在中國，人們普遍關(guān)注家族企業(yè)的子女接班等問題，加之社會對于富二代普遍的不認可，導(dǎo)致了人們對于家族企業(yè)的普遍看衰。實際上，中國還有更多的家族企業(yè)做得非常好。前幾年，一些地區(qū)還存在著對家族企業(yè)的偏見，筆者稱之為“意識形態(tài)歧視”。原來很多人只崇拜國有企業(yè)，現(xiàn)在不少人更崇拜世界500強及其他大型企業(yè)。與之相對的，這些人往往會簡單地、負面地看待家族企業(yè)。另外，社會上存在仇富心理，由此才有了“土豪”這個概念。

其實，從性質(zhì)上來看，家族企業(yè)通常因為沒有太多股東的指手畫腳，在企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展方向上會比較專注。對于某一種產(chǎn)品，也可以精益求精。換句話說，家族企業(yè)一個最大的優(yōu)勢就是領(lǐng)導(dǎo)力強。

從另外一個角度說，以往我們認為有很多長壽的大家族，人數(shù)眾多且綿延多代，但這種長壽是分散的，大家從事各行各業(yè)，沒有集合在一起，也就沒有那么大的力量。而家族企業(yè)的存在，讓整個家族具有一種凝聚力，因為在公司里大家都有股份，形成某種企業(yè)文化，進而形成家族自豪感。這種自豪感又反過來促成了家族認同感，代代相傳，進而促成了家族的長壽。

小而強的優(yōu)勢

從我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟發(fā)展狀況來看，依然存在著大量中小企業(yè)。對這些中小企業(yè)來說，家族企業(yè)顯然是一種不錯的制度選擇。平時我們經(jīng)常討論中小企業(yè)的發(fā)展模式是什么，可能很多人認為，唯一方向就是讓企業(yè)變大。其實，小而強也是不錯的選擇。當(dāng)然，也有很多人認為，小不可能同時強，事實上這是一個誤區(qū)。這其實才是家族企業(yè)的優(yōu)勢，即中小企業(yè)只要培養(yǎng)出自己的核心競爭力，就可以小而強。但是，擁有核心競爭力需要非常好的企業(yè)文化，并致力于促生企業(yè)全體成員的認同感。實際上在國外有很多優(yōu)秀企業(yè)，都是小而強的。

但是，家族企業(yè)在引進現(xiàn)代的、規(guī)范的、制度化的管理體系之前，需要有一個必要的步驟，筆者稱之為“修剪家族樹”。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于人手不夠，可能各種關(guān)系的親屬都會參與進來。但發(fā)展到一定階段，這些親屬的能力瓶頸也就顯露出來，這可能成為家族企業(yè)中的不安定因素，這時“修剪家族樹”的意義就體現(xiàn)出來了。也就是說，在家族企業(yè)里應(yīng)該只留下少數(shù)的、特別優(yōu)秀的一兩位家族成員?，F(xiàn)代的家族企業(yè)，往往是將家族傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)制度非常好地結(jié)合起來，以保證引入的職業(yè)經(jīng)理人在其中可以發(fā)揮應(yīng)有的能力，體現(xiàn)其管理的職業(yè)化、專業(yè)化、精細化。這樣的制度才能很好地解決接班問題。如果下一代中沒有可以接管企業(yè)的人才，可以培養(yǎng)其成為合格的股東，培養(yǎng)其繼承企業(yè)精神，而非企業(yè)管理本身。

在中國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史上，曾經(jīng)因為公私合營導(dǎo)致了私營企業(yè)發(fā)展的斷層，也就不存在所謂的家族企業(yè)。隨著改革開放，越來越多的私營企業(yè)開始做大做強，家族企業(yè)的形態(tài)也成為中小企業(yè)形態(tài)中最為普遍和重要的分支，而家族企業(yè)的現(xiàn)代化制度，將成為未來經(jīng)濟發(fā)展的重要形態(tài)之一。因此，筆者認為家族可成為企業(yè)核心競爭力。

專注——中國家族企業(yè)缺失的一環(huán)

但是在具體問題上，中國家族企業(yè)需要做的事情還很多。筆者在考察日本企業(yè)時，最大的感觸是中國企業(yè)家喜歡講數(shù)字，日本的企業(yè)家則強調(diào)產(chǎn)品本身，津津樂道他們過去怎么做、現(xiàn)在如何做，用他們的話來說就是“微生物里有神，微生物里有生命，我們每天在跟微生物打交道，我們每天跟神靈打交道”。

現(xiàn)代日本人的制造產(chǎn)業(yè)，例如電子、科技產(chǎn)業(yè)實力都很不俗，盡管從很多方面來講產(chǎn)品并不完美，卻也都做到了極致。這種對于極致的追求顯然蘊涵在日本的企業(yè)文化中。早在幕府時代，日本人就對擁有特殊技能的人特別推崇，尊稱其為“匠人”。他們具備一流的手藝和技術(shù)，這股力量在日本民間很強大，老百姓以此為榮，也對自己所擁有的手藝忠貞不二，甚至可以拿生命來守護。

與此相反，在中國傳統(tǒng)文化中，按照士農(nóng)工商的排序，后兩者的地位都很低，事實上手藝人在社會上也確實沒有什么地位，這也一定程度上解釋了中國傳統(tǒng)手藝不斷失傳的歷史，以及中國企業(yè)對產(chǎn)品看似重視實則忽視的現(xiàn)狀。不夠?qū)Ｗ?、不夠極致是中國企業(yè)的通病。當(dāng)然這個狀況在發(fā)生改變，這幾年風(fēng)靡一時的小米模式，從根本看就是在把產(chǎn)品做到極致。經(jīng)歷了盲目擴張的凡客也開始從“最簡單”的白襯衫修煉專注和極致。

從自身基因看，家族企業(yè)更容易專注，因為沒有股東的制約和各方資本的壓力，家族企業(yè)更容易按照企業(yè)家自身的設(shè)想和計劃去踐行，而且家族的領(lǐng)導(dǎo)層相對比較穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)力也較強。

另外，家族企業(yè)本身能夠產(chǎn)生非常強大的凝聚力。有條件將專注優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化，聚焦于企業(yè)的核心競爭力和產(chǎn)品的打磨。對于多數(shù)中小家族企業(yè)而言，不應(yīng)該盲目追求如何變大，以至于一邊匆匆忙忙不斷發(fā)展，一邊又不斷放棄和轉(zhuǎn)型，而是應(yīng)該更多思考如何專注于自身核心技術(shù)，專注將產(chǎn)品做到極致，成為行業(yè)內(nèi)小而強的隱形冠軍。

最后，現(xiàn)階段中國家族企業(yè)的兩代人之間往往在企業(yè)產(chǎn)品方面存在分歧，子一代經(jīng)常不屑于父輩專注的產(chǎn)品，從而因為傳承的發(fā)生而影響了專注的延續(xù)，這種現(xiàn)象也隨著創(chuàng)一代交接班的來臨而突顯。筆者認為，這也是一種專注的缺失，最終也會影響企業(yè)的久而彌堅。因此，家族企業(yè)在考慮傳承的時候，更要積極思考自身企業(yè)究竟能夠傳承什么。沒有傳承的內(nèi)容，有關(guān)傳承的討論只是空中樓閣與鏡花水月。