩級(jí)機(jī)關(guān)層面，干多干少一個(gè)樣的情況較為普遍，缺乏拉開差距的機(jī)制和手段，管理的活力還沒有真正被激發(fā)出來。

三、對(duì)公司供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的策略思考

公司在改革發(fā)展中存在的矛盾和問題是不容回避的，我們只有保持清醒頭腦，本著早思考早主動(dòng)、早解決早發(fā)展的思路，下氣力把不適應(yīng)市場(chǎng)要求的各類制約因素調(diào)整優(yōu)化好，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)健發(fā)展。

（一）轉(zhuǎn)方式，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方式由依靠規(guī)模投資向提質(zhì)增效轉(zhuǎn)變。無論是中國(guó)經(jīng)濟(jì)還是中國(guó)石油經(jīng)營(yíng)，依靠大規(guī)模投資促增長(zhǎng)的方式已經(jīng)過去，公司必須要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，依托現(xiàn)有的煉油加工和乙烯生產(chǎn)能力，在如何提升發(fā)展質(zhì)量上下功夫，保證企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性和可持續(xù)性。就是要堅(jiān)定不移地以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為中心，著力解決發(fā)展質(zhì)量不高、供應(yīng)產(chǎn)品不以滿足用戶需求的問題，把提質(zhì)增效的著眼點(diǎn)放在增資源、拓市場(chǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、促優(yōu)化上，鞏固和發(fā)展已有的優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持從市場(chǎng)和資源兩頭發(fā)力，保證原油加工計(jì)劃的到位和乙烯原料最大限度的滿足，把平穩(wěn)增效、優(yōu)化增效、優(yōu)質(zhì)增效、增量增效、研發(fā)增效和降本增效的措施一項(xiàng)一項(xiàng)壓實(shí)，在公司內(nèi)部樹立整體效益最大化思想，從頂層設(shè)計(jì)上有人抓統(tǒng)籌、抓協(xié)調(diào)、抓指導(dǎo)，確保提質(zhì)增效措施全部靠實(shí)落地。提質(zhì)增效是今后一個(gè)階段煉化企業(yè)發(fā)展的主基調(diào)，是適應(yīng)產(chǎn)能過剩、調(diào)整結(jié)構(gòu)的不二選擇，只有眼睛向內(nèi)，形成強(qiáng)健發(fā)展的體魄，再伺機(jī)而動(dòng)，方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先手。

（二）去產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向高端差異化轉(zhuǎn)變。煉化產(chǎn)品過剩的局面短期內(nèi)難以改變，但在2016年的煉化產(chǎn)品市場(chǎng)行情來看，仍然是無效供給過多、有效供給不足的問題。我們看到“高精新優(yōu)特”的煉化產(chǎn)品供不應(yīng)求，如公司開發(fā)生產(chǎn)的醫(yī)療、食品、汽車等醫(yī)用料、電纜料、車用聚丙烯料、鉻系模料和管材料等都是供不應(yīng)求，環(huán)保型丁腈橡膠暢銷國(guó)內(nèi)外、定置化丁苯橡膠打入固特異公司等國(guó)際高端市場(chǎng)。這些市場(chǎng)情況的變化充分說明，在當(dāng)前市場(chǎng)背景下，只有從供給側(cè)結(jié)構(gòu)方面狠下功夫，依靠高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿足不斷增長(zhǎng)的需求。作為西部最重要的煉化生產(chǎn)基地，要主動(dòng)適應(yīng)能源行業(yè)向低碳清潔轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)性需求，在煉油產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中加快推進(jìn)油品質(zhì)量升級(jí)，在化工產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中堅(jiān)持走精細(xì)化、高端化、差異化、環(huán)保化的路子，依靠科技創(chuàng)新和深度研發(fā)，不斷提高產(chǎn)品的附加值，減少同質(zhì)化的沖擊和競(jìng)爭(zhēng)，真正把低效、無效的產(chǎn)能通過技術(shù)進(jìn)步和工藝路線改造徹底去掉，在這方面關(guān)鍵是要有膽識(shí)、有魄力、敢創(chuàng)新。

（三）去杠桿，實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制機(jī)制向更加高效簡(jiǎn)潔轉(zhuǎn)變。蘭州石化在企業(yè)發(fā)展中要去的“杠桿”，是企業(yè)管理的體制機(jī)制問題，這個(gè)杠桿表現(xiàn)在管理中就是管理還不夠精細(xì)、人力資源結(jié)構(gòu)性難題不能突破。公司所提出的強(qiáng)專業(yè)、強(qiáng)基礎(chǔ)、強(qiáng)基層的管理手段還不能精準(zhǔn)落實(shí)，“定標(biāo)準(zhǔn)、建機(jī)制、抓考核”管理工具還停留在文件臺(tái)賬層面。為什么公司連續(xù)兩年提出科技創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，其問題的根源就是這方面的工作力度不大、推進(jìn)遲滯、成效不大，再深推一步，就是企業(yè)管理制度往往為杜絕個(gè)別事件而繁瑣到讓人的沒有更多主觀能動(dòng)性的程度，這種制度內(nèi)容上的過度和泡沫給企業(yè)帶來耗費(fèi)和效能的低下，基本上使企業(yè)快到走不動(dòng)的程度。體制機(jī)制還表現(xiàn)在人力資源結(jié)構(gòu)的矛盾較為突出，一線操作服務(wù)人員、二線保障人員和三線服務(wù)人員的比例不夠合理，其本質(zhì)上就是績(jī)效考核方案還沒有拉開太大的差距，人員自然流動(dòng)不起來。再加之人員年齡結(jié)構(gòu)的偏大，給企業(yè)未來發(fā)展埋下了較大隱患，人員結(jié)構(gòu)斷檔的后遺癥早晚會(huì)爆發(fā)出來，因此公司既要在體制上可以進(jìn)行突破性的改革，關(guān)鍵是要在機(jī)制上進(jìn)行大膽創(chuàng)新，用薪酬這個(gè)杠桿激活企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)力。

（四）降成本，實(shí)現(xiàn)管控方式由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。國(guó)有企業(yè)在成本管理上的空間很大，開源和節(jié)流的空間也很大，集團(tuán)公司把開源節(jié)流、降本增效作為持續(xù)性主題工作來抓，降成本是實(shí)現(xiàn)集約化發(fā)展的重要舉措。公司每年都要面向全公司征集并發(fā)布挖潛增效方案，連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)挖潛增效10億元以上的目標(biāo)，說明公司的降本空間仍然很大。公司攤子大、業(yè)務(wù)多、分布區(qū)域大，只要大家都能樹立起成本意識(shí)，在工作中把節(jié)約一張紙、一度電、一滴水的精神發(fā)揚(yáng)光大，企業(yè)才能堵住“出血點(diǎn)”。公司必須要持續(xù)強(qiáng)化投資、預(yù)算、財(cái)務(wù)、資金、采購(gòu)、用工等方面的專業(yè)管理，嚴(yán)格投資、債務(wù)規(guī)模，加大“兩金”占用考核力度，壓減低效無效產(chǎn)量和工作量，提高資產(chǎn)利用效率效益，突出重點(diǎn)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)大力控本降費(fèi)，確保主要費(fèi)用指標(biāo)繼續(xù)下降；要把三項(xiàng)專項(xiàng)治理工作作為降低成本最直接、最有效的措施落實(shí)好，推進(jìn)管理層級(jí)壓縮，減少法人戶數(shù)，實(shí)現(xiàn)成本硬下降；大力開展全員性挖潛增效活動(dòng)，把全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性引導(dǎo)到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管控的各個(gè)環(huán)節(jié)，從節(jié)省一滴水、一度電、一張紙等細(xì)節(jié)做起；推進(jìn)班組成本核算，讓班組成本管控成本實(shí)實(shí)在在的行為，對(duì)于節(jié)約的就要大力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)人人低頭撿黃金的氛圍。

（五）補(bǔ)短板，實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新方式由滯后向前置轉(zhuǎn)變?？萍紕?chuàng)新體制機(jī)制的不完善是蘭州石化改革發(fā)展過程中的主要短板，這個(gè)短板必須要補(bǔ)起來，只有補(bǔ)強(qiáng)了這塊短板，企業(yè)才能適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的要求。公司要從管理決策層來高度重視科技創(chuàng)新工作，在深化體制改革，營(yíng)造創(chuàng)造環(huán)境，搭建創(chuàng)新平臺(tái)，完善創(chuàng)造體系下功夫。以科技創(chuàng)新突破產(chǎn)品同質(zhì)化沖擊，把科研院所的研發(fā)主動(dòng)性引導(dǎo)到企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整上來，加快成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用，提升科技對(duì)效益的驅(qū)動(dòng)貢獻(xiàn)率；加快信息化建設(shè)支撐保障力，認(rèn)真落實(shí)“互聯(lián)網(wǎng)＋”技術(shù)戰(zhàn)略，用協(xié)同的觀念、融合的思維、系統(tǒng)的方法推進(jìn)信息化建設(shè)，讓信息化成為產(chǎn)業(yè)鏈、資金鏈、人才鏈、戰(zhàn)略鏈、創(chuàng)新鏈的協(xié)同載體，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)管理的高效運(yùn)行；把人才培養(yǎng)作為最核心的保障力來對(duì)待，當(dāng)前公司人才隊(duì)伍還存在結(jié)構(gòu)不合理、總量不足的問題，特別是高層次、高技能人才比較匱乏，大國(guó)工匠、行業(yè)能手少之又少，在科技人才培養(yǎng)方面，敢于打破常規(guī)思維，落實(shí)好已有的政策待遇，大膽地讓科技人才敢創(chuàng)敢試，改革人才評(píng)價(jià)機(jī)制，讓科技人才成為公司的“香餑餑”。