劉瀾

管理者必須回答這樣一個問題：管理者該做什么？與此相關(guān)的另一個問題是：管理者實際在做什么？這兩個問題，涉及管理思想史上一場重要的爭論，有人稱之為“亨利與亨利”之爭。

小亨利挑戰(zhàn)老亨利

法國人亨利·法約爾（Henri Fayol）是管理學(xué)的奠基人之一。他的經(jīng)典著作《工業(yè)管理與一般管理》提出了管理五要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。后人把這五個要素變成了管理的四個職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制。

20世紀60年代末，加拿大人亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）基于自己對五個管理者的跟蹤觀察，在1971年發(fā)表了自己的管理者角色模型，說“法約爾50年來對管理工作的描述，對我們不再有用了”。1973年，明茨伯格出版了專著《管理工作的本質(zhì)》，詳細闡述了自己的管理者角色模型。

小亨利對老亨利挑戰(zhàn)的結(jié)果，正如后來的一篇論文標題所說，是“法約爾經(jīng)受住了時間的考驗”。不過明茨伯格也沒吃虧，他因此而成名，幾乎每本管理教科書都會提到他的管理者角色模型。

明茨伯格的管理者角色模型

明茨伯格觀察發(fā)現(xiàn)，管理者實際做的事情不是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，而是在做十類事情，稱之為管理者的“十種角色”，可以概括為三個大類：

三種人際關(guān)系角色：名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)人；

三種信息角色：監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人；

四種決策角色：企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者。

這三類角色是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。權(quán)力和地位賦予管理者人際關(guān)系，從而帶來投入（信息），反過來又帶來產(chǎn)出（信息和決策）。如下圖所示：

我認為，明茨伯格這項研究的貢獻在于其方法，而非其結(jié)果。明茨伯格稱其研究方法為“結(jié)構(gòu)化觀察”。

誤導(dǎo)之一：角色VS活動

明茨伯格的模型，尤其是研究方法，也許會給管理學(xué)者一些啟發(fā)，但更可能誤導(dǎo)從事實際工作的管理者。

首先，它對“角色”這個詞的使用是隨意的。它談?wù)摰钠鋵嵅皇墙巧?，而是活動或者任?wù)。角色這個詞是從戲劇中借用而來，應(yīng)該像德魯克所說的 “管理者既是作曲家又是樂隊指揮”或者“更像是家長或者老師”一樣，用另外一個社會角色，從隱喻的意義上啟發(fā)管理者。

這另外一個角色（比如作曲家或者樂隊指揮）具有公認的社會認知，指向一整套典型性格、典型活動或者一整套其他特征。這些特征——比如樂隊指揮使用統(tǒng)一的總譜來協(xié)調(diào)活動、把樂隊成員按照擅長分工、自己并不比成員更擅長演奏樂器——可以給管理活動以啟發(fā)。

然而，明茨伯格所說的大多數(shù)角色其實只是一項活動或者一種任務(wù)。比如，他所說的企業(yè)家（entrepreneur）角色，指的只是發(fā)起決策這項活動，所說的“發(fā)言人”角色只是代表組織或者團隊對外傳遞信息這項任務(wù)。

誤導(dǎo)之二：本質(zhì)（系統(tǒng)）VS 表象（局部）

而且，管理者角色模型談?wù)摰牟皇枪芾淼谋举|(zhì)活動，而是表象。明茨伯格看到的最大的表象，是把管理等同于擔任管理職位的人的活動。

他的管理者角色模型以職位為出發(fā)點。比如，所謂名義首腦的角色，就是代表自己主管的部門或者單位去出席領(lǐng)獎、頒獎、剪彩、典禮等活動；所謂領(lǐng)導(dǎo)者的角色，就是上級對下級的人際關(guān)系角色。

職位是管理的表象而非本質(zhì)。擔任管理職位的人的許多活動是管理活動，但并非所有活動都是。如果你跟蹤觀察一個政府官員，也許發(fā)現(xiàn)他上班時間在打麻將，或者在收受賄賂。盡管這些是他實實在在的活動，但絕不是政府官員的本質(zhì)活動。

法約爾早就指出，作為管理本質(zhì)活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，“不是企業(yè)一把手和高管的專享特權(quán)或者特有責任”。管理職能常常是由擔任管理職位的人行使，但并不必然如此。組織是為了實現(xiàn)某個目的而建立起來的系統(tǒng)，管理的本質(zhì)就是實現(xiàn)目標的活動，因此需要：

計劃：我們需要實現(xiàn)哪些具體的目標？

組織：為了實現(xiàn)目標，我們需要哪些資源？怎么把這些資源（尤其是人力資源）組織起來？

指揮：怎么讓員工行動起來去實現(xiàn)目標？

協(xié)調(diào)：怎么讓大家的行動是指向同樣的目標？不同部門和個人的局部目標沖突該怎么辦？

控制：如果偏離了目標怎么辦？

盡管這些活動常常由有職位的人來做，但這些活動才是核心，職位只是這些活動的載體。沒有擔任職位的人從事這些活動，那他們也是管理者。

法約爾的管理五要素模型抓住了管理的本質(zhì)，從系統(tǒng)出發(fā)來看待局部（管理者）的工作。相比之下，明茨伯格則是從局部出發(fā)來看待局部，就好像離開人體來理解手的作用。當然，從局部看局部也可能是必要的，但是其用處必須以從整體看局部為前提。

誤導(dǎo)之三：做什么 VS不做什么

正如管理學(xué)者馬利克（Fredmund Malik）所指出的，明茨伯格“完全忽略了最主要的問題”：管理者實際在做什么并不重要，管理者真正該做什么才重要。明茨伯格也許描述了管理者在做什么，法約爾才指引了管理者該做什么。