傅盛
雷軍曾問過我一個問題:“在做360這件事情上,你的功勞大,還是周鴻祎的功勞大?”我的答案是:“周鴻祎的功勞大?!?/p>
當時我不建議做安全軟件,畢竟我們幾個人無法與瑞星、金山等幾百人的團隊相比,而公司的意見是先以免費使用為切入口,做口碑。這就給了我一個封閉式問題——做一款免費安全軟件。
沒有方向時,你會來回探索,消耗大量的時間,但給你一個固定性、封閉式、有區(qū)間的問題,難度會大幅度下降,所以選擇的重要性遠遠大于過后做出的很多努力。
周鴻祎給了我一個具體的問題,又提供人力、財務和公司構架,讓我安安心心地做產(chǎn)品經(jīng)理。
后來我越來越覺得,把一個問題變得收斂是很困難的。
我經(jīng)常問團隊成員:“這件事為什么沒做好?”他們說已經(jīng)全力以赴,并且每天都在很努力、很認真地工作。我認為他們誤把自己開放式的心理狀態(tài)和工作狀態(tài)當成了工作和前進的目標。
雖然可能我們都知道將開放式問題轉(zhuǎn)變?yōu)榉忾]式問題,創(chuàng)業(yè)難度自然會降低,但對具體該怎么做卻很迷茫,于是我開始思考:金山網(wǎng)絡要成為全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司?我發(fā)現(xiàn)不具體。要變成國際化的公司?我想一下還是不夠具體。要變成中國公司里移動端國際化最好的公司?仍然不具體。最后變成一個封閉式問題,說起來可能沒那么有情懷——要成為國際上移動端的360。
由這個問題開始,我找出Clean Master(獵豹清理大師)的突破點,把Clean Master變成一個封閉式問題——做到覆蓋全球6億用戶。后來,我把這個問題又變成了一個更具體的問題——在全球移動互聯(lián)網(wǎng)公司里,變成全球Top3移動廣告平臺。這樣一個封閉式目標使得用戶獲取、大數(shù)據(jù)分析、廣告信息有效分發(fā)等工作都變得清晰了。
一個創(chuàng)業(yè)公司的好的CEO就是能把創(chuàng)業(yè)情懷變成具體問題的人。
封閉式問題的轉(zhuǎn)化歸根究底是思維模式的改變。人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單,但你要捅破這層窗戶紙,難度比你想象的要大。
十幾年前,金山軟件在整個行業(yè)里的技術、人才優(yōu)勢跟小米比如何?為什么金山和小米今天的差距如此之大?金山當年看到什么是機會就做什么,將大量的資源消耗在不同戰(zhàn)線上。小米成立時,雷軍卻想清楚了一個問題——只要1年賣出1億臺手機就是大公司。5年前,他就沖著這個封閉式目標一步一步走。
封閉式問題是創(chuàng)業(yè)者依據(jù)自我認知做出的選擇和判斷,但很多事情或許已經(jīng)超出了創(chuàng)業(yè)者的認知,這就要求創(chuàng)業(yè)者有格局和破局結合的思考模式,要對整個大行業(yè)、大風口、大機會進行思考。
作為公司CEO,掌握這種能力非常關鍵,因為一方面,能跳出來,看到行業(yè)各種變化之間的機會;另一方面,又能深入進去,看到變化的連接點,能把這個點做到極致。當這兩個方面之間產(chǎn)生交叉,一個時代就開啟了。
騰訊總裁劉熾平認為互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭實質(zhì)上是認知的比拼,你需要在一個領域有你非常認可且能真的理解深入的人去擔當重任。我最怕讓做報告的人的認知取代行業(yè)的認知。做報告的人未必對行業(yè)有深入的理解,最后看上去投了很多資源,但由于整個認知維度不夠深,終將淪為無效資源。
(摘自《商界》2018年第4期 圖/陳明貴)