鄧新明

《前任3》的火爆引發(fā)了人們對兩性話題的熱議，其實生活中的愛情故事有比這更撲朔迷離的。比如：電影中理想版的孟云原本目標(biāo)是與林佳修成正果，但現(xiàn)實版中，林佳卻成為了孟云的前任。

有意思的是，這類“種瓜得豆”的反差現(xiàn)象在商業(yè)戰(zhàn)略情境中也高頻相似。

過去，戰(zhàn)略領(lǐng)域中的計劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略就應(yīng)該要提前規(guī)劃好，并且是深思熟慮的。但現(xiàn)實卻給了計劃學(xué)派無數(shù)記響亮的“耳光”——有多少成功企業(yè)的戰(zhàn)略是被規(guī)劃或設(shè)計出來的？那更多只是戰(zhàn)略家們的“一廂情愿”吧?，F(xiàn)實中，很多優(yōu)秀企業(yè)的成功戰(zhàn)略并非提前構(gòu)想的“初戀情人”，往往是經(jīng)歷了一次又一次“前任”，最終看似無心插柳的結(jié)果。相比之下，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該是一種沒有事先明確計劃，但在運營過程中實現(xiàn)了的戰(zhàn)略模式（稱之為“涌現(xiàn)”的戰(zhàn)略）。正如電影故事中所述，你原本的目標(biāo)是她，最后她卻成了你得前任。

以華為手機為例，華為智能手機出貨量在2017年6、7月，已經(jīng)超過蘋果iPhone，首次成為全球第二大智能手機廠商（銷量僅次于三星）。在手機產(chǎn)品系列中，賣得最火爆的是Mate。但事實上，華為給IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，原來預(yù)想中主打的是D、P系列，Mate只是實驗性的細(xì)分產(chǎn)品，結(jié)果Mate 7大獲成功，持續(xù)成為華為產(chǎn)品明星，D系列卻不見蹤影了。任正非曾提及，回過頭看這幾年華為消費者BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，估計至少每年的規(guī)劃有四分之一是不到一年就基本失效了。

那么，Mate作為一個“無心插柳”的產(chǎn)品，是如何進入核心產(chǎn)品范疇并成為華為手機的“身份”標(biāo)簽的？這真的只是一種戰(zhàn)略上的偶然或巧合嗎？

成功戰(zhàn)略是實驗出來的

現(xiàn)實中，其實有很多類似華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)，在自己戰(zhàn)略規(guī)劃的核心領(lǐng)域之外培育出新的產(chǎn)品“身份”或核心競爭力主張，比如英特爾。20世紀(jì)80年代之前英特爾（Intel）在消費者的心智認(rèn)知階梯中是存儲器品類的身份象征。然而，隨著日本存儲器廠商的崛起，英特爾的業(yè)績每況愈下，高管們開始考慮退出存儲器市場，但此時都覺得難以啟齒。因為在他們心目中，英特爾就等于存儲器，怎么能放棄自己的身份呢？要割舍過去被消費者高度認(rèn)同的身份是痛苦的，但是生活還要繼續(xù)。后來，英特爾發(fā)現(xiàn)，在眾多產(chǎn)品線中微處理器的市場表現(xiàn)斐然，從此它開啟了向新身份轉(zhuǎn)型的歷程。如今，英特爾在全球市場已經(jīng)成為微處理器品類的身份符號。但大多數(shù)人又何曾知道，當(dāng)年微處理器對于英特爾而言，只是一個名不見經(jīng)傳、不具備任何身份地位的非核心產(chǎn)品。

事實上，無論是華為的Mate手機，還是英特爾的微處理器，在一定程度上都是企業(yè)主動進行戰(zhàn)略實驗的結(jié)果。原阿里副總魯眾曾提到，好的戰(zhàn)略是試錯試（做實驗）出來的，苦熬出來的。偉大的戰(zhàn)略創(chuàng)新有可能來源于組織一些不經(jīng)意間的小行動、小決策。有時候甚至出自偶然與運氣。例如，一家企業(yè)的銷售人員可能會發(fā)現(xiàn)他們喜歡某一種類型的顧客勝過另外一種（可能因為前者更容易銷售）。因此企業(yè)的目標(biāo)市場在沒有受到任何管理意圖的支配下轉(zhuǎn)移了。在長期累積之后，類似這樣的一系列小變化會導(dǎo)致戰(zhàn)略方向或結(jié)果的重大改變。

眾多的偶然背后，被忽視的恰恰是這些企業(yè)本身就擁有一種實現(xiàn)戰(zhàn)略上“不經(jīng)意間”成功的機制或土壤。這樣一種機制或“土壤”到底是什么？應(yīng)該如何在組織內(nèi)部進行主動培育？組織在資源分配與決策模式上又該如何對它進行匹配與支撐？

“身份域”戰(zhàn)略實驗四大真相

事實上，現(xiàn)實中任何一個組織在社會公眾的認(rèn)知心智中，均有一個“身份域”標(biāo)簽，比如百度是搜索引擎，阿里是電商，騰訊則是即時通信。這實際上是對顧客的一種堅實承諾。當(dāng)企業(yè)將主要精力聚焦于身份域內(nèi)部時，就預(yù)示著大量資源被配置在身份域所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這種資源在身份域內(nèi)部的聚焦效應(yīng)，雖然極大地促進了企業(yè)維持身份域優(yōu)勢的能力，卻弱化了企業(yè)在身份域外部的競爭力。那么，應(yīng)該如何平衡身份域范疇內(nèi)、外部的這種矛盾與沖突？

顛覆性創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森教授就曾認(rèn)為，資源分配和創(chuàng)新是同一枚硬幣的兩個面，只有那些得到了足夠資金、人員支持和管理層關(guān)注的新產(chǎn)品開發(fā)項目才有獲得成功的機會。然而，資源分配并不是一個簡單的自上而下的決策，也包括自下而上的梳理過程。一般來說，在需要高管做出是否給某個項目提供資金的決定之前，許多更低級別的管理者已經(jīng)決定了哪些提案應(yīng)提交給高管審批，哪些不值得提交給高管。因此，高管們通常只是看到了一個經(jīng)過層層篩選的創(chuàng)新集合的結(jié)果，并沒有看到許多重要資源分配的決策過程，尤其是由中基層管理者基于自己對客戶群和產(chǎn)品利潤最大化的理解過程——這些則決定了他們將向高管提交哪些項目提案，以及重點開發(fā)或?qū)嵤┠男╉椖俊?/p>

為此，我們提出一個針對資源分配決策與組織身份域關(guān)聯(lián)性的四象限圖（見圖1），其中縱軸代表資源分配（自上而下與自下而上兩個維度）；橫軸表示組織身份域位置（域內(nèi)與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示組織在核心與外圍領(lǐng)域針對不同的資源分配模式（自上而下與自下而上）應(yīng)該實施的戰(zhàn)略應(yīng)對理念與策略。

戰(zhàn)略試驗：“讓聽得見炮火聲的人做決策”不難看到，本文開篇所提及的英特爾、華為Mate的故事發(fā)生在第④象限“戰(zhàn)略實驗”。在該象限中，組織內(nèi)部在資源配置上并沒有提供明確的制度支持（比如正式的自上而下的資源分配預(yù)算等），主要是一種自下而上的資源分配機制。事實上，這種機制的存在，與任正非提出的“要讓聽得見炮火聲的人做決策”這一管理理念或組織文化不謀而合。顯然戰(zhàn)壕里的士兵總是更早地得知戰(zhàn)局即將發(fā)生的變化，銷售人員總是比管理人員更快地看到顧客需求的變化。但是如果組織缺乏彈性、包容、自由的文化土壤，自下而上的戰(zhàn)略“實驗”就難以發(fā)生。