陳兆鵬

摘 要：在經(jīng)濟全球化的趨勢下，財務(wù)共享服務(wù) 是企業(yè)集團財務(wù)管理的必然選擇，有利于促進企業(yè)集團提高運營效率和降低成本，最終實現(xiàn)企業(yè)集團價值的提升。本文介紹了財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展歷程和優(yōu)勢，重點分析了企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與運行中存在的問題及改善對策，并結(jié)合案例分析了財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略及未來的發(fā)展思路。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù) 問題 改善對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（c）-118-02

1 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論概述

1.1 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它將不同國家、地點實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告，以保證會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性。

1.2 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的產(chǎn)生和發(fā)展

（1）企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心在國際的發(fā)展。

最早實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的是美國福特公司，于20世紀80年代已在歐洲設(shè)立第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機構(gòu)提供財務(wù)服務(wù)。隨后，杜邦公司和通用電氣公司在80年代后期也相繼建立了類似機構(gòu)，越來越多的跨國公司開始采用共享服務(wù)這種組織重構(gòu)形式。至今，美國500強中的大多數(shù)企業(yè)，歐洲半數(shù)以上的跨國公司已經(jīng)或正在建立財務(wù)共享中心。

（2）企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展。

隨著跨國企業(yè)集團在中國的投資力度加大，財務(wù)共享服務(wù)中心在中國也推廣開來，較低的人工成本優(yōu)勢使得越來越多的跨國公司將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在中國，特別是世界500強跨國公司，如摩托羅拉、惠普、美國輝瑞、強生制藥等。經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始嘗試這一管理模式，走在前面的以金融、通訊等行業(yè)居多，如中國網(wǎng)通、國泰君安證券、中興通訊等，都是建立財務(wù)共享服務(wù)中心非常成功的案例。近年來，更多的大型國有企業(yè)集團公司紛紛開始嘗試建立企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，使得國內(nèi)的財務(wù)共享服務(wù)中心涉及的行業(yè)更加多元化，如中國石化、中國石油、萬科、中鐵、長虹，部分實力較強的民營企業(yè)也加入進來，如華為、阿里巴巴等，財務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展空間越來越廣闊。

1.3 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

企業(yè)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，可將基礎(chǔ)的財務(wù)職能，如賬務(wù)處理、憑證審核、出具報表等重復(fù)性強、業(yè)務(wù)量大的工作分離出來，交由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，可為企業(yè)帶來以下幾個方面的好處。

1.3.1 提高會計數(shù)據(jù)處理的效率

財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)處理類似生產(chǎn)加工企業(yè)的流水線，根據(jù)預(yù)設(shè)好的標準流程，首先由企業(yè)端人員按照業(yè)務(wù)類型向財務(wù)共享中心提交原始單據(jù)，其次共享中心的審核人員初審后按不同業(yè)務(wù)類型派工，由人工、資產(chǎn)、費用、稅金等不同業(yè)務(wù)組的會計人員進行會計處理。在這個過程中，由于業(yè)務(wù)分類細化，每個人需處理的會計業(yè)務(wù)單一，因此制單速度大大提升，可大幅度提升會計數(shù)據(jù)處理的效率。

1.3.2 減少財務(wù)管理層級，降低成本

在實行財務(wù)共享服務(wù)前，企業(yè)集團的各下屬單位有獨立的財務(wù)部門，除集團財務(wù)部外，二級、三級財務(wù)部門較為常見，有的甚至存在四級財務(wù)。成立財務(wù)共享服務(wù)中心把多層級財務(wù)部門取消，財務(wù)人員大部分上收至財務(wù)共享中心，根據(jù)人員專長及業(yè)務(wù)類型劃分，財務(wù)管理層級大大減少，降低了管理費用；另外，財務(wù)人員上手后會計數(shù)據(jù)處理效率提升，一個財務(wù)人員可處理原來十幾個單位同一崗位的業(yè)務(wù)，經(jīng)過優(yōu)化，需用的會計人員數(shù)量減少，可降低人工成本。

1.3.3 提升財務(wù)管理水平

財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，大部分財務(wù)人員從事基礎(chǔ)的會計核算工作，一部分具有財務(wù)管理經(jīng)驗的財務(wù)人員被選拔出來充實到集團公司財務(wù)部，進行專職的財務(wù)管理、財務(wù)分析、預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理等工作，這種模式可有效提升企業(yè)的財務(wù)管理水平；同時，由于財務(wù)共享中心會計信息處理的效率提升，每月的財務(wù)數(shù)據(jù)可實時從系統(tǒng)中匯總查詢，跨地域、跨單位整合數(shù)據(jù)變得更加便捷，企業(yè)財務(wù)管控水平得到了強有力的支持。

2 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與運行中存在的問題

2.1 不考慮企業(yè)的適用性，盲目追求建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心

眾所周知，財務(wù)共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)集團，但并非所有的大型企業(yè)集團都必須依靠財務(wù)共享中心來提升企業(yè)實力，如果僅僅為了實現(xiàn)財務(wù)集中而構(gòu)建共享服務(wù)中心，會計集中核算反而是更好的選擇。以下幾種企業(yè)集團并不適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.1.1 企業(yè)集團未達到一定規(guī)模

多大規(guī)模的企業(yè)集團適合構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心并無一定的量化標準，但原有業(yè)務(wù)量規(guī)模及企業(yè)財務(wù)人員規(guī)模必須較大，以使得業(yè)務(wù)交由財務(wù)共享服務(wù)中心后能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。如果企業(yè)集團未達到一定規(guī)模而跟風建立財務(wù)共享服務(wù)中心，反而會造成效率降低和成本提高。

2.1.2 企業(yè)集團業(yè)務(wù)類型復(fù)雜

如果企業(yè)集團為多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)類型龐雜，每個下屬企業(yè)的財務(wù)核算都有很大差異，建立財務(wù)共享服務(wù)中心難以實現(xiàn)統(tǒng)一的流程，提供共享服務(wù)的財務(wù)人員也難以對其進行“流水作業(yè)”，同樣無法實現(xiàn)效率提升。

2.1.3 企業(yè)集團信息化水平較低

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)管理高度信息化為前提的，已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心會更加順暢，其各專業(yè)部門業(yè)務(wù)集成性較高，數(shù)據(jù)傳遞速度快且大量憑證可自動生成。如果企業(yè)集團的信息化水平較低，甚至未實現(xiàn)財務(wù)集中核算和資金集中管理信息化的企業(yè)，建立財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)薄弱，難以成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.2 前期需求調(diào)研不充分，流程設(shè)計不當

流程設(shè)計是共享系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心，前期需求調(diào)研非常關(guān)鍵，它決定了財務(wù)共享系統(tǒng)能否成功運行及未來的運行效率和擴展性。如果前期需求調(diào)研不充分，流程設(shè)計未涵蓋全部業(yè)務(wù)，會導致未涵蓋業(yè)務(wù)流程不通，后期追加運行不暢，影響系統(tǒng)運行的整體性，最終影響運行效率。

2.3 財務(wù)管理模式的變化帶來的信息風險

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)人員集中至財務(wù)共享服務(wù)中心處理會計業(yè)務(wù)，對原始單據(jù)的審核通過企業(yè)端業(yè)務(wù)人員上傳至影像系統(tǒng)的單據(jù)掃描件實現(xiàn)，無法實地驗證實物及單據(jù)原件，這一定程度上增加了信息風險，無法對會計信息的真實性、準確性進行有效的控制。

3 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略——以H企業(yè)為例

以下以H企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略為例來分析如何更好地構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，避免各個階段可能出現(xiàn)的問題。H企業(yè)是一家大型國有企業(yè)集團，經(jīng)營制造業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋了從上游原料采集、中游生產(chǎn)加工到下游產(chǎn)品銷售的全過程，主要分支機構(gòu)分布在國內(nèi)各省市，目前在海外許多國家也設(shè)立了分支機構(gòu)，規(guī)模龐大。H企業(yè)重視企業(yè)信息化建設(shè)，ERP建設(shè)已有十余年的歷史，至2014年已實現(xiàn)ERP在集團公司的全覆蓋。

3.1 構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的適用性分析

對H企業(yè)集團的基本情況介紹可以看出，H企業(yè)集團規(guī)模龐大，所屬分子公司眾多且分布廣泛，企業(yè)集團業(yè)務(wù)類型較集中，分為原料采集、生產(chǎn)、銷售三大板塊，企業(yè)信息化水平居于全國前列，構(gòu)建財務(wù)共享中心勢在必行。

3.2 充分進行前期調(diào)研，先試點后推開，分步實施

H企業(yè)集團先從三大板塊中各選取了一家財務(wù)管理水平較好的分公司進行試點，每家分公司原有的財務(wù)管理模式為分公司財務(wù)部與二級單位財務(wù)科上下級管理方式。顧問進駐企業(yè)后，對業(yè)務(wù)流程進行全面調(diào)研，充分論證，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，梳理了較完整的業(yè)務(wù)流程文檔，與企業(yè)財務(wù)人員充分對接后成功實施上線。待機構(gòu)整合完成，試點財務(wù)共享服務(wù)中心總結(jié)試點經(jīng)驗，選派業(yè)務(wù)人員與顧問人員共同進駐同板塊其他企業(yè)，因為集團ERP基礎(chǔ)較好，同板塊業(yè)務(wù)流程標準化程度高，利用較短時間完成了調(diào)研、上線等一系列工作，財務(wù)共享業(yè)務(wù)迅速鋪開。

3.3 業(yè)務(wù)整合的同時進行機構(gòu)的整合

試點上線的同時，根據(jù)前期的定位，將下屬企業(yè)原有財務(wù)人員劃分為三個部分，共享服務(wù)中心、財務(wù)管理部門、派駐會計人員，明確共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)定位，財務(wù)管理部門的管理定位，派駐會計人員的單據(jù)審核、實物資產(chǎn)盤點等監(jiān)管定位。對所屬企業(yè)派駐會計人員2～3名，降低了會計信息質(zhì)量的風險，同時對于下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)管理分析可提供一定的幫助和支持。

3.4 實施效果

自試點開始歷經(jīng)四年的時間，H企業(yè)集團第一批試點企業(yè)全部成功上線，目前已在山東和江蘇成立兩個財務(wù)共享服務(wù)中心和三個服務(wù)部，為50余家分子公司提供會計服務(wù)。以山東分中心為例，其450名會計人員可完成750個利潤中心即原有750個二級單位的財務(wù)核算工作，替代了原來數(shù)千人所承擔的核算業(yè)務(wù)；同時，各二級單位的骨干力量被充實到各分公司財務(wù)部，對財務(wù)管理的細化和質(zhì)量提升奠定了良好的基礎(chǔ)。

4 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展思路

隨著財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的逐步推開，共享服務(wù)中心的服務(wù)功能需逐步提升。目前的財務(wù)貢獻服務(wù)中心多服務(wù)于企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)務(wù)，未來，隨著信息化水平的提升，越來越多的業(yè)務(wù)通過集成憑證批量自動生成，財務(wù)共享服務(wù)中心可逐步實現(xiàn)以下兩個方面的發(fā)展方向。

4.1 對集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行持續(xù)優(yōu)化

財務(wù)共享服務(wù)中心的意義不在于財務(wù)的集中核算，而是通過共享服務(wù)的管理模式，實現(xiàn)流程的優(yōu)化、效率的提升，因此共享服務(wù)上線成功后，持續(xù)的優(yōu)化是效率提升的必由之路。

4.2 向集團外部提供專業(yè)服務(wù)

作為獨立運行的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，財務(wù)共享服務(wù)中心除滿足企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)務(wù)服務(wù)外，可對外提供業(yè)務(wù)服務(wù)。在業(yè)務(wù)種類上，除提供基礎(chǔ)的會計業(yè)務(wù)處理服務(wù)外，還可以提供包括財務(wù)咨詢、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等財務(wù)管理業(yè)務(wù)服務(wù)。

5 結(jié)語

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是一個長期的、持續(xù)改進的過程，需要在運行過程中根據(jù)企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀來不斷完善。除了上述探討的構(gòu)建中存在的問題之外，企業(yè)還需完善財務(wù)共享服務(wù)中心的組織運營體系和績效考核體系，加強員工培訓及執(zhí)行定期輪崗制度，根據(jù)企業(yè)特點不斷探索問題解決的途徑，提高管理水平，改進財務(wù)共享服務(wù)模式，充分發(fā)揮其在提質(zhì)增效和管理提升方面的作用。

參考文獻

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