王文靜

搞要：美國的項目管理知識體系PMBOK第六版，將項目管理劃分為十大知識領(lǐng)域，這些知識領(lǐng)域管理活動的開展均以發(fā)承包雙方所簽訂的項目合同為依據(jù)的。所以，合同的談判和簽約是項目管理的一項基礎(chǔ)性工作。從項目實施階段來說，合同管理是工程項目管理所涉及的“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”中的“兩管理”內(nèi)容之一。項目實施過程中的一切控制和協(xié)調(diào)工作均是為了實現(xiàn)合同條款所約定的各項責(zé)任和義務(wù)。所以，項目合同管理是工程項目管理的核心。公司是以營利為目的的市場主體，項目合同一旦生效公司就必須履行。所以，合同不僅是項目實施時管理的工具，合同同時也是公司的利潤之舟。

Abstract： In the sixth edition of PMBOK， the project management knowledge system of the United States， project management is divided into ten major knowledge areas. The development of management activities in these knowledge areas is based on the project contract signed by the contracting parties. Therefore， the negotiation and signing of contracts is a basic task of project management. From the implementation stage of the project， contract management is one of the "two managements" in the "three controls， two managements， and one coordination" involved in project management. All control and coordination work in the project implementation process is to fulfill the various responsibilities and obligations stipulated in the terms of the contract. Therefore， project contract management is the core of engineering project management. The company is a market entity for the purpose of profit. Once the project contract goes into effect， the company must perform it. Therefore， the contract is not only a tool for management during project implementation， but also the company's profit carrier.

關(guān)鍵詞：項目管理；合同；基礎(chǔ)；核心；營利

Key words： project management；contract；foundation；core；profit

中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）27-0090-02

0 引言

隨著全球一體化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和我國法制化進(jìn)程的快速推進(jìn)，不管是國際項目還是國內(nèi)項目，不論合同的承包模式如何，在組織實施過程中遇到具體的分歧時，發(fā)承包雙方均以合同條款為依據(jù)來協(xié)商或裁定。所以如何在合同的商談和簽訂過程中把好關(guān)，通過合同談判來進(jìn)一步明確發(fā)承包雙方的責(zé)任義務(wù)，通過合同談判有效地降低合同細(xì)節(jié)條款的風(fēng)險具有非常重要的意義。就承包人如何做好項目合同的談判和簽約工作，談?wù)勛约旱捏w會。

1 合同談判清單的準(zhǔn)備

傳統(tǒng)的誤區(qū)會認(rèn)為項目建設(shè)合同在招標(biāo)文件中已有確定的文本，那應(yīng)該沒有什么需要商談的。而實際在要約與承諾的過程中，會有招投標(biāo)澄清對于原招標(biāo)文件修正的情況；會有到了合同談判階段，與招標(biāo)時條件相比，發(fā)生了變化的情況；同時還要對于招標(biāo)文件中的一些不公平的條款的修改；一些較模糊的條款的明確；以上這些均需要通過合同商談來解決。

所以對于一些重要的項目合同談判，一定事先要整理一份談判清單。即：哪些內(nèi)容需談判，這些內(nèi)容想實現(xiàn)的目標(biāo)和想解決的問題，如何做準(zhǔn)備工作。

合同談判清單的形成可采用集思廣益法（通常也稱為頭腦風(fēng)暴法）。我們也許認(rèn)為自己是某方面的專家或業(yè)內(nèi)人士，可我們考慮問題的廣度時常不那么面面俱到；這里要注意不要忽視那些各專業(yè)部門和普通的工作人員，有時他們提出的談判要點會很有創(chuàng)意和新意。合同談判清單要隨著多輪談判的深入，一些新問題的出現(xiàn)，不斷地進(jìn)行補充和調(diào)整。

談判清單中各目標(biāo)確定的技巧：①定的要稍微高些，有點難度；且有可能可以實現(xiàn)的；②談判清單中增加些細(xì)節(jié)性的、微不足道的建議修改條款；③主要談判目標(biāo)要有策略或備選選擇項。

重要的項目合同談判，可先在公司內(nèi)部分為發(fā)承包雙方進(jìn)行預(yù)討論和模擬場景，發(fā)現(xiàn)可能會出現(xiàn)的問題。

一份精心準(zhǔn)備的合同談判清單，為合同談判團(tuán)隊指明了努力方向，并有助于合同談判團(tuán)隊在談判過程中集中注意力在擬定的目標(biāo)上。

2 合同談判團(tuán)隊的組成

傳統(tǒng)的誤區(qū)會認(rèn)為項目合同談判是法務(wù)部門的事情，而律師在很多情形下不一定就是談判專家。分析談判成功的項目合同的因素組成：專業(yè)知識水平因素所占的比例不超過10%；談判流程因素所占的比例約為1/3；所參加的項目合同談判的人的因素所占的比例超過50%。所以，合同談判團(tuán)隊的具體人員非常重要。

談判團(tuán)隊的人員組成要根據(jù)對方的參加合同商談的具體人員和相應(yīng)的職務(wù)來確定，在對等接待的同時，也要讓對方感覺到重視合同商談工作。

通常合同談判團(tuán)隊的人員組成如下：

2.1 公司領(lǐng)導(dǎo)

這不是必選項，根據(jù)談判對方的所參加人員的層次來決定公司領(lǐng)導(dǎo)是否參加。公司領(lǐng)導(dǎo)在合同商談中是影子地位，通常不直接參與具體條款的商談；而是相當(dāng)于第三方的影響力存在；是對于合同重要條款的拍板和合同商談中各方關(guān)系的協(xié)調(diào)。

2.2 項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人

這是必選項。項目經(jīng)理是項目實施過程中的具體管理者，其應(yīng)該從招標(biāo)階段就開始介入，并且是技術(shù)文件和報價文件有機結(jié)合的協(xié)調(diào)者。項目經(jīng)理參與合同談判，可以有效減少項目實施的偏差；并有利于合同條款達(dá)成一致性。

2.3 合同主談?wù)?/p>

這是必選項。合同主談?wù)呤呛贤陶剤F(tuán)隊的臨時管理者。合同主談?wù)呤紫纫煜ふ麄€招投標(biāo)過程的各項資料，熟悉合同談判清單。合同主談?wù)叩幕舅刭|(zhì)：會積極地傾聽和溝通；會正確地表達(dá)和描述；熟悉技術(shù)和商務(wù)的基本專業(yè)知識；能熟練地運用談判技巧；能冷靜地面對各項復(fù)雜談判局面；應(yīng)變能力強；有一定的組織和管理能力；在公司中有一定的地位。

2.4 參與投標(biāo)文件編制的技術(shù)和報價人員

這是主要備選項。其對招投標(biāo)過程的技術(shù)和價格文件熟悉，所以從追溯性來說，參加合同商談，相關(guān)的條款解釋權(quán)較清晰。另外，對于多輪談判議價競爭性項目來說，在合同商談階段價格和技術(shù)條款都有可能變動和調(diào)整，這時技術(shù)和報價人員的參加是尤為重要。

2.5 公司法務(wù)或風(fēng)控部門人員

這是次要備選項。其主要負(fù)責(zé)對關(guān)鍵風(fēng)險性條款或政策性條款的把關(guān)和把控；以及負(fù)責(zé)組織公司其他部門人員對合同條款的多次評估和評審工作。

2.6 公司其他相關(guān)部門人員

這是一般備選項。其主要是本部門專業(yè)上的技術(shù)支持和服務(wù)。

我們用人的頭部組成，來定位一支優(yōu)秀的合同談判團(tuán)隊：“合同主談?wù)摺毕喈?dāng)于整個頭部，具有整合作用；“公司領(lǐng)導(dǎo)”相當(dāng)于大腦，具有決策作用；“項目經(jīng)理”相當(dāng)于眼睛，具有觀察作用；“參與投標(biāo)文件編制的技術(shù)和報價人員”相當(dāng)于鼻子，具有敏銳作用；“公司法務(wù)或風(fēng)控部門人員”相當(dāng)于嘴巴，具有傳達(dá)作用；“公司其他相關(guān)部門人員”相當(dāng)于耳朵，具有接收作用。

3 合同條款的統(tǒng)一性

在合同商談時，通常會分為技術(shù)組和商務(wù)組，即：合同的技術(shù)條款和商務(wù)條款是分開進(jìn)行談判的。傳統(tǒng)的誤區(qū)會認(rèn)為技術(shù)和商務(wù)是兩條平行線，界限很分明。而對于一份項目合同來說，其技術(shù)條款和商務(wù)條款有交叉、重疊之處；特別是國際工程的價格組成是以各項施工組織的資源計劃為依據(jù)的，技術(shù)條款和商務(wù)條款密不可分。不僅僅是技術(shù)和商務(wù)條款的一體化，就合同條款所構(gòu)成方面的統(tǒng)一性，具體有如下注意事項：

3.1 通用和專用條款的統(tǒng)一性

專用條款是對于通用條款的補充和約定，而有時發(fā)包人會將通用條款刪除或修改，造成合同條款不完善或不公平；有時，專用條款不能全面涵蓋合同的組成要件；這時，一定要仔細(xì)研讀合同條款的通用條款，并與專用條款相對應(yīng)一起研讀。

3.2 技術(shù)和商務(wù)條款的統(tǒng)一性

通常發(fā)包人會有集團(tuán)公司合同模板，其中的技術(shù)條款是范本且沒有完全針對工程本身，這樣就會出現(xiàn)技術(shù)條款的要求較高，超出規(guī)范要求和合同價格組成的標(biāo)準(zhǔn)部分。而報價時不會完全兼顧到且實際也難以實施。這時，要注意相應(yīng)的技術(shù)條款的標(biāo)準(zhǔn)一定要商談。可以從有利于工程開展的“長遠(yuǎn)性評述”方面，啟發(fā)業(yè)主對技術(shù)條款的修改。

3.3 文字條款和價格清單的統(tǒng)一性

合同條款文字部分的甲供物資清單有時不能完全覆蓋工程量清單的甲供范圍，而且有時還會與工程量清單的甲供范圍相沖突；合同條款文字部分的工作內(nèi)容有時與工程量清單范圍不完全一致，也會發(fā)生相互沖突；這時，要注意合同條款與工程量清單的一致性。如發(fā)現(xiàn)澄清中甲供的物資或工程量清單中備注為甲供，而文字部分遺漏的，一定要通過合同商談，在文字條款中補充和完善；同樣，工程量清單沒有的工作內(nèi)容，在文字條款中要刪除和修改。

3.4 主要和附件條款的統(tǒng)一性

除了合同主要條款以外，合同的附件各條款也要細(xì)讀，并注意其與主條款的一致性。如質(zhì)保金的支付；履約保證金的期限；安全的專項協(xié)議等等。

只有將合同條款的通用和專用部分、技術(shù)和商務(wù)部分、文字和數(shù)字部分、主要和附件部分做到四個統(tǒng)一，這樣的合同才會有利于項目的更好的實施和執(zhí)行；有利于項目的索賠和結(jié)算工作的開展。

4 總結(jié)

合同商談的過程就是一次團(tuán)隊式的管理過程，其使用的管理工具是參與、鼓勵、合作和承諾；其管理行為的模式是我們探討，我們決定。

國內(nèi)外項目正逐漸呈復(fù)雜化、集成化、履約時間長等特點，傳統(tǒng)的在合同訂立階段粗心大意，草率行事的管理風(fēng)格已不能適應(yīng)現(xiàn)代化項目管理的要求。發(fā)承包雙方應(yīng)該在按期保質(zhì)實現(xiàn)工程項目這條主線上找到合作的共同點，來簽訂一份完善的、相對公平的項目合同。

雖然，通過積極的談判，所獲得的合同條款修改總是有限的；可對于承包人來說，公司的實施風(fēng)險得到了有效地防控。合同不是僵硬的條文，合同的文字是有生命的；我們既要靈活地掌握合同條款，又要在項目實踐中靈活地運用。

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