陳江婷

當(dāng)一杯咖啡的味道好壞不再是評(píng)價(jià)一家咖啡企業(yè)的核心標(biāo)準(zhǔn)，那消費(fèi)者究竟在為什么埋單？咖啡圈無數(shù)玩家的競(jìng)爭(zhēng)“縫隙”里，新的消費(fèi)需求正在被誰揪出？

你知道在中國大陸，星巴克業(yè)績最好的門店在哪嗎？

這個(gè)問題放在幾年前，或許很多人都想知道答案，但現(xiàn)存，恐怕好奇心指數(shù)就沒那么高了，因?yàn)榇蠹铱赡軐?duì)星巴克本身都沒那么熱衷了。畢竟，2017年底橫空出世的瑞幸咖啡，才是現(xiàn)在當(dāng)之無愧的“話題王”。

一出手就是10億元來補(bǔ)貼用戶，放豪言要用1年時(shí)間開出2000家門店，這幾乎相當(dāng)于星巴克在中國20年的成績。據(jù)倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計(jì)，中國咖啡市場(chǎng)正以每年15%的增速爆發(fā)，并且在2025年之前有望達(dá)到萬億元規(guī)模。

大好形勢(shì)之下，必有躍躍欲試者。中國咖啡市場(chǎng)，正在被不斷“爭(zhēng)搶”和“開發(fā)”.可是攻守之間，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)模式下的供應(yīng)鏈、渠道問題，更多的是流量、場(chǎng)景等概念的全新交鋒。

為什么是瑞幸？

瑞幸咖啡剛開始出現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)人叫它“網(wǎng)紅小藍(lán)杯”。

是的，就是那種“沸”得越快可能就“死”得越快的網(wǎng)紅，加上它那種典型的“燒錢玩流量”打法。讓很多人覺得“不會(huì)活得太久”。

但大半年的時(shí)間過去了，瑞幸咖啡不但沒“死”，還在全國開了900多家門店。8月1日更推出了5折輕食業(yè)務(wù)。成為了咖啡市場(chǎng)上完全不可忽視的“新勢(shì)力”。

它是怎么做到的？

第一步，以電梯廣告和微信朋友圈廣告，占據(jù)家、公司和朋友圈幾大場(chǎng)景。“PK星巴克”“免費(fèi)品嘗大師級(jí)咖啡”等話題讓它聲名大噪。在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了品牌露出的最大化。

第二步，建立流量池。首單免費(fèi)只是吸引消費(fèi)者的手段，目的在于消費(fèi)者進(jìn)入APP之后能“留下”以及“重復(fù)消費(fèi)”。于是瑞章設(shè)計(jì)了老客拉新即可獲取一張咖啡優(yōu)惠券活動(dòng)，券將存至瑞幸咖啡的APP錢包；買2贈(zèng)1或者買5贈(zèng)5，也是以購買優(yōu)惠券的形式實(shí)現(xiàn)。這樣的方式不僅完成了流量的快速裂變，也可以吸引存量找增量，變相實(shí)現(xiàn)用戶留存，形成流量池。

第三步。增強(qiáng)品牌勢(shì)能。邀請(qǐng)明星代言，選擇湯唯、張震這樣有著“低調(diào)高貴”“實(shí)力派”人設(shè)的明星，強(qiáng)調(diào)自身品牌設(shè)定。

請(qǐng)明星，給補(bǔ)貼，玩流量，讓瑞幸以最快的速度調(diào)動(dòng)出了咖啡市場(chǎng)上新的外賣消費(fèi)需求。那些本來對(duì)咖啡“愛理不理”的消費(fèi)者，也在“便宜”的誘因下，做出了低成本嘗試性消費(fèi)，最終進(jìn)入了瑞幸的“流量池”。

可是如果燒錢補(bǔ)貼結(jié)束，消費(fèi)者還會(huì)持續(xù)消費(fèi)嗎？

瑞幸咖啡的回應(yīng)是：我們不差錢，燒錢補(bǔ)貼在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)結(jié)束。但背后的事實(shí)或許是，瑞幸并沒有花太多錢就搶占了一大波流量，而且還能在咖啡市場(chǎng)“占位”。

從開店成本估算，瑞幸的門店分為4種——旗艦店、悠享店、廚房店和快取店，但其中廚房店和快取店都只提供外送服務(wù)。選址要求不高，比起線下咖啡館選址大多在中心商圈，租金成本降低了很多；雖然有營銷與物流配送成本，但因?yàn)槿鹦摇叭雸?chǎng)資本”就有10億元，可以“讓子彈再飛一會(huì)兒”。

這樣下來，只要日均銷量夠高，瑞幸咖啡即便長期處于10～20元價(jià)格帶上，也不至于出現(xiàn)巨大虧損，也讓其暫時(shí)不需要關(guān)注盈利問題。這樣的打法，完全不同于以往傳統(tǒng)咖啡企業(yè)——他們常常會(huì)在門店運(yùn)營上投入巨大的成本，而缺少營銷造勢(shì)，更是囿于咖啡外送時(shí)間上的難以把控，而忽視了外賣市場(chǎng)的巨大潛力。

瑞幸的出現(xiàn)。讓咖啡生意開始有了不一樣的玩法，借助了互聯(lián)網(wǎng)工具和思維“激活”原本不喝咖啡的人群。這恰好說明，咖啡生意需要新產(chǎn)品和新業(yè)態(tài)來滿足消費(fèi)者的新需求。

星巴克過氣了嗎？

曾經(jīng)，帶上蘋果筆記本，點(diǎn)上一杯星巴克，坐在落地窗前看來往的人群，這基本上可以與小資生活畫上等號(hào)。

在販賣咖啡文化與生活方式上，星巴克有著絕對(duì)的標(biāo)桿意義，進(jìn)入中國市場(chǎng)20多年，它從未遇到可以與之匹敵的對(duì)手。

2012年左右，一大批韓系咖啡館連鎖品牌進(jìn)入中國，它們有著共同的特點(diǎn)：空間更大、商品種類更多、私密性更強(qiáng)。但它們終究沒有跳出咖啡館生意的范疇，也沒能在市場(chǎng)上形成有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)。僅僅3年的時(shí)間?？Х扰隳愕软n系品牌就“鎩羽而歸”。

而后電商、傳統(tǒng)餐飲等行業(yè)巨頭也開始加入咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。2015年5月，哈根達(dá)斯全球首家咖啡店在上海落戶，開始進(jìn)軍咖啡市場(chǎng)；同年8月，電商巨頭亞馬遜推出線上咖啡館。

但星巴克絲毫不為所動(dòng)，因?yàn)樵谒摹皠?shì)力范圍”里，靠著品牌的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，早已建起了護(hù)城河，穩(wěn)坐咖啡擂臺(tái)“擂主”之位。但江湖總有挑戰(zhàn)者，瑞幸咖啡的異軍突起，“小藍(lán)杯”風(fēng)靡寫字樓。以至于小白領(lǐng)談?wù)摽Х鹊臅r(shí)候，星巴克不再是出現(xiàn)最多的名字。

今年8月2日，星巴克宣布與阿里合作推出外賣業(yè)務(wù)。一時(shí)間，星巴克“終于覺醒”“不再固守”等聲音甚囂塵上，多數(shù)人認(rèn)為這是星巴克迎戰(zhàn)瑞幸的“被逼”之舉。

實(shí)際上，擂主為了守擂早已“思變”。星巴克認(rèn)識(shí)到，“第三空間”（除了家、公司之外的另一空間）的概念在中國的一二線城市已被逐漸淡化。年輕消費(fèi)者對(duì)咖啡的社交需求正在轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際需求，他們更在乎咖啡“正宗”與否，也更希望能夠自己挑選咖啡豆，體驗(yàn)咖啡沖泡制作。

2017年12月5日，星巴克在上海的烘焙工坊開業(yè)。工坊店將完全區(qū)別與一般的星巴克門店，這里更像是一間咖啡制作工廠。消費(fèi)者在店內(nèi)能夠看到一顆顆綠色的咖啡豆，從烘焙、研磨到?jīng)_泡直至變成一杯咖啡的全過程，還能通過增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)（AR）技術(shù)去獲取更多的咖啡知識(shí)，這是一家完全讓消費(fèi)者擁有沉浸式咖啡體驗(yàn)的門店。高端體驗(yàn)工坊店的出現(xiàn).表明星巴克試圖滿足消費(fèi)者正在“進(jìn)化”的需求。

除此之外。星巴克也在逐漸轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的“貴族”姿態(tài)，搶占更向下的市場(chǎng)，跟隨著中國低線城市的消費(fèi)升級(jí)，率先去割取這批“韭菜”。

在向下發(fā)展的過程中，星巴克沒有從一二線城市的周邊開始輻射，而是有“講究”的選擇強(qiáng)省中的弱縣，比如浙江省常山縣，或者弱省中的強(qiáng)縣，比如云南省安寧市（縣級(jí)市）。多地開花的做法。一是能夠讓星巴克在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)均勻布點(diǎn)；二是開店成功率更高，因?yàn)檫@些縣域的消費(fèi)能力與星巴克更匹配。

中國咖啡消費(fèi)群體的跨度大，也容易讓咖啡消費(fèi)出現(xiàn)斷層，星巴克正在填補(bǔ)這個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)“斷裂帶”。往縣域市場(chǎng)下沉，實(shí)際上是將星巴克所代表的生活方式再次延展，獲取一批新的擁躉者。

短期內(nèi)，星巴克的位置無人可以撼動(dòng)。而且星巴克也從不認(rèn)為瑞幸能夠打敗它。面對(duì)這股“新勢(shì)力”，它真正擔(dān)心的是沒有順利搭上通向未來咖啡市場(chǎng)的那一班車。

咖啡的大數(shù)據(jù)時(shí)代

8月1日，連咖啡推出了線上口袋咖啡館。

具體來說，用戶進(jìn)入小程序，選擇“開咖啡館”，就會(huì)出現(xiàn)店鋪裝扮頁面，咖啡館“裝修設(shè)計(jì)”完成之后將截圖放至朋友圈，好友就可以通過掃碼進(jìn)入小程序點(diǎn)單，連咖啡則會(huì)完成線下咖啡制作與配送。朋友買的咖啡越多，店鋪的網(wǎng)紅指數(shù)就會(huì)越高。

連咖啡上線這款小程序的第一天，就有52萬家線上咖啡館開張，假設(shè)一家店賣出1杯咖啡，日銷量就將達(dá)到驚人的52萬杯。不僅如此，用戶在“裝修”咖啡館的過程中，對(duì)各類元素的不同選擇。都會(huì)留存為用戶數(shù)據(jù)，而連咖啡能夠通過這些線上數(shù)據(jù)，完成相應(yīng)的用戶畫像。

也就是說，數(shù)據(jù)能夠讓“人找咖啡”變成“咖啡找人”。

實(shí)際上，瑞幸咖啡在發(fā)展前期，常常出現(xiàn)配送延遲、咖啡外灑等各種狀況，一方面是因?yàn)槌跗诘目焖贁U(kuò)張導(dǎo)致物流配送服務(wù)跟不上；但另一方面，一旦配送時(shí)間超過30分鐘.瑞幸咖啡會(huì)在APP中給用戶自動(dòng)送一張免費(fèi)券，相當(dāng)于“自罰”一杯。這時(shí)平臺(tái)會(huì)收集用戶對(duì)延遲配送的反饋，通過這部分的內(nèi)容。不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)。改進(jìn)后。瑞幸咖啡現(xiàn)在的平均配送時(shí)間在15-18分鐘之內(nèi)，并且基本做到“零外灑”。

即使在瑞幸咖啡的線下門店下單，也需要APP，這樣的操作十分麻煩，店內(nèi)滿是等待的快遞員更是影響消費(fèi)體驗(yàn)。但是瑞幸必須通過APP去收集數(shù)據(jù)，并形成一套數(shù)據(jù)體系，而這些用戶數(shù)據(jù)在瑞幸擴(kuò)張過程中，將會(huì)成為其戰(zhàn)略層面上的“核武器”。

相比之下，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的星巴克，在與阿里的合作過程中，將對(duì)其開放多年積累的700萬付費(fèi)會(huì)員數(shù)據(jù)，雙方的用戶將得到同樣的積分和會(huì)員服務(wù)，完成會(huì)員數(shù)據(jù)的整合與開發(fā)。

這700萬的付費(fèi)會(huì)員數(shù)據(jù)，將會(huì)帶來多大的能量，現(xiàn)在還不得而知。但比起在咖啡外賣市場(chǎng)的布局，或許星巴克在數(shù)據(jù)方面的發(fā)力或許更應(yīng)該引人注目。

新場(chǎng)景進(jìn)行時(shí)

能打敗星巴克的，會(huì)是另一家星巴克嗎？

這個(gè)對(duì)手，可能不會(huì)是一家咖啡企業(yè)。事實(shí)上，無論是瑞幸咖啡、連咖啡，還是其他咖啡新物種，它們都在打破傳統(tǒng)咖啡業(yè)態(tài)的邊界，并且?guī)?dòng)整個(gè)行業(yè)朝著新的方向發(fā)展。

放眼望去，僅是咖啡飲品，就有速溶、掛耳、手沖、意式、膠囊等多種類別；而連鎖咖啡館除了星巴克、Costa之外，許多精品小眾咖啡館也正在崛起。

對(duì)于喝咖啡這件事，大家的需求會(huì)越來越細(xì)分，喝咖啡的場(chǎng)景也會(huì)變得越來越多。新、老勢(shì)力都在不斷尋求進(jìn)入更多消費(fèi)場(chǎng)景的機(jī)會(huì)。瑞幸咖啡想要打造“無限場(chǎng)景”，星巴克與阿里合作，希望進(jìn)化出“第四空間”。這些概念的背后。都在將咖啡消費(fèi)的時(shí)間、空間不斷擴(kuò)大，其目的就是“網(wǎng)”進(jìn)更多的消費(fèi)者，讓喝咖啡變成一件隨時(shí)隨地的事情，同時(shí)不喪失其社交屬性。

除此之外，瑞幸咖啡還推出了機(jī)器人咖啡大師，尋找“咖啡+AI”的可能；國外也推出了一款能夠制作咖啡的手機(jī)殼，擁有適配的線上APP，點(diǎn)擊就能制作咖啡。但是，如何做到技術(shù)與產(chǎn)品兩者兼顧，這將咖啡市場(chǎng)變局中需要思考的另一個(gè)問題。

總之，誰能在消費(fèi)者需要咖啡的時(shí)候送上咖啡，或者“制造”出喝咖啡的新場(chǎng)景，那就能在咖啡市場(chǎng)中“占個(gè)位”。

瑞幸咖啡曾公開表示，以后可能會(huì)不局限于賣咖啡，紅茶、藥茶、花茶等飲品也將出現(xiàn)在自己的產(chǎn)品矩陣中。比如，已經(jīng)推出的輕食產(chǎn)品，還有百香果、巴黎水等飲料，就在“見證”瑞幸的轉(zhuǎn)變。

能干掉星巴克的，或許從來都不會(huì)是瑞幸；能與瑞幸正面交戰(zhàn)的，也可能會(huì)是一家果汁企業(yè)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，正在從平面轉(zhuǎn)向立體和多維，但新的機(jī)會(huì)又何嘗不是在這種轉(zhuǎn)變中孕育和萌芽。