C=CBNweekly R=Martijn Roordink

在過去幾年中，共享經(jīng)濟開啟了一場新興經(jīng)濟革命，從民宿、打車到單車，這些創(chuàng)業(yè)公司打破了有關(guān)消費和所有權(quán)的舊概念，但也在爭議中前行—它們往往估值過百億美元，但尚未證明在概念和資本輸血之外，是否擁有健康的盈利模式。同樣的質(zhì)疑也發(fā)生在共享辦公領(lǐng)域。IWG是一家市值約36億美元的服務(wù)式辦公上市集團，旗下?lián)碛幸幌盗胁煌L格的靈活辦公空間品牌。它比WeWork擁有更多的會員和更多的不動產(chǎn)，但后者的市值可能是它的10倍。

IWG旗下共享辦公空間品牌Spaces的聯(lián)合創(chuàng)始人Martijn Roordink認為，對于任何業(yè)務(wù)來說，盈利都是首要考慮的因素。共享辦公公司要有最好的現(xiàn)金流，Spaces的商業(yè)模式是提供包括大空間、小空間、長租期、短租期、外包等在內(nèi)的全方位服務(wù)。某種程度上，共享辦公的運作就像酒店業(yè)一樣，需要給用戶提供有價值的服務(wù)。此外，選址需要找到最佳的合作伙伴去做最明智的地點選擇。對于Spaces這樣全球化的共享辦公品牌，創(chuàng)建可擴展的大企業(yè)客戶生態(tài)型系統(tǒng)是一個重要策略。

C：聯(lián)合辦公不是傳統(tǒng)的辦公室物業(yè)租賃行業(yè)，但這門生意的進入門檻也不高，你認為一家聯(lián)合辦公企業(yè)要保持長遠競爭力，它需要加固的核心競爭點和差異化是什么？

R：Spaces跟蹤全球的城市發(fā)展指數(shù)已經(jīng)10年了，為各種全球性的公司提供服務(wù)。我們在不同城市的運作是本地化的。不同城市和國家都非常不一樣，全球200多個國家和地區(qū)都有自己的特點。共享辦公行業(yè)未來有很大的發(fā)展?jié)摿Γ麄€市場在過去5年增長了將近3倍，未來5年我們估計也可能是這樣的增速。對于中國市場，我們未來的計劃不是指數(shù)型的增長，而是有組織、有規(guī)劃的增長。此外，我相信我們會看到一些行業(yè)合并情況，但是Spaces已經(jīng)準備好了，我們著眼的不是短期利益而是長達10年的目標，這也是非常歐式的思維。

C：選址是靈活辦公的一個重要考量因素，位置、面積、租金成本、租期都會影響盈收，對于怎樣提高收入，你們有其他考量嗎？

R：對于任何業(yè)務(wù)來說，盈利都是我們首要考慮的因素。共享辦公的業(yè)務(wù)模式不僅僅需要最大的靈活度，同時我們要有最好的現(xiàn)金流。所以，我們未來要提供的是一個全方位的服務(wù)，包括大空間、小空間、長租期、短租期、外包等等。荷蘭是一個相對保守的國家，但是我們給每一個辦公空間設(shè)定的目標就是每一個城市、每一個辦公地點都必須是盈利的。就像酒店業(yè)一樣，我們要給用戶提供有價值的服務(wù)。同時，在地點選擇上，我們需要找到最好的合作伙伴，作出最明智的決策。我經(jīng)常跟大家分享的一個故事就是，Spaces的想法萌生于2006年，我們的第一個辦公地點是在2008年開業(yè)的，大家都知道2008年歐洲發(fā)生了非常嚴重的金融危機。所以，危機意識深深地植根于我們的企業(yè)文化里。

C：從結(jié)構(gòu)上看，聯(lián)合辦公空間的現(xiàn)有租戶多數(shù)是小型創(chuàng)業(yè)公司，盡管WeWork的租戶結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，大公司的占比越來越高，但在中國市場，小型創(chuàng)業(yè)公司仍然是主體，在聯(lián)合辦公空間越來越多的這兩年，創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)量似乎并沒有顯著增長，你有沒有增長的焦慮？

R：其實，大企業(yè)始終是Spaces非常重要的客戶群體。比如，我們的客戶當中就有微軟這樣的大企業(yè)，它們在全球擁有超過60萬個合作伙伴，微軟想把這些合作伙伴帶入到他們的生態(tài)系統(tǒng)里，而這也正是Spaces想做的。我們并不擔心在中國的業(yè)務(wù)增長，因為我們要創(chuàng)建的是可擴展的生態(tài)型系統(tǒng)，因為很多初創(chuàng)企業(yè)會被大公司兼并、收購或者納入大公司的生態(tài)系統(tǒng)，所以我們想做的是社區(qū)的聯(lián)系。也許未來我們的初創(chuàng)公司客戶不一定會有很大增長，但我們慢慢地會跟最重要的合作伙伴建立正確的生態(tài)系統(tǒng)。（采訪：華薇薇）