陳偉強

摘 要：本文先指出當前國有企業(yè)科技創(chuàng)新中存在的主要問題，并剖析其心理層面的產(chǎn)生原因，從委托代理關系角度研究國有企業(yè)科技創(chuàng)新問題的根源，闡述了任期考核制和工資總額兩種基于委托代理理論的制度設計對科技創(chuàng)新工作的影響，并提出從頂層設計、激勵優(yōu)化等方面建立國有企業(yè)科技創(chuàng)新長效機制的建議。

關鍵詞：委托代理；國有企業(yè)；科技創(chuàng)新；長效機制

中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）16-0251-02

1 國有企業(yè)科技創(chuàng)新中存在的主要問題

1.1 研發(fā)投入強度不夠

國有企業(yè)研發(fā)投入占主營業(yè)務收入的比重偏低，并且研發(fā)投入的方向和類型堪憂，多半為生產(chǎn)或者技術改造所需要的投入，支撐企業(yè)發(fā)展后勁的基礎研究和應用基礎研究的真實投入較少。

1.2 名義重視與實際忽視

國由企業(yè)的管理層真正重視的是企業(yè)的利潤、現(xiàn)金流或規(guī)模，對于周期長、見效慢的科技工作的重視往往不夠，效益好的時候更多關注的是生產(chǎn)和銷售，效益不好才會考慮從科研角度去增加附加值。

1.3 科研人員的激勵程度不夠

在科技創(chuàng)新活動中，最活躍、最關鍵的因素是人。研發(fā)人員的水平高低，決定了企業(yè)在所處技術領域的行業(yè)地位。國有企業(yè)由于體制機制的限制，科研人員缺乏足夠的激勵，科研成果難以與個人利益有效掛鉤，在市場完全競爭的行業(yè)中，優(yōu)秀的研發(fā)人才很容易被非公有制性質的企業(yè)挖走。

1.4 科技管理人員的積極性不高

科技管理人員作為組織科技創(chuàng)新工作開展的核心人員，在企業(yè)內(nèi)部的地位通常不高。由于缺乏明顯的職業(yè)上升通道，導致優(yōu)秀的科技管理人員匱乏，積極性不高，嚴重制約了科技創(chuàng)新工作的開展，具體表現(xiàn)為：

1.4.1 科技管理人員數(shù)量不足

除少數(shù)研發(fā)機構外，多數(shù)國有企業(yè)普遍存在著科技管理人員較少或者身兼數(shù)職的現(xiàn)象。通常生產(chǎn)、技術合二為一，更有些科技管理人員肩負著質量管理、投資管理等領域的工作，實際從事科技管理的人員很少，人員可投入的精力更十分有限。

1.4.2 科技管理人員能力、經(jīng)驗不匹配

由于崗位缺乏吸引力，科技管理部門人員的經(jīng)驗、能力、知識結構等與其崗位要求偏差較大。

1.4.3 科技管理人員的輪換過于頻繁

部分科技管理部門的負責人由于業(yè)務需要，身份經(jīng)常轉換，任職期限過短，導致了在本部門投入的精力十分有限，缺乏對本企業(yè)科技工作的長期規(guī)劃。

2 科技創(chuàng)新人才流失的心理層次原因

科技創(chuàng)新人才涵蓋企業(yè)內(nèi)部從事科技創(chuàng)新工作的研究開發(fā)專業(yè)技術人員和從事科技創(chuàng)新組織管理工作的人員，二者在科技創(chuàng)新工作中都發(fā)揮著重要的作用。這兩類人才的不斷流失，導致企業(yè)的科技創(chuàng)新梯隊斷檔、領軍人物缺乏，更談不上核心技術的持續(xù)研發(fā)。

2.1 容錯機制缺失導致的心理壓力增大

科研工作具有一定的風險性，并非每項研究都會獲得預期的成果，在短期績效方面，科研工作的效果并不顯著，若所處企業(yè)的容錯機制缺乏，很容易讓科技創(chuàng)新人才承受無所作為的心理壓力。

2.2 付出與回報不匹配導致的失衡心理

部分企業(yè)的績效是由投資行為決定的，科技人員雖然是工作主體，但是其行為無法改變企業(yè)的整體績效，而績效決定了其薪酬待遇水平，最終導致付出與回報失衡，并看不到改善的希望，從而心灰意冷，或者放棄努力或者選擇離開。

2.3 與行業(yè)中同類企業(yè)對比后的心理失衡。

部分同行業(yè)民營企業(yè)體制機制靈活，給予優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才高薪、股票期權等激勵方式，國有企業(yè)的科技創(chuàng)新人才對比后心理出現(xiàn)失衡。

2.4 不看績效、盲目平衡后導致的心理失衡

國有企業(yè)通常會考慮盈利企業(yè)與虧損企業(yè)之間的平衡、不同崗位員工之間的平衡、引進人才與原有人才的平衡，這種平衡會導致優(yōu)秀的科技創(chuàng)新人才拿不到其心理認同的報酬，從而形成心理失衡。

3 委托代理問題是國有企業(yè)科技創(chuàng)新諸多問題的根本原因

3.1 委托代理關系的實質

羅斯最早提出了委托人和代理人的概念，他認為：如過當事人雙方，其中一方代表委托人一方的利益行使某些決策，則代理關系隨之產(chǎn)生。詹森和麥克林則將委托代理關系進一步定義為“一種契約關系，在這種契約下，一個人或更多人聘用另一個人代表他們來履行某些服務，包括把若干決策權付給代理人”。按照這一解釋，國有企業(yè)的股東是委托人，國有企業(yè)集團的實際負責人（總經(jīng)理、總裁）則是代理人。另一個層面，在國有企業(yè)集團內(nèi)部，企業(yè)集團的負責人成了委托人，下屬企業(yè)負責人為代理人。

委托代理理論認為：當企業(yè)的經(jīng)理本身就是企業(yè)的資源所有者時，他們就會努力工作，或者說會更加關注企業(yè)的長久、持續(xù)發(fā)展。這種情況下，不存在委托代理問題。反之，就會出現(xiàn)委托代理問題。國有企業(yè)的負責人通常不享有企業(yè)資源的所有權，為了避免其出現(xiàn)侵害委托者利益的行為，需要設計出一些有效的制度和措施（通常以契約的形式），來激勵和約束國企負責人的行為。此類契約中通常有對代理者任期內(nèi)利潤、經(jīng)濟增加值、規(guī)模等業(yè)績的明確要求或期望，與薪酬直接掛鉤。對科技創(chuàng)新這類隱性、長期的指標通常缺乏硬性的要求，即便有權重也十分有限。這個問題普遍存在于國有企業(yè)集團及其下屬企業(yè)當中。這就造成了代理者從觀念上并不真正重視科技創(chuàng)新工作，這是當前國有企業(yè)科技創(chuàng)新工作中種種問題的核心根源。

3.2 任期績效考核對科技創(chuàng)新工作的影響

為了約束代理人的行為，保證委托人的利益，國有企業(yè)負責人選聘的制度設計通常為任期制，任期通常為3-5年，一般任職為2屆。在任期內(nèi)實行績效考核，考核的方式多為基于EVA或利潤的考核。這樣的機制下，作為代理人的企業(yè)負責人很看重如何增加收入或者控制成本，由于期限限制，對企業(yè)長期發(fā)展持續(xù)產(chǎn)生作用的科技創(chuàng)新工作則并非十分重視。

在科研的初期，即研究階段，很多支出是費用化的，會影響企業(yè)當期利潤，從而影響負責人的考核結果；而科技創(chuàng)新的成果產(chǎn)出需要一個過程，難以在短期內(nèi)提升利潤水平，對其任期業(yè)績的正面影響并不大。當科技投入產(chǎn)生成果的時候，企業(yè)負責人可能已經(jīng)調(diào)離或者退休，造成了現(xiàn)在栽樹后人乘涼的局面，于自身并無好處，因此企業(yè)負責人缺乏開展科技創(chuàng)新工作的動力和熱情，部分企業(yè)負責人就會壓縮研發(fā)活動的數(shù)量和支出金額，減少科技工作人員的數(shù)量，從而控制成本，提高短期績效。

3.3 工資總額對科技創(chuàng)新工作的影響

為了避免代理人給自身開具過高工資，國有企業(yè)采取了工資總額限制的做法，起到了很好的約束作用，很大程度保障了委托人的利益。

3.3.1 國有企業(yè)工資總額薪酬設計時候遵循的原則

（1）總量控制原則。根據(jù)政府和上級單位要求，核定工資總額。（2）崗位價值導向和績效導向原則。通過崗位價值評估和績效考核，引導薪酬與組織戰(zhàn)略目標、企業(yè)環(huán)境相適應。（3）效率與公平兼顧的原則。薪酬制度要兼顧外部公平與內(nèi)部公平，并保證實施的過程公平、信息公平和結果的公平。

3.3.2 國有企業(yè)工資總額薪酬設計的難點

國有企業(yè)的工資總額控制體系，從設計層面來看分為兩個層次：一是站在企業(yè)集團的角度，對下屬企業(yè)二次分配工資總額時，如何在規(guī)模、性質不同的公司間進行合理分配；二是作為集團下屬的子公司，在既定的總額下，如何有效的在不同事業(yè)部、不同部門間進行薪酬分配。

3.3.3 國有企業(yè)工資總額薪酬設計對科技創(chuàng)新的影響

從企業(yè)集團的角度來看，企業(yè)間薪酬總額分配往往和利潤掛鉤，很少與企業(yè)性質掛鉤。而對于科研為主業(yè)的企業(yè)實體，以經(jīng)濟效益作為標準分配工資總額，往往會出現(xiàn)強者恒強、弱者恒弱的局面。集團內(nèi)部實力薄弱的研發(fā)單位的利潤通常很少，與利潤掛鉤勢必造成其員工待遇低下，從而導致人才流失，研發(fā)能力更加薄弱，未來產(chǎn)生更多利潤的可能性也更小。而普通的國有企業(yè)往往難以擁有實力強的研發(fā)單位，這會導致企業(yè)集團整體的科技創(chuàng)新能力不斷削弱。

從下屬企業(yè)的角度來看，這種制度設計會使得企業(yè)負責人更加關注短期利潤，而忽略了長期能力的開發(fā)。加上國企多年的平均主義觀念影響，下屬企業(yè)進行內(nèi)部薪酬分配時，在不同事業(yè)部間的薪酬差距并非很大，科技創(chuàng)新人才難以得到適當?shù)男匠?，最后的結果是不滿意感增強，優(yōu)秀人才流失。

4 完善國有企業(yè)科技創(chuàng)新長效機制的建議

當前國有企業(yè)科技創(chuàng)新中存在的主要問題，主要是委托代理問題造成的，研究科技創(chuàng)新長效機制應當從此入手，建議采取如下措施：

4.1 頂層設計的優(yōu)化

4.1.1 代理人的制度設計

（1）強化科技創(chuàng)新績效考核。企業(yè)負責人是開展科技創(chuàng)新工作的最終推動力量。因此在企業(yè)負責人的績效考核中，應加大科技績效考核的權重，并予以單獨列出，提升其對可以創(chuàng)新的重視程度。（2）強化科技創(chuàng)新的薪酬激勵。在企業(yè)負責人的薪酬設計中，應建立類似于期權的制度設計，現(xiàn)今開展的科技創(chuàng)新活動若未來產(chǎn)生了較好的經(jīng)濟效益，無論企業(yè)負責人是否還在任，都應獲得期權獎勵，這可避免其因任期原因忽視長期的科技創(chuàng)新工作。（3）適度延長企業(yè)負責人的任職年限。適度延長任職年限，有助于其工作開展的系統(tǒng)性和連續(xù)性，有利于保證科技創(chuàng)新工作的持續(xù)、有效開展。

4.1.2 企業(yè)分類設計

針對不同性質的企業(yè)開展不同的薪酬體系設計。以研發(fā)為主業(yè)的企業(yè)，薪酬設計應在利潤指標的基礎上，分析其所處的行業(yè)地位和未來戰(zhàn)略定位，給與研發(fā)人員具有市場競爭力的薪酬水平。業(yè)績不好的高科技企業(yè)，應分析業(yè)績形成的原因，區(qū)分事業(yè)部，區(qū)分部門對企業(yè)內(nèi)部的科技人員開展薪酬設計。

4.2 激勵機制的優(yōu)化

4.2.1 成長通道設計

應當建立科研人員的單獨晉升通道，如：項目專家—下屬企業(yè)專家——企業(yè)集團專家——集團首席專家的通道，對應享受相應的行政級別待遇，使專心做科研的人才，有明確的職業(yè)晉升通道，保證人才的穩(wěn)定性。

4.2.2 換崗設計

對于科技管理人員，應根據(jù)其能力、經(jīng)驗，建立明確的職業(yè)通道，如科技專業(yè)項目管理人員（含計劃項目、考核、獎勵、統(tǒng)計等）—科技部門負責人—總創(chuàng)新師（類似于總工程師），以維護科技管理工作對優(yōu)秀人才的吸引力。

5 結語

綜上所述，委托代理問題是產(chǎn)生國有企業(yè)科技創(chuàng)新諸多問題的關鍵所在，應當以此為出發(fā)點，開展體制機制建設與優(yōu)化。從而凝聚優(yōu)秀創(chuàng)新人才，有效提升國有企業(yè)的科技創(chuàng)新水平。

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