鄭志剛

與一段時(shí)期以來學(xué)術(shù)界與實(shí)務(wù)界抽象討論，甚至“神化”企業(yè)家（以及企業(yè)家精神）的做法相比，我更愿意把企業(yè)家具體化為一個(gè)“具有較大股份的職業(yè)經(jīng)理人”。兼具股東與職業(yè)經(jīng)理人兩種基因，決定了企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中具有以下典型行為特征。

第一，持有較大比例股份的企業(yè)家能夠?yàn)樽约簠⑴c制定的決策承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，成為眾多分散股東中的最后責(zé)任人。而與企業(yè)家相比，缺乏公司治理制度約束的職業(yè)經(jīng)理人具有明顯的道德風(fēng)險(xiǎn)傾向，產(chǎn)生代理沖突，形成代理成本。阿里巴巴的合伙人制度是保障企業(yè)家精神充分發(fā)揮的典型例子。持股高達(dá)28.8%的大股東軟銀僅在董事會(huì)委派了一名沒有投票權(quán)的觀察員，把包括董事會(huì)組織在內(nèi)的控制權(quán)安排交給以阿里巴巴創(chuàng)始人馬云為首的合伙人；持股15%的第二大股東雅虎甚至連觀察員都沒有委派。軟銀和雅虎等主要股東之所以可以這樣做，其一是基于對(duì)馬云團(tuán)隊(duì)和合伙人制度運(yùn)行的長(zhǎng)期觀察建立的信賴；其二就是意識(shí)到，馬云持股7%、加上其他合伙人達(dá)9.5%（以上持股比例均是2018年7月的數(shù)據(jù)），這使得馬云在做決策時(shí)不是簡(jiǎn)單把相應(yīng)成本轉(zhuǎn)嫁給股東，而是首先想到這一決策可能給自己帶來的后果。在激勵(lì)合約設(shè)計(jì)理論中，我們把企業(yè)家持股比例稱為可承兌收入，它是保證企業(yè)家與其他股東激勵(lì)相容的重要實(shí)現(xiàn)條件之一。

第二，持有較大比例股份同時(shí)決定了企業(yè)家往往受到充分激勵(lì)，不需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄。公司治理實(shí)踐中，監(jiān)督經(jīng)理人和戰(zhàn)略規(guī)劃的公共品性質(zhì)決定了每位股東期待其他股東履職，而自己搭便車，事后按照持股比例分享上述公共品提供帶來的績(jī)效改善。與普通分散股東在監(jiān)督經(jīng)理人問題上通常具有搭便車傾向不同，企業(yè)家往往成為上述公共品的提供者和分散股東搭便車的對(duì)象。企業(yè)家的上述行為特征十分類似于公司治理實(shí)踐中股東的“剩余索取者”角色，需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)家最基本的特征之一。

第三，不同于單純分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在公司治理中具有濃厚搭便車傾向，甚至寧愿選擇理性無知的分散股東，企業(yè)家往往具有豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能力，是現(xiàn)代社會(huì)資本社會(huì)化和經(jīng)理人職業(yè)化高度專業(yè)化分工的體現(xiàn)。上述行為特征決定了企業(yè)家需要具有專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新精神，能夠識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)。

我們由此可以把企業(yè)家的社會(huì)功能概括為識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)兩方面。這決定了企業(yè)家與股東的根本利益很大程度上是一致的，從而與保護(hù)中小股東利益的董事會(huì)等公司治理構(gòu)架的建立目的是兼容的。董事會(huì)等公司治理制度存在的特別作用在于：其一，在事關(guān)并購(gòu)重組、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整等重大問題上，決策流程的科學(xué)性將成為自動(dòng)糾錯(cuò)機(jī)制，避免由于企業(yè)家個(gè)人知識(shí)的缺陷帶來甚至連企業(yè)家本人也不愿意看到的決策后果，因此公司治理實(shí)踐中，流行范式是由經(jīng)營(yíng)管理專家、法律專家和會(huì)計(jì)專家等組成除CEO外全部為獨(dú)立董事的董事會(huì)，幫助企業(yè)家進(jìn)行科學(xué)決策；其二，現(xiàn)代公司治理框架建立的信息披露制度，使外部分散股東對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況有充分的了解，確保上市公司嚴(yán)格履行公眾公司的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)；其三，現(xiàn)代公司治理制度成為包括企業(yè)家在內(nèi)的全體股東利益實(shí)現(xiàn)的基本保障制度，當(dāng)企業(yè)家以關(guān)聯(lián)交易隧道挖掘損害其他中小股東的利益時(shí)，現(xiàn)代公司治理制度的建立有助于避免企業(yè)家上述短期行為的發(fā)生，公司治理實(shí)踐中，對(duì)于可能損害外部分散股東利益的關(guān)聯(lián)交易、貸款擔(dān)保不僅需要獨(dú)立董事出具獨(dú)立意見，同時(shí)要進(jìn)行相關(guān)信息披露，上述公司治理制度安排無疑將加大企業(yè)家隧道挖掘的成本，使企業(yè)家最終回到與外部分散股東合作共贏的軌道上來。因此，現(xiàn)代公司治理的制度框架絕不是企業(yè)家精神的掣肘和反制，而是使企業(yè)家真正成為企業(yè)家。

需要提醒注意的是，在認(rèn)識(shí)企業(yè)家特征問題上，我們要避免兩種認(rèn)識(shí)誤區(qū)。第一，并不是所有實(shí)行雇員持股計(jì)劃的經(jīng)理人都能被稱為企業(yè)家。除了必須擁有足夠的股份構(gòu)成可承兌收入外，企業(yè)家還需要在上述持股計(jì)劃下受到充分激勵(lì)，“像股東一樣思考”。在上述意義上，針對(duì)薪酬合約設(shè)計(jì)不合理、激勵(lì)不足的現(xiàn)狀，通過推出雇員持股計(jì)劃來激勵(lì)經(jīng)理人只是成為企業(yè)家的開始，但還遠(yuǎn)沒有成為企業(yè)家。第二，一個(gè)一心想掏空上市公司的“企業(yè)家”充其量只是一個(gè)資本玩家，但絕非真正意義上的企業(yè)家，真正的企業(yè)家一定是通過風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別控制和承擔(dān)最終帶領(lǐng)企業(yè)走向基業(yè)長(zhǎng)青。