趙華 李秀娟

在家族企業(yè)的管理和傳承中，最核心的問題是圍繞管理權(quán)和股權(quán)實現(xiàn)最優(yōu)化配置。隨著中國家族企業(yè)的成熟化發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)管理權(quán)和擁有權(quán)的分離，有很多家族企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人接班的道路。職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)成為家族管理權(quán)接班的新趨勢和新興力量。但家族企業(yè)如何選拔和培育合適的職業(yè)CEO，如何激勵職業(yè)CEO為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，最大化地發(fā)揮經(jīng)營管理能力？這是家族企業(yè)走向?qū)I(yè)化管理，從“家族企業(yè)”轉(zhuǎn)向“企業(yè)家族”的大挑戰(zhàn)。

荷蘭家族企業(yè)集團(tuán)喜力（ HeinekenBrouwerijen）是由杰拉德·阿德里安-海尼根（ Gerard Adriaan Heineken）于1863年創(chuàng)立于阿姆斯特丹，赫拉德-范-斯?？瞬┦浚?Dr.Gerard Van Schaik）曾供職于喜力（ Heineken）集團(tuán)長達(dá)34年，并作為喜力集團(tuán)首任非家族成員CEO，與喜力家族共退進(jìn)，引領(lǐng)喜力企業(yè)的發(fā)展。赫拉德·范·斯?？瞬痪们霸谥袣W國際工商學(xué)院分享了他作為職業(yè)CEO成功執(zhí)掌喜力集團(tuán)的心得。本文結(jié)合分析家族企業(yè)管理者角色的主流理論——代理理論（ Agency theory），解讀他成功任職的經(jīng)歷，為正在傳承中的中國家族企業(yè)提供借鑒。

引入職業(yè)CEO的好處

初創(chuàng)期的家族企業(yè)管理層主要是基于家族信任而委任的，有裙帶關(guān)系色彩的家族式管理是家族企業(yè)經(jīng)營中存在的普遍問題。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，企業(yè)不得不從外部雇傭能力匹配的職業(yè)經(jīng)理人，讓家族企業(yè)在“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)傳承模式上多出一種選擇，既保證了家族對家族企業(yè)的所有權(quán)，又能引入合理的專業(yè)人才管理家族企業(yè)。

外部職業(yè)經(jīng)理人的引入使得家族企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)分離，形成代理。在代理理論中，代理是指委托人委托代理人，根據(jù)委托人利益從事某些活動，并相應(yīng)授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系。一般來說，代理關(guān)系的產(chǎn)生有以下四個原因：

一是所有權(quán)和控制權(quán)分離;

二是不確定性和分散投資風(fēng)險;

三是科層組織結(jié)構(gòu)中的信息不對稱;

四是有限理性和個人能力的約束。

家族企業(yè)是一個復(fù)雜的個體：理性的企業(yè)與感性的家族融為一體，使得受聘于家族企業(yè)的職業(yè)CEO在經(jīng)營過程中面臨很多挑戰(zhàn)。作為代理人的職業(yè)CEO在家族企業(yè)中成功任職，最關(guān)鍵的因素是擁有專業(yè)的能力和高度的文化素養(yǎng)：一是職業(yè)CEO必須在商業(yè)決策和行動上非常有效，二是職業(yè)CEO必須具備與家族企業(yè)文化相契合的能力和動機，引領(lǐng)家族發(fā)展和培養(yǎng)富有成效的關(guān)系。

職業(yè)CEO必須擁有高度的商業(yè)敏銳感

家族企業(yè)挑選職業(yè)CEO，一般分為兩個途徑，一是挑選一位在家族企業(yè)內(nèi)長期任職的職業(yè)CEO;二是從外部空降一位不僅與企業(yè)無關(guān)，與創(chuàng)始人家族也無關(guān)的職業(yè)CEO。無論哪種方式選擇的職業(yè)CEO，都需要擁有全面的綜合能力。往往家族企業(yè)希望他們具備個性，品行正直，擁有敏銳的商業(yè)觸覺和強執(zhí)行能力。“在經(jīng)濟日益全球化的今天，面對激烈的市場競爭，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡早培養(yǎng)具有國際化視野的接班人。無論是從外部引入，還是家族內(nèi)部挖掘，但前提是職業(yè)CEO必須站在企業(yè)利益、所有股東、經(jīng)營團(tuán)隊、客戶、員工的立場思考問題做出經(jīng)營決策，最大限度地保障每個參與方的利益。”赫拉德·范，斯?？藦娬{(diào)說。

范·斯?？讼壬J(rèn)為，作為職業(yè)CEO，需要做到不偏不倚，需要把企業(yè)的利益放在首要位置，尤其在關(guān)鍵時刻做決策時，不會只考慮該家族股東的利益?！叭绻悴荒茏龅竭@一點，我想你是沒有辦法在這家全球性公司生存下去。”但是家族的所有權(quán)，往往涉及到情感要素，“為家族企業(yè)工作，你就必須要接受家族利益第一。不管是否寫明，家族始終是企業(yè)大股東，你必須要考慮。人家可能給你完全的管理自由度，但是你仍然無法忽視家族的利益。”職業(yè)CEO需要情理兼?zhèn)涞靥幨?，既要懂得運用自己的專業(yè)協(xié)助企業(yè)的發(fā)展，也不要忽視家族感性上的需要。

文化能力，是指與他人溝通過程中，把自己的專業(yè)知識與他人所在的特定文化圈方面的信息結(jié)合起來，在認(rèn)識到自己可能存在偏見的前提下，用一種批判的、開闊的眼光去看，去理解他人的文化。職業(yè)CEO除了具備獲得職位需要的能力以外，還需具備文化能力，需要了解家族企業(yè)的文化和價值觀，也必須善于在人際關(guān)系的發(fā)展中游刃有余。成功的職業(yè)CEO需要分享家族的價值觀，了解家族的核心利益，并努力理解家族對他們的期望，明確在企業(yè)發(fā)展歷史中扮演的角色。赫拉德·范·斯?？苏J(rèn)為職業(yè)CEO必須確保了解家族企業(yè)的歷史和發(fā)展階段?！凹易宄蓡T對于家族企業(yè)的創(chuàng)始人以及父輩們的成就很驕傲。他們要保持這種自豪，但是這種自豪有時候會阻礙企業(yè)的創(chuàng)新和前進(jìn)?！?/p>

職業(yè)CEO與家族企業(yè)價值觀的匹配是非常重要的。如果家族企業(yè)意識到，文化適應(yīng)能力是評估職業(yè)CEO的一個標(biāo)準(zhǔn)，是追求一種符合文化能力的雇傭政策，那么他們對自己聘請的職業(yè)CEO就不太可能會太失望?！澳阈枰业竭@樣的公司，他不把短期的財務(wù)績效當(dāng)作最重要的事情。如果你是想要賺快錢的人，你就不要去家族企業(yè)工作。”赫拉德·范·斯?？苏f。

引入職業(yè)CEO的風(fēng)險

代理理論認(rèn)為代理關(guān)系是一種經(jīng)濟利益關(guān)系，委托人和代理人都追求自身利益的最大化。該理論假設(shè)委托人和代理人都是具有獨立利益和行為目標(biāo)的“經(jīng)濟人”，而雙方對彼此和未來的信息是不對稱的。這會導(dǎo)致所有權(quán)與管理權(quán)的分離，從而產(chǎn)生額外成本，即委托代理成本。

企業(yè)所有者和職業(yè)經(jīng)理人二者的目標(biāo)不一致繼而會導(dǎo)致產(chǎn)生一系列的代理問題。早期學(xué)者從委托代理理論出發(fā)，認(rèn)為擁有管理決策權(quán)和信息優(yōu)勢的職業(yè)經(jīng)理人會犧牲委托人的利益以謀求個人私利。也有研究表明，家族企業(yè)傾向于任用家族成員擔(dān)任高管，因此晉升瓶頸抑制了職業(yè)經(jīng)理人的能動性，企業(yè)高層的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出嚴(yán)重的封閉性，這些問題加大了企業(yè)的治理難度，也限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。最顯著的是道德風(fēng)險，其特點是只有代理人明白自己是否在經(jīng)營中盡力，是否按照所有者利益要求去進(jìn)行決策和管理，這就加大了家族企業(yè)的檢測和監(jiān)督成本。

范·斯海克先生在分享中談到家族企業(yè)與非家族企業(yè)存在很多的區(qū)別，其中最主要四點在于：延續(xù)性、忠誠度、專業(yè)性以及利潤最大化。對于家族企業(yè)的管理者而言，會將延續(xù)性放在第一位，忠誠度放在第二位;相比而言，職業(yè)CEO則會將利潤最大化排在首位，其次才是專業(yè)性。所以在選擇企業(yè)CEO時，范-斯?？讼壬J(rèn)為是否為家族成員并沒有太大關(guān)系，任何企業(yè)CEO，在管理時需要不偏不倚，把公司的利益放在首位。

構(gòu)建職業(yè)CEO的治理機制

職業(yè)CEO由于其專業(yè)性，從某種程度上可以推動家族企業(yè)的合理化管理。但是目前中國的職業(yè)經(jīng)理人市場并不規(guī)范，相應(yīng)的法律法規(guī)也不完善。職業(yè)CEO很容易注重自我的業(yè)績考核，忽略企業(yè)的長期發(fā)展，更不用說發(fā)展和繼承家族企業(yè)精神的無形資產(chǎn)。這需要家族企業(yè)設(shè)置科學(xué)有效的治理機制來對待職業(yè)CEO，使其真正融入企業(yè)的發(fā)展。

內(nèi)部控制降低代理成本

企業(yè)所有者并不能直接觀察和判斷CEO的努力程度和真實水平，這時所導(dǎo)致的雙方信息差距就嚴(yán)重影響了契約均衡點的形成，解決這一問題的思路：一是建立激勵合約，讓CEO自發(fā)地傳遞信息，二是通過內(nèi)部控制機制的監(jiān)督，股東通過觀察來獲取CEO的信息。而在此控制框架構(gòu)建中，能夠反過來為職業(yè)CEO提供工作支持。

激勵合約是通過在投資者（或董事會）與CEO之間訂立隱性或顯性合約，以實現(xiàn)把對CEO的補償（年薪、股權(quán)或期權(quán)等）建立在企業(yè)業(yè)績等可落實的指標(biāo)上，從而使CEO在一定程度上，按照投資者的利益行事的一種激勵手段。常用的物質(zhì)激勵如股權(quán)激勵制度，將職業(yè)CEO的工資與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績很好的掛鉤，就使職業(yè)CEO不再只追求短期利益，降低了代理成本。但股權(quán)激勵制度也會引起職業(yè)CEO的信息操作和財務(wù)舞弊等一系列由于信息不對稱而引發(fā)的道德風(fēng)險問題。

內(nèi)部控制機制的監(jiān)督是指健全董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)對管理者實行強力控制。家族控股股東有監(jiān)督管理層的需要。特別是代表家族控股股東利益的董事會，對職業(yè)CEO的監(jiān)督有一定的威懾作用，并且在某種程度上稀釋了外部經(jīng)理人的權(quán)力，緩解了由所有權(quán)與管理權(quán)分離帶來的代理問題。赫拉德·范·斯海克先生重點談到喜力集團(tuán)董事會的作用，董事會對職業(yè)CEO不僅提供控制和監(jiān)督，更提供強有力的支持。

首先，一個強大的董事會充當(dāng)著家族和職業(yè)CEO之間的緩沖。家族企業(yè)成員們和股東們期望職業(yè)CEO所能達(dá)到的目標(biāo)，往往有很多不同的意見。雖然成員們的呼聲必須得到重視，但沒有一個CEO能夠合理地花費時間、精力或社會資本來回應(yīng)每個成員，或者不斷地為自己的戰(zhàn)略決策辯護(hù)。為了避免這種情況，在董事會任職的家族成員可以介入。作為家族的代表，董事會內(nèi)部人員可以負(fù)責(zé)溝通他們的成員對所提議的計劃的意見。一旦一個計劃被接受，職業(yè)CEO就可以聽從董事會成員的任何二次提議。

“家族成員往往也對家族企業(yè)有自己未來的想法，我也曾經(jīng)遇到一些情況，家族成員的想法非常的不切實際，這個時候，你就要讓他們腳踏實地，讓他們了解實際的情況?！焙绽隆し丁に购？酥v述了一個故事，海尼根先生曾發(fā)明過一個方形瓶子，這個瓶子有絕熱的作用，可用于長途運輸甚至用于建筑制造業(yè)。“但我認(rèn)為我們不應(yīng)該做這個事情。因為我跟技術(shù)人員溝通過，他們認(rèn)為這太瘋狂了，這會形成一個瓶子的生產(chǎn)流通渠道，但不在我們所在的市場。所以這個東西要做起來肯定會是一個災(zāi)難。雖然海尼根先生再三堅持要做，但我始終反對，最后他放棄了。當(dāng)然最終的決策要取決于我們之間的信任和個人關(guān)系。而且要知道，跟你共事的這些人，他是會考慮你的公司利益的?！?/p>

其次，一個有效的董事會將支持CEO某些雖然不受歡迎但必要的決策。成功的職業(yè)CEO也會影響家族企業(yè)的未來發(fā)展。而這一既定的未來，可能正是家族企業(yè)創(chuàng)始人或者前任CEO所設(shè)想的。聘請職業(yè)CEO的目的是做出戰(zhàn)略決策來促進(jìn)企業(yè)成功。但是當(dāng)職業(yè)CEO做出某個決策，比如進(jìn)入一個新的市場，調(diào)整由家族成員管理的業(yè)務(wù)線，或者調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，卻與家族成員們的利益相違背的時候，職業(yè)CEO就需要董事會的支持，去獲得家族成員的認(rèn)可和支持。通常來自外部的職業(yè)CEO由于他們的商業(yè)智慧和人脈關(guān)系，會做出有利于公司未來發(fā)展和股東們利益的決策。赫拉德·范·斯?？苏劦剿嬲邮窒擦r，“那個時候喜力是沒有一個正式的戰(zhàn)略的。我當(dāng)時問海尼根先生，你為什么不在公司制定一個正式的戰(zhàn)略呢？他的答案很簡單，他說希望能夠留給我一些改變的空間。如果我想改，我不用給他們解釋那么多。一個大的國際公司，連戰(zhàn)略都沒有，怎么管公司？我就給我管理的地區(qū)寫了一封信，提出了我們區(qū)域的規(guī)劃。其他人也跟著我這么做，最終我獲得了董事會的支持?！?/p>

職業(yè)CEO與家族企業(yè)價值觀的匹配是非常重要的。如果家族企業(yè)意識到，文化適應(yīng)能力是評估職業(yè)CEO的一個標(biāo)準(zhǔn)，是追求一種符合文化能力的雇傭政策，那么他們對自己聘請的職業(yè)CEO就不太可能會太失望。

外部競爭降低代理成本

解決代理成本的另一種思路是采用市場競爭，對職業(yè)CEO的效率和信息進(jìn)行甄別。這種競爭激勵能產(chǎn)生非合同式的“隱含激勵”（ im plicitincentives），其分別來自三個方面的動力：

（1）信息比較動力。競爭可以讓職業(yè)CEO的能力和努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監(jiān)督與激勵職業(yè)CEO。

（2）生存動力。充分的競爭導(dǎo)致企業(yè)在市場中生存或死亡，職業(yè)CEO為了生存，在競爭面前只能發(fā)奮努力，提高效益。

（3）信譽動力。在西方發(fā)達(dá)國家，都存在成熟的職業(yè)CEO市場，職業(yè)CEO市場的存在給在位職業(yè)CEO提供了一個信譽傳遞機制。

職業(yè)CEO需要保持謙虛，尊重家族，服務(wù)家族的利益，但是市場競爭機制下的比較動力和生存動力促使他們在一些關(guān)鍵的時候，也敢于站出來，去冒險。范·斯?？讼壬痛苏劶霸谙擦Φ墓ぷ鲿r他大膽解決美國代理許可證協(xié)議的事。當(dāng)時喜力在美國的業(yè)務(wù)只有唯一一家代理機構(gòu)和代理人，范-斯?？讼壬葦睾笞啵氉燥w往美國與代理商談判，花費幾千萬買斷供應(yīng)商，隨后才向董事會匯報情況。公司凈資產(chǎn)回報率因此提升了4.5%，而買斷代理商所花費的資金在四年內(nèi)就能收回?！澳菚r我認(rèn)為我應(yīng)當(dāng)這么做，必須要這么做。當(dāng)你承擔(dān)著管理公司的責(zé)任，只有兩個選擇，要么去冒這個風(fēng)險，要么就辭職。但你不能不做，至少我是這么認(rèn)為的。”

對于職業(yè)CEO來說，與家族成員共事的長期性會使得他們意識到信譽、地位對他們長期經(jīng)濟收入的重要性。同時家族股東對職業(yè)CEO的信任、對CEO充分授權(quán)、利用聲譽契約治理的方式對CEO予以約束、賦予職業(yè)CEO家族特性、建立與CEO的信任，會降低代理風(fēng)險。

代理關(guān)系中最重要的是信任，這是家族股東和職業(yè)CEO之間能否形成一種良好合作關(guān)系的重要因素。因此從家族的角度，必須要信任CEO，要給職業(yè)CEO-定的管理空間。事實上，在雇傭和管理職業(yè)CEO時，家族企業(yè)往往更依賴于情感上的信任，而不是僅靠公司結(jié)構(gòu)的控制機制?！叭魏温殬I(yè)CEO在家族企業(yè)的命運，取決于自己在崗位上如何去做，這其實完全是靠一種信任。還有就是你要看家族能夠給你多大的自由度。這也不是一件容易的事情，尤其當(dāng)大股東自己以前也當(dāng)過CEO，他在公司當(dāng)中就會有自己的背景和威信。但我很幸運，海尼根先生從來不會繞過我——一次都沒有。當(dāng)他跟別人說話的時候，他事后也會告訴我找誰談過，談了什么?！狈?斯?？讼壬f道。

而對于如何平衡外部職業(yè)經(jīng)理入團(tuán)隊與家族企業(yè)成員的利益關(guān)系，范-斯?？讼壬ㄗh家族企業(yè)成員應(yīng)該深刻認(rèn)識到職業(yè)CEO的能力與能量，在彼此相互尊重的基礎(chǔ)上形成良性和理性的合作關(guān)系，職業(yè)CEO絕非是家族股東的下人，而是具有獨立人格與權(quán)力、忠誠于公司和股東的專業(yè)人士。

中國家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人道路任重而道遠(yuǎn)

中國家族企業(yè)的創(chuàng)一代如果選擇將企業(yè)交給職業(yè)CEO治理，需要提前做好人才戰(zhàn)略準(zhǔn)備。外部空降的職業(yè)CEO與家族企業(yè)之間存在雙向的信息不對稱，而這種信息不對稱都會導(dǎo)致失敗。而從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)起來職業(yè)CEO，并非一朝一夕之事，需要長期的培養(yǎng)、調(diào)整，建立和完善公司的機制和制度。

中國家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人道路依舊任重而道遠(yuǎn)，權(quán)力的頻繁更替會對企業(yè)發(fā)展造成不良影響，而要讓家族成員認(rèn)為“外人”可以成為“自己人”，安心地將企業(yè)管理的大權(quán)交出，是一個漫長而復(fù)雜的過程，因此創(chuàng)一代們需要謹(jǐn)慎安排、提前布局，否則，稍有不慎就可能會讓企業(yè)傷筋動骨、錯失機遇。