張峰

摘要：改變醫(yī)院管理現(xiàn)狀，進(jìn)行人事制度改革，充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性，以人為本，充分促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。

關(guān)鍵詞：籌碼；有效；管理

背景介紹：筆者所在公立醫(yī)院是一家三級(jí)綜合醫(yī)院，開放床位800張，職工1000人，近十年醫(yī)院發(fā)展較快，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了7倍左右，但是醫(yī)院的管理沒有跟上醫(yī)院發(fā)展的步伐，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，很多原有的管理手段越來越不起作用，醫(yī)院不能有效地管理和引導(dǎo)職工的行為，導(dǎo)致醫(yī)院布置的各項(xiàng)工作不能很好地開展和實(shí)施，組織缺乏創(chuàng)新和活力，離職率較高。

現(xiàn)狀：

醫(yī)院管理職工本應(yīng)有的主要籌碼：職稱晉升、職務(wù)晉升、進(jìn)修、辭退。

該院實(shí)際情況：

1.職稱晉升你能升就升，醫(yī)院基本不干涉，無效籌碼；

2.職務(wù)晉升，醫(yī)院升你就升你，絕大部分主任干了很多年，沒有對(duì)科主任有明確的考核辦法，無效籌碼；

3.進(jìn)修，有些時(shí)候醫(yī)院還得利用行政命令安排人去進(jìn)修，進(jìn)修回來后成功開展新技術(shù)的很少，基本無效籌碼；

4.辭退，醫(yī)院平均待遇相比其他同等級(jí)醫(yī)院偏低，2014年49人辭職，2015年59人辭職，2016年38人辭職，作為全市最大的公立醫(yī)院，這樣的離職率顯然過高，也不利于人才的培養(yǎng)和專業(yè)的發(fā)展，部分有效籌碼。

從上面的情況來看，醫(yī)院手上可以有效利用管理職工的籌碼真的很少，目前醫(yī)院應(yīng)從以上幾個(gè)方面重新把籌碼抓在手里。

1.職稱晉升

分析：醫(yī)院近十年發(fā)展較快，專業(yè)技術(shù)人員質(zhì)量和數(shù)量的發(fā)展沒有完全跟上醫(yī)院發(fā)展的步伐，由于分科較多，所以大部分科室中高級(jí)職稱專技人員普遍偏少，醫(yī)院對(duì)于職稱晉升的態(tài)度就是你能升就升，醫(yī)院基本不干涉。當(dāng)然經(jīng)過近幾年的發(fā)展，醫(yī)院自主培養(yǎng)的人才隊(duì)伍已經(jīng)逐步成熟，前幾年擴(kuò)招的醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍已經(jīng)陸續(xù)開始能申報(bào)高級(jí)職稱，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)崗位設(shè)置，對(duì)職稱晉升設(shè)立準(zhǔn)入門檻，以此引導(dǎo)職工向醫(yī)院需要的方向發(fā)展。

解決辦法：制定聘任管理辦法和聘期管理辦法，根據(jù)設(shè)置的崗位總量及申請(qǐng)聘任人員的情況，首先根據(jù)聘任管理辦法中的基本能力要求逐項(xiàng)考核，比如醫(yī)生要求熟練操作醫(yī)生工作信息系統(tǒng)等，當(dāng)基本條件都滿足后按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，從高分錄取到低分，未入圍人員不予晉升職稱，三年一個(gè)周期，三年后重新根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分排序，以此來引導(dǎo)和約束職工向醫(yī)院需要的方向發(fā)展，真正選出有水平有能力的中高級(jí)職稱專業(yè)技術(shù)人員。

2.職務(wù)晉升

對(duì)臨床醫(yī)技科主任缺乏有效管理，很多職能部門指揮不動(dòng)臨床醫(yī)技科主任，很多科主任對(duì)醫(yī)院工作不關(guān)心、不重視，工作缺乏上進(jìn)心.

分析：醫(yī)院對(duì)科主任缺乏有效的考核辦法和管理辦法，大部分科主任沒有危機(jī)意識(shí)，當(dāng)主任時(shí)間長(zhǎng)了，激情退去，按部就班，沒有真正發(fā)揮好醫(yī)院和職工之間樞紐的功能，導(dǎo)致醫(yī)院的各項(xiàng)指令沒有有效傳導(dǎo)到職工，也使得職工的訴求沒有及時(shí)反饋到醫(yī)院。

解決辦法：

（1）制定有效的科主任管理規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行。

（2）每年由科主任所在科室工作人員對(duì)科主任進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)，滿意度過低者給予誡勉談話、免職等。

（3）科主任實(shí)行任期制，任期滿進(jìn)行公開競(jìng)聘或者任期考核評(píng)價(jià)確定是否續(xù)聘。

3.進(jìn)修問題

目前醫(yī)生大部分不愿意去進(jìn)修，究其原因就是進(jìn)修待遇較低，生活費(fèi)增加，有些家庭是以進(jìn)修人為主要經(jīng)濟(jì)支柱的更為明顯。而且進(jìn)修回來后沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，所以造成很多人不愿意進(jìn)修。

分析：管理應(yīng)實(shí)行“胡蘿卜”+“大棒”，進(jìn)修本來完全可以充當(dāng)“胡蘿卜”的角色，但是由于投入產(chǎn)出比過低，導(dǎo)致醫(yī)生對(duì)這個(gè)“胡蘿卜”并不太感興趣。

解決辦法：

（1）全面提高進(jìn)修期間待遇，獎(jiǎng)金按原科室或統(tǒng)籌的若干倍發(fā)放，或者固定達(dá)到每月5000元，確保進(jìn)修人員能夠安心進(jìn)修。進(jìn)修回來后，如成功開展一項(xiàng)新技術(shù)，三年內(nèi)個(gè)人獎(jiǎng)金每月固定增加500元，開展兩項(xiàng)，增加1000元，以此類推，鼓勵(lì)其多學(xué)新技術(shù)，使進(jìn)修的成果讓全院人都看的到，促使醫(yī)院在技術(shù)上能快速發(fā)展。

（2）通過大幅提高進(jìn)修中和進(jìn)修后的待遇，激勵(lì)大部分醫(yī)生愿意進(jìn)修，搶著進(jìn)修，制定進(jìn)修評(píng)選機(jī)制，以一年為周期，制定如參加一次醫(yī)院安排的保健、義診或者志愿者服務(wù)等加若干分（解決現(xiàn)在無人愿意搞公益的情況），個(gè)人藥比、抗生素使用超標(biāo)扣分等制度，約束醫(yī)務(wù)人員的行為，增加醫(yī)院的管理手段。

4.辭退

分析：職工積極性不高，不求有功，但求無過思想者居多，組織缺乏創(chuàng)造力，主要原因是醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配模式過于落后，還是沿用幾十年的收入—支出的模式，現(xiàn)有模式，職工想通過個(gè)人努力多賺錢無法實(shí)現(xiàn)，很多年輕人是情愿辛苦點(diǎn)愿意多拿點(diǎn)錢的，但是醫(yī)院沒有提供機(jī)會(huì)給他們?？剖叶畏峙湫瓮撛O(shè)，缺乏有效管理，科室基本實(shí)行大鍋飯，干的多得不多，干的少的得不少，科室內(nèi)、科室之間病人能推就推。

解決辦法：從根本上改變現(xiàn)有獎(jiǎng)金分配模式，加大信息化投入，利用信息化的技術(shù)支撐，使得每位職工每月都有工分，按工分領(lǐng)酬。具體來說，先說醫(yī)技科室，制定各種檢查標(biāo)準(zhǔn)工分，比如做一個(gè)CT得多少分，做一個(gè)B超得多少分，每人每月累計(jì)的工分就是他領(lǐng)取績(jī)效的主要依據(jù)，再加上工作質(zhì)量等考核最后發(fā)放，真正體現(xiàn)多勞多得，按勞分配。臨床科室改變目前單一以收入-支出為主的主要模式，重點(diǎn)考察工作量，比如住院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)、危重病人數(shù)、門診量、利潤(rùn)等主要因素，最后算出每個(gè)科每月最后的得分，每個(gè)人最后的得分，發(fā)放薪酬。

結(jié)語：醫(yī)院的發(fā)展實(shí)際是人的發(fā)展，所以醫(yī)院管理的核心就是人的管理，醫(yī)院應(yīng)建立一個(gè)健康、完善、公平、合理的機(jī)制，有效發(fā)揮職工的積極性和主動(dòng)性，重新梳理籌碼并有效運(yùn)用，引導(dǎo)職工向醫(yī)院需要的方向前進(jìn)，從而使得組織能夠獲得快速發(fā)展。

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