雙視角下員工建言研究的述評(píng)與思考

□ 孫彥玲 趙秀清

在漢語(yǔ)中，建言有對(duì)上級(jí)﹑長(zhǎng)輩或朋友進(jìn)言規(guī)勸之意，如進(jìn)諫等。西方學(xué)者經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫希曼（Hirschman）1970年在其專著《退出﹑建言與忠誠(chéng)：對(duì)企業(yè)﹑組織和國(guó)家衰退的回應(yīng)》中首次提出了建言（Voice）的概念。之后，建言（Voice）逐漸成為一個(gè)研究熱點(diǎn)，受到人力資源管理和勞動(dòng)關(guān)系兩大研究領(lǐng)域?qū)W者的關(guān)注。從行為的動(dòng)因看，早期員工建言可能是為了維護(hù)組織利益，也可能是為了保護(hù)個(gè)人利益，但結(jié)果多是對(duì)組織有利，而對(duì)個(gè)人有風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。后期建言的研究因領(lǐng)域不同而逐步分化，其中，人力資源管理領(lǐng)域?qū)ㄑ孕袨榈难芯烤鶉@組織效率展開，傾向于將建言視為積極的﹑主動(dòng)的﹑有建設(shè)性的行為，強(qiáng)調(diào)行為的“利他性”[1]，認(rèn)為員工表達(dá)個(gè)人意見和建議是出于維護(hù)和改善組織利益的考慮。然而這并非“Voice”在雇傭研究與實(shí)踐方面的唯一用途[2]。延續(xù)赫希曼早期的研究框架，勞動(dòng)關(guān)系領(lǐng)域?qū)ㄑ孕袨榈难芯恐饕柚暝V系統(tǒng)對(duì)“Voice”進(jìn)行解釋和測(cè)量[3]，多是圍繞員工利益展開。除此外，勞動(dòng)關(guān)系領(lǐng)域的相關(guān)研究還聚焦于宏觀層面，以促進(jìn)社會(huì)公平和進(jìn)步為目的，從社會(huì)整體角度構(gòu)建建言機(jī)制，與微觀層面的人力資源管理﹑組織行為學(xué)研究形成一條差異化的路徑。本文將分別從人力資源管理視角和勞動(dòng)關(guān)系視角，對(duì)員工建言相關(guān)研究進(jìn)行梳理和分析。

一、人力資源管理視角下的員工建言

（一）早期建言研究關(guān)注員工的不滿

經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫希曼（Hirschman）在1970年的專著《退出﹑建言與忠誠(chéng)：對(duì)企業(yè)﹑組織和國(guó)家衰退的回應(yīng)》中構(gòu)建了“E（exit）--V（voice）--L（loyalty）”模型，建言（voice）作為向管理層或當(dāng)局表達(dá)不滿的行為首次提出。該研究指出消費(fèi)者在組織績(jī)效下降時(shí)，以兩種方式表達(dá)個(gè)人的不滿：一種是退出（Exit），即結(jié)束與組織的關(guān)系；另一種是建言（Voice），即抱怨和積極做出嘗試以促進(jìn)改正。相比于退出，建言是一種更為積極地解決所面臨困境的方式。赫希曼（Hirschman）（1970）將建言定義為，試圖改變而非逃離令人不快的狀況的任何嘗試，具體的方式包括以個(gè)體或集體方式向管理方直接提出改變的訴求[4]。比較而言，忠誠(chéng)的員工更傾向采用建言而非退出的方式。之后法雷爾（Farrell）（1983）將建言界定為努力改變現(xiàn)狀的嘗試，如與領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題﹑提出建議[5]。魯斯布爾特（Rusbult）等（1988）對(duì)EVL模型進(jìn)行了修訂，根據(jù)建設(shè)性與破壞性﹑積極與消極兩個(gè)維度將員工不滿意狀況下的行為反應(yīng)進(jìn)一步分 為“E（exit）--V（voice）--L（loyalty）--N（neglect）” 四種，認(rèn)為對(duì)于組織而言，建言是積極的具有建設(shè)性的行為[6]。繼而后續(xù)學(xué)者在EVLN模型基礎(chǔ)上進(jìn)一步探討了影響員工行為選擇的因素。

該階段，對(duì)建言行為的解釋和界定都在強(qiáng)調(diào)阻止和改變令人不滿意的現(xiàn)狀。而員工的建言行為可以體現(xiàn)為多種不同的形式，如提出申訴﹑提交建議﹑與領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題，從外部組織尋求幫助或告密（whistle-blowing）[5]等。從行為的動(dòng)因看，員工建言可能是為了維護(hù)組織利益，也可能是為了保護(hù)個(gè)人利益；但結(jié)果多是對(duì)組織有利的，于個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)和成本的，比如影響晉升﹑個(gè)人聲譽(yù)﹑與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等，因此，員工在建言前會(huì)進(jìn)行理性的判斷分析。

（二）中期建言研究同時(shí)關(guān)注個(gè)體利益和組織利益

之后的研究逐步跳出了EVLN的框架。桑德斯（Saunders）等（1992）指出建言包括多種不同的形式，應(yīng)該加以區(qū)分[7]。盧梭（Rousseau）等（1992）對(duì)MBA校友的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工建言具體表現(xiàn)：與上司談話﹑威脅和改變行為。從其調(diào)研的事例看，建言的初衷并非是組織效益的改善，也可能是個(gè)人利益的維護(hù)，比如：“我與我的老板進(jìn)行討論并表達(dá)了我的失望。盡管沒有獲得獎(jiǎng)金，但我確信我的績(jī)效處于平均水平之上。6個(gè)月后我獲得晉升并增加了薪水。”“他們說(shuō)這種情況不是他們所能掌控的，所以給我一個(gè)大幅提薪作為補(bǔ)償?！薄拔业睦习逯皇亲焐险f(shuō)要改變，但實(shí)際上什么也沒有發(fā)生”[8]。

因此，哈格多恩（Hagedoorn）等（1999）在EVLN模型的基礎(chǔ)上，將建言進(jìn)一步細(xì)分為兩種類型：體諒型建言（considerate voice）和咄咄逼人型建言（aggressive voice）。其中體諒型建言指，在解決問(wèn)題時(shí)不僅考慮個(gè)人的利益，同時(shí)也關(guān)注組織的利益。咄咄逼人型建言僅考慮如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目的，而忽視組織的利益。因此，前者屬于眾利型，有助于緩解沖突；后者屬于自利型，反而會(huì)加劇沖突。他們通過(guò)對(duì)233名教師和助產(chǎn)士的實(shí)證研究表明，咄咄逼人型建言與滿意度負(fù)相關(guān)，體諒型建言與工作滿意度正相關(guān)[9]。

范達(dá)因（Van Dyne）等（2003）將管理中建言的研究分為兩類：一種將建言定義為說(shuō)出來(lái)（speaking up），如員工積極提出建言改變現(xiàn)狀；另一種將建言界定為旨在促進(jìn)判斷公正和員工決策參與的一種組織正當(dāng)程序[10]。前者偏重組織利益，關(guān)注個(gè)人行為；而后者偏重個(gè)人利益的考量，但關(guān)注的是組織程序。

（三）后期建言研究關(guān)注組織利益

在人力資源管理領(lǐng)域，近年來(lái)建言行為已經(jīng)轉(zhuǎn)向以改善組織狀況為目的的行為研究，建言的提出是為了改善工作現(xiàn)狀[11]。后來(lái)的研究發(fā)現(xiàn)，建言包含對(duì)現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)和顛覆，但是以一種建設(shè)性的方式。范達(dá)因（Van Dyne）等（1995）提出將建言視為超出對(duì)員工角色期望的﹑對(duì)組織和他人有利的一種角色外行為[12]。范達(dá)因（Van Dyne）和勒平（Lepine）（1998）根據(jù)促進(jìn)性還是抑制性行為（Promotive or Prohibitive），親和性還是挑戰(zhàn)性行為（Affiliative or Challenging）兩個(gè)維度將角色外行為分為四大類[13]（見下圖），其中建言行為屬于積極的﹑具有建設(shè)性的行為，但是由于對(duì)現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)，包含了更多的風(fēng)險(xiǎn)和成本，屬于具有挑戰(zhàn)性和促進(jìn)性的行為。

角色外行為分類

勒平（Lepine）和范達(dá)因（Van Dyne）（2001）通過(guò)實(shí)驗(yàn)研究認(rèn)為，建言行為的特點(diǎn)符合情境績(jī)效（Contextual Performance）的概念，提出將建言作為情境績(jī)效的一部分[14]。范達(dá)因（Van Dyne）等（2003）認(rèn)為建言是表達(dá)與工作相關(guān)問(wèn)題的建設(shè)性建議（Suggestion）﹑意見（Concerns），具有親社會(huì)性的一面[10]。梁（Liang）和樊（Farh）（2008）則認(rèn)為有必要將建議（Suggestion）和意見（Concerns）區(qū)分開，因此他們將建言分為促進(jìn)性建言和抑制性建言，其中促進(jìn)性建言指員工表達(dá)新的觀點(diǎn)或想法以改善組織的整體績(jī)效；抑制性建言指員工表達(dá)對(duì)組織有負(fù)面影響的工作實(shí)踐﹑事件和員工行為的關(guān)切[15]。盡管表達(dá)的內(nèi)容有所差異，但是均以組織利益為出發(fā)點(diǎn)，旨在改善組織的現(xiàn)狀。從建言的結(jié)果看，學(xué)者就建言對(duì)組織績(jī)效的積極影響也已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。段錦云和凌斌（2011）在本土情景下，采用半結(jié)構(gòu)化訪談﹑探索性因素分析和驗(yàn)證性因素分析等方法，通過(guò)對(duì)318個(gè)樣本的實(shí)證檢驗(yàn)，提取出建言行為的兩個(gè)維度：顧全大局式建言和自我冒進(jìn)式建言。前者追求個(gè)體與情境的和諧一致，充分考慮各方利益，表達(dá)方式委婉，適時(shí)退讓；后者重在彰顯自我，站在自身角度看問(wèn)題，不考慮他人感受﹑不容易妥協(xié)[16]。這兩個(gè)維度的劃分與哈格多恩（Hagedoorn）等（1999）的體諒型建言（Considerate Voice）和咄咄逼人型建言（Aggressive Voice）[9]比較相近。

總體看，人力資源管理視角下的建言是一種行為，而非一種感知或態(tài)度，且常表現(xiàn)為語(yǔ)言溝通，具體有三個(gè)特征，即自由選擇性﹑挑戰(zhàn)性和潛在風(fēng)險(xiǎn)性。建言并非職責(zé)要求，而是個(gè)人的主動(dòng)選擇，具有組織公民行為的特性，但與其他OCB相比有較高的風(fēng)險(xiǎn)和成本。因?yàn)榱D改善現(xiàn)狀，對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣原有的方式，寧愿維持現(xiàn)狀的員工和管理者來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一種挑戰(zhàn)。而挑戰(zhàn)本身則暗含了一定的風(fēng)險(xiǎn)和成本，如挑戰(zhàn)了管理者的權(quán)威，可能造成個(gè)體的現(xiàn)實(shí)損失（Existence Losses）如降職﹑解雇，以及關(guān)聯(lián)損失（Relatedness Losses）如侮辱﹑喪失社會(huì)地位等。所以建言行為是員工理性選擇的結(jié)果，員工會(huì)衡量建言的好處，與其他行動(dòng)方案的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行比較。

從建言概念的演變過(guò)程可以看出，作為員工向組織表達(dá)個(gè)人的意見﹑觀點(diǎn)，與管理者溝通的一種方式，建言的概念范疇不斷縮小。從利益導(dǎo)向看，目前人力資源管理視角對(duì)建言行為的界定都強(qiáng)調(diào)“利他”性，即提高組織績(jī)效。但是與其他利他行為不同的是，大多利他行為都具有親社會(huì)性，如幫助（helping）和合作（cooperation），而建言是有變革導(dǎo)向的，所以使得建言行為的影響機(jī)制更為復(fù)雜，也因而受到更多學(xué)者的關(guān)注。

二、勞動(dòng)關(guān)系視角下的員工建言

人力資源管理領(lǐng)域?qū)ㄑ孕袨榈难芯慷际菄@組織效率展開的，而這并非“Voice”在雇傭研究與實(shí)踐方面的唯一用途[2]。人力資源管理視角常假定雇傭關(guān)系雙方的權(quán)力是對(duì)稱的，若雇傭雙方權(quán)利不對(duì)稱，關(guān)系中就出現(xiàn)契約的制定者（較大權(quán)力一方）和接受者（權(quán)力較弱一方）。實(shí)踐中，雇傭合同往往由企業(yè)預(yù)先制定好，員工不僅接受這些條款而且很少提出修改，這里就暗含一個(gè)我們常忽視的問(wèn)題，即權(quán)力的不對(duì)稱性。因此，在后霍桑時(shí)代的研究中有一個(gè)假設(shè)發(fā)生了改變，即參與管理，也被視為“權(quán)力平等化”觀點(diǎn)[17]，勸告管理者應(yīng)給予下級(jí)更多的發(fā)言權(quán)。勞動(dòng)關(guān)系研究領(lǐng)域認(rèn)為企業(yè)和員工之間的關(guān)系不僅是經(jīng)濟(jì)交易關(guān)系，還包括權(quán)利關(guān)系和利益關(guān)系[18]，建言是員工的一種權(quán)利。巴德（2006）在闡述人性化的雇傭關(guān)系時(shí)提出了“效率—公平—發(fā)言權(quán)（voice）”的框架[2]，認(rèn)為發(fā)言權(quán)平衡了企業(yè)追求效率與員工追求公平之間的矛盾，應(yīng)該受到更多的重視。建言作為參與式管理的形式之一，在組織管理決策中賦予員工更多的權(quán)利，是對(duì)員工的尊重，有利于促進(jìn)無(wú)工會(huì)背景下雇傭雙方權(quán)利的均衡。因此，在該視角下博克斯（Boxall）和珀塞爾（Purcell）（2003）將建言定義為，“促進(jìn)雇員直接或間接參與組織決策的一系列程序和結(jié)構(gòu)”[19]。也即建言的概念有所突破，不再專指建言行為，在宏觀層面呈現(xiàn)為程序﹑結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，表現(xiàn)為建言機(jī)制。從西方工會(huì)發(fā)展的歷程看，雇傭關(guān)系的演變與員工發(fā)言權(quán)緊密相關(guān)。美國(guó)在20世紀(jì)初期雇傭關(guān)系惡化的背景下，政府以法律的形式保護(hù)員工的權(quán)益，同時(shí)工會(huì)的合法化增強(qiáng)了員工的集體發(fā)言權(quán)與雇傭談判中的話語(yǔ)權(quán)。隨著雇傭關(guān)系的平穩(wěn)發(fā)展和企業(yè)積極采取人力資源管理實(shí)踐主動(dòng)調(diào)整雇傭關(guān)系，工會(huì)作為員工集體建言的平臺(tái)方式開始式微。相反，非工會(huì)企業(yè)比例增加，且個(gè)人建言機(jī)制在組織內(nèi)受到推崇。由此可見，西方企業(yè)雇傭關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展在于多種形式的建言機(jī)制保證了員工的發(fā)言權(quán)和基本權(quán)益，促進(jìn)了員工與組織間的對(duì)話。本文將勞動(dòng)關(guān)系視角下的建言研究分為集體建言和個(gè)體建言分別展開分析。

（一）集體建言

集體建言著重于宏觀層面的法律﹑制度﹑程序等的建設(shè)，以保障員工的集體發(fā)言權(quán)。從西方的管理實(shí)踐看具體包括以下幾種形式：

第一，指令性建言（Mandated Voice），即通過(guò)國(guó)家的強(qiáng)制性法律保障員工的發(fā)言權(quán)。典型的有，在歐洲國(guó)家廣泛采用的工作委員會(huì)（Work Councils），它在法律上獨(dú)立于工會(huì)和雇主，在工作場(chǎng)所中被賦予較大的權(quán)利，在人力資源事務(wù)上有信息知情權(quán)，在調(diào)動(dòng)﹑工資方面有建議權(quán)等。其成員從公司的員工中選舉而來(lái)，包括工會(huì)和非工會(huì)會(huì)員，有時(shí)也會(huì)有一線的管理者和中層的管理人員。1920年2月通過(guò)的《德國(guó)工廠委員會(huì)法》規(guī)定，“凡正式雇傭不少于20人的勞動(dòng)單位，必須組建工廠委員會(huì)”[20]。還有以德國(guó)為典型代表的共同決定制（Codetermination），即指在公司的最高管理層，資方代表與工人代表對(duì)企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題進(jìn)行討論磋商﹑共同決定[21]，是在董事會(huì)中設(shè)立員工代表的一種強(qiáng)制建言系統(tǒng)。

第二，自愿性建言（Voluntary Voice），即通過(guò)組建工會(huì)或選擇代理人與雇主進(jìn)行談判。美國(guó)的集體談判是最廣為人知的﹑建立在自愿基礎(chǔ)上的﹑以工會(huì)形式參與的員工集體建言機(jī)制。之所以稱之為“自愿”，是因?yàn)閱T工自由選擇是否加入工會(huì)，如果選擇加入工會(huì)則由工會(huì)代表會(huì)員與企業(yè)開展集體談判。在美國(guó)，申訴程序（Grievance procedure）是集體協(xié)議中的核心要素，當(dāng)受到不公平對(duì)待或雇主違背契約時(shí)，員工可以通過(guò)該機(jī)制就達(dá)成的協(xié)議和管理行為等進(jìn)行申訴。當(dāng)員工正式向工會(huì)的相應(yīng)部門提出申訴，并指出其自身的權(quán)益受到侵害時(shí)申訴就正式啟動(dòng)[22]。

（二）個(gè)體建言

相對(duì)于集體建言，個(gè)體建言主要關(guān)注非工會(huì)背景下組織內(nèi)部員工建言機(jī)制的建設(shè)，員工建言形式常以單一個(gè)體而非群體的形式提出。在非工會(huì)背景下，對(duì)員工建言的關(guān)注主要是從組織程序公平的角度展開的。在組織公平研究領(lǐng)域，組織內(nèi)員工以多種方式向上表達(dá)利益訴求，即被稱為建言（“voice”）。組織內(nèi)有大量的管理實(shí)踐讓員工向管理者表達(dá)他們的利益和擔(dān)憂，謝帕德（Sheppard）等 (1992）將這些實(shí)踐分為兩類：一類是預(yù)防性建言程序（preventive voice procedures），專注于決策時(shí)征求或允許員工提出他們的意見；一類是補(bǔ)救性建言（remedial voice procedures），即決策已經(jīng)做出后讓員工表達(dá)他們的觀點(diǎn)，關(guān)注員工的異議﹑質(zhì)疑或?qū)σ炎龀鰶Q策的反對(duì)意見[23]。與之相近的是，蒂鮑特（Thibaut）和沃克（Walker）（1975）將個(gè)體向決策者表達(dá)自己觀點(diǎn)的途徑分為兩種，即決策參與和申訴/抱怨[24]。其中，申訴與補(bǔ)救性建言相對(duì)應(yīng)，是事后給予員工表達(dá)的機(jī)會(huì)；決策參與與預(yù)防性的建言相對(duì)應(yīng)，屬于事前和事中行為。

第一，決策參與，即讓員工參與到組織的管理活動(dòng)和決策中。巴德（2006）認(rèn)為發(fā)言權(quán)（Voice）包括直接和間接參與決策，以及“在免受不公平解雇和申訴程序保護(hù)下的言論自由”[2]。在組織中員工決策參與體現(xiàn)在：基于團(tuán)隊(duì)的工作組織﹑質(zhì)量圈﹑工作決策分權(quán)﹑態(tài)度調(diào)查﹑信息分享等具體管理實(shí)踐中。

第二，申訴（grievance）也稱為抱怨（gomplaint），常用于書面語(yǔ)，指要求糾正感知到的不公正管理行為，是員工在工作中受到不公平待遇時(shí)的一種反應(yīng)方式[25]，強(qiáng)調(diào)員工自下而上的溝通。與人力資源管理領(lǐng)域建言行為相同，申訴行為也是理性計(jì)算的[26]。根據(jù)期望理論，是否采取申訴行為需要考慮成功的可能性﹑期望的結(jié)果﹑與不采取措施比較﹑與其他的方案比較等。從申訴的影響效果看，與基于組織利益的建言不同，達(dá)頓（Dalton）和托爾（Todor）（1982）認(rèn)為申訴常在組織內(nèi)表現(xiàn)為高成本和破壞性的特征[27]。波洛夫（Boroff）和勒溫（Lewin）（1997）延續(xù)赫希曼的研究，具體檢驗(yàn)了員工在不滿意狀態(tài)下的申訴行為，發(fā)現(xiàn)忠誠(chéng)度越低的員工更傾向于提出申訴（file a complaint）[28]。之后，巴倫（Baron）和克雷普斯（Kreps）（1999）則認(rèn)為雇員不愿意順應(yīng)管理上的變化，通過(guò)申訴提供相應(yīng)的問(wèn)題解決方案，可以增進(jìn)雇傭關(guān)系的有效性[29]。弗里曼（Freeman）和麥道夫（Medoff）（1984）也指出申訴程序的作用等同于建言機(jī)制，對(duì)于改進(jìn)管理工作有重要作用[30]。因此，申訴的動(dòng)因盡管是為了維護(hù)個(gè)人的利益，但是從雇傭關(guān)系長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的角度看對(duì)組織是有利的。

在管理實(shí)踐中，1964年民權(quán)法案通過(guò)后，正式的非工會(huì)申訴程序在美國(guó)企業(yè)中受到重視，如替代性糾紛解決系統(tǒng)（alternative dispute resolution，ADR）[23]。戈麥斯（Gomez）等（2008）對(duì)美國(guó)1150家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，2/3的美國(guó)非工會(huì)企業(yè)采用了至少一種ADR系統(tǒng)[31]。在量化研究方面，研究者主要通過(guò)組織內(nèi)有無(wú)申訴系統(tǒng)以及申訴次數(shù)對(duì)“voice”進(jìn)行解釋和測(cè)量[3]。從研究情況看，伍德（Wood）和沃爾（Wall）（2007）對(duì)決策參與和申訴抱怨兩個(gè)領(lǐng)域的建言進(jìn)行綜合分析發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的文獻(xiàn)在關(guān)注提高員工參與促進(jìn)員工建言獻(xiàn)策，而對(duì)申訴方面的關(guān)注相對(duì)較少[32]。相對(duì)西方管理而言，我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中對(duì)員工的申訴和抱怨關(guān)注更少。

三、員工建言研究評(píng)述

從上述研究趨向和研究?jī)?nèi)容看，人力資源管理視角與勞動(dòng)關(guān)系視角下的員工建言，盡管都在關(guān)注員工向管理者表達(dá)個(gè)人的意見﹑觀點(diǎn)，但是員工表達(dá)行為的性質(zhì)和利益指向有所不同。從行為性質(zhì)看，建言多屬于眾利型或利他型的行為，而申訴抱怨多屬于自利型行為，重在表達(dá)不滿，并不必然包括改善的建議。從利益指向看，人力資源管理視角多從維護(hù)企業(yè)利益角度，鼓勵(lì)員工表達(dá)有益于組織的聲音和行為，勞動(dòng)關(guān)系視角更多從保障員工利益角度進(jìn)行法律﹑管理制度和運(yùn)行機(jī)制的設(shè)立。前者立足于組織層面，后者不僅有組織層面的考慮，還有宏觀國(guó)家﹑產(chǎn)業(yè)﹑地區(qū)層面的管理機(jī)制與制度設(shè)計(jì)。

從早期建言的定義看，建言行為是員工對(duì)現(xiàn)狀不滿的反應(yīng)，而令員工不滿的原因可能是因組織利益受損，也可能是因個(gè)人利益受到威脅，所以早期的建言實(shí)際包含了積極性建言﹑消極性建言和申訴抱怨三種類型。本文認(rèn)為無(wú)論是眾利型和利他型的建言，還是自利型的申訴抱怨均因問(wèn)題而產(chǎn)生，每個(gè)人對(duì)自身利益得失極為敏感，若引發(fā)員工負(fù)面情緒的問(wèn)題沒有得到緩解和消除，期待員工關(guān)注組織利益是不現(xiàn)實(shí)的。雇主與雇員關(guān)系的核心是交換關(guān)系，重點(diǎn)要維護(hù)交換關(guān)系的平衡。從雙因素理論角度看，申訴抱怨權(quán)利類似保健因素，而建言權(quán)利類似激勵(lì)因素。申訴抱怨行為的產(chǎn)生常觸及員工的個(gè)人利益，因此，保障員工的申訴抱怨權(quán)利會(huì)消除員工的不滿，但是并不意味著員工會(huì)因此滿意。在消除員工不滿意的前提下，通過(guò)鼓勵(lì)員工參與到組織管理活動(dòng)中，滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要，增進(jìn)員工與組織的感情，最終提升員工對(duì)組織的滿意感。因此在管理實(shí)踐中忽視員工的利益，而期望獲得員工的忠誠(chéng)和對(duì)組織的全心付出是不對(duì)稱的交換關(guān)系。解決員工與組織間的關(guān)系需要從申訴抱怨機(jī)制開始，傾聽員工的不滿意，才會(huì)贏得員工的信任和其對(duì)組織的真誠(chéng)回報(bào)。20世紀(jì)30年代的霍桑試驗(yàn)中也已經(jīng)證實(shí)了，傾聽員工抱怨有利于增進(jìn)雙方的感情，提高員工的士氣。因此申訴抱怨機(jī)制是管理者與員工溝通的重要途徑，由此才能真正通達(dá)員工的內(nèi)心，讓員工感受到雙方內(nèi)在的平等與尊重。

從實(shí)證研究角度看，人力資源管理研究領(lǐng)域開發(fā)出多種形式的量表，通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷的方式對(duì)員工的建言行為進(jìn)行測(cè)量，因此，該領(lǐng)域呈現(xiàn)出大量有關(guān)員工建言行為的定量研究，研究在不斷深化。但是，從目前已有的成果看，尚未有研究從員工自我利益角度出發(fā)，即申訴抱怨的角度進(jìn)行量表開發(fā)，人力資源管理研究領(lǐng)域在此方面的研究尚屬空白。勞動(dòng)關(guān)系研究領(lǐng)域?qū)τ趩T工建言的關(guān)注視野相對(duì)較寬，涵蓋了從建言機(jī)制﹑建言制度到建言行為的研究，這在一定程度上可以拓展人力資源管理研究者們對(duì)員工建言的認(rèn)識(shí)。但是，在勞動(dòng)關(guān)系研究領(lǐng)域有關(guān)建言行為的實(shí)證研究多為案例研究，定量研究相對(duì)較少，且由于測(cè)量的是工會(huì)背景下員工申訴的次數(shù)，這限制了對(duì)無(wú)工會(huì)組織中員工申訴抱怨的測(cè)量。

未來(lái)的研究中，一方面，借鑒不同視角下對(duì)建言的概念界定，以及對(duì)建言形成機(jī)制﹑作用機(jī)制的探討，從理論角度進(jìn)行概念整合，搭建一個(gè)更為全面的理論框架，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)研究視角下建言研究的溝通﹑對(duì)話；另一方面，兩個(gè)視角下的研究可以相互借鑒，推動(dòng)各自領(lǐng)域的發(fā)展。勞動(dòng)關(guān)系領(lǐng)域可以借鑒人力資源研究領(lǐng)域的研究方法，充實(shí)對(duì)員工建言的定量研究；人力資源研究領(lǐng)域可以借鑒勞動(dòng)關(guān)系領(lǐng)域?qū)ι暝V抱怨的研究成果，開發(fā)新的量表，同時(shí)豐富案例研究方法，共同推動(dòng)員工建言研究的發(fā)展。此外，我們欣喜地看到，陳坤和劉星（2016）的研究同樣關(guān)注到兩個(gè)視角下建言研究的關(guān)聯(lián)與問(wèn)題，構(gòu)建了整合性框架以推動(dòng)從更全面視野認(rèn)識(shí)員工建言。其研究兼顧員工利益與組織利益，“打破EV（employee voice，EV）研究的慣性思維和分隔局面，拓展EV的范疇和研究空間，促進(jìn)EV研究的提升和實(shí)踐的改善”[33]，期望日后有更多相關(guān)的理論研究和實(shí)證研究成果涌現(xiàn)出來(lái)，推動(dòng)員工建言研究的拓展和深化。

四、員工建言的管理實(shí)踐

目前，中國(guó)的社會(huì)環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，新一代員工的權(quán)利意識(shí)正在覺醒，效率與公平的問(wèn)題成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。在此背景下，組織內(nèi)申訴抱怨機(jī)制的建立不僅有利于緩解勞資雙方的矛盾，而且經(jīng)由對(duì)員工個(gè)體利益的關(guān)注可以真正實(shí)現(xiàn)雙方利益的對(duì)話，促進(jìn)員工對(duì)組織的投入。但是在管理實(shí)踐中如何保障員工的發(fā)言權(quán)，促進(jìn)員工與組織間的有效溝通？本文綜合人力資源管理和勞動(dòng)關(guān)系的研究成果，提出以下參考意見。

（一）管理者要調(diào)整心理認(rèn)知——正視非正式群體的作用并關(guān)注其利益訴求

20世紀(jì)初，在勞資矛盾加劇的美國(guó)，泰勒的科學(xué)管理原理倡導(dǎo)對(duì)工人開展一場(chǎng)心理革命，將勞動(dòng)關(guān)系爭(zhēng)議的焦點(diǎn)從利益分割轉(zhuǎn)向?qū)⒌案庾龃螅谝欢ǔ潭壬暇徑饬藳_突的對(duì)抗性。目前在中國(guó)的勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)型過(guò)程中也需要開展一場(chǎng)新的心理革命，樹立勞資合作的理念。第一，勞動(dòng)力并不等同于經(jīng)濟(jì)交換中的商品，勞動(dòng)者應(yīng)享有基本的權(quán)利保障，比如尊嚴(yán)﹑身份﹑幸福等。對(duì)于“80后”“90后”群體，其權(quán)利意識(shí)不斷增強(qiáng)，要尊重員工的不同聲音。第二，員工不是以原子化的個(gè)體存在的，員工之間存在相互關(guān)聯(lián)和共同利益，具有潛在的聯(lián)合動(dòng)機(jī)，從而改變與企業(yè)之間的博弈力量。從近幾年企業(yè)內(nèi)的停工事件可以看出，組織內(nèi)部非正式群體的影響正在加強(qiáng)。管理者應(yīng)該正視非正式群體的作用，通過(guò)申訴抱怨機(jī)制關(guān)注其利益訴求。第三，管理者不僅要關(guān)注利益分割的多少問(wèn)題，而且要關(guān)注利益分割的模式，建立利益共享的理念，鼓勵(lì)員工參與管理。過(guò)程公平是分配公平的有效保證，通過(guò)員工參與管理可以提高員工對(duì)公平的感知，從而改善雙方關(guān)系。

（二）建言的硬環(huán)境建設(shè)——改善管理實(shí)踐增進(jìn)企業(yè)與員工的溝通

斯托（Staw）（1984）指出，如果將對(duì)個(gè)體自由的尊重視為組織實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一，采取多種形式的參與和內(nèi)部申訴程序可以避免極端的行為或不利于組織的行為發(fā)生[34]。所以從尊重和保護(hù)員工表達(dá)異議的權(quán)利角度看，第一，溝通渠道不應(yīng)該是可有可無(wú)或因管理者喜好而定的，而是必須設(shè)立的，不僅要有自上而下的溝通，更要關(guān)注自下而上的溝通。第二，管理者要積極主動(dòng)，以正式或非正式的方式鼓勵(lì)員工發(fā)表個(gè)人意見，而不是壓制和忽視員工的情緒。第三，管理者應(yīng)對(duì)員工的建言做出相應(yīng)的及時(shí)反饋，否則建言只會(huì)淪落為員工傾訴抱怨的途徑，無(wú)法實(shí)現(xiàn)溝通的目的。第四，建立員工權(quán)益保障的機(jī)制，打消員工的顧慮，營(yíng)造暢所欲言的企業(yè)環(huán)境。蘇中興（2010）對(duì)西方的高績(jī)效人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行了總結(jié)，其中包括正式的態(tài)度/意見調(diào)查﹑員工建議系統(tǒng)﹑員工參與管理﹑正式的信息分享﹑質(zhì)量圈﹑工作決策分權(quán)﹑正式的績(jī)效反饋等實(shí)踐[35]。管理者根據(jù)企業(yè)實(shí)際改善和開展新的管理實(shí)踐以促進(jìn)員工建言，解決企業(yè)中潛在的問(wèn)題，建立和諧穩(wěn)定的勞資關(guān)系。

（三）建言的軟環(huán)境建設(shè)——營(yíng)造被傾聽的氛圍建立信任關(guān)系

吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，實(shí)現(xiàn)跨越的公司都讓員工有機(jī)會(huì)說(shuō)﹑說(shuō)真話，并做到知無(wú)不言﹑言無(wú)不盡，建言的重要性毋庸置疑。但是要明確“讓你說(shuō)才說(shuō)”與“主動(dòng)傾聽你的意見”二者有著本質(zhì)的不同。溝通渠道為員工提供了建言的物質(zhì)基礎(chǔ)，但是不足以改變員工表達(dá)的意愿。研究發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橐恍┎幌Ｍ慕Y(jié)果的出現(xiàn)，如損害個(gè)人聲譽(yù)﹑降低自尊﹑破壞情緒﹑影響晉升和工作考核等，導(dǎo)致有想法的員工不愿意說(shuō)或不敢說(shuō)。因此營(yíng)造組織內(nèi)的信任關(guān)系，使員工感受到心理安全是促進(jìn)建言的必要措施。而信任是相互的，要獲取員工的信任首先要向員工傳遞被信任的感覺，形成一種良性的利于雙方溝通的企業(yè)氛圍。管理者應(yīng)關(guān)注互動(dòng)公平，以開放和真誠(chéng)的態(tài)度與員工分享信息，幫助員工從不同角度看待問(wèn)題。在管理實(shí)踐中，管理者要相信員工的專業(yè)能力，尊重員工的職業(yè)素養(yǎng)，減少權(quán)威﹑強(qiáng)制的管理方式，鼓勵(lì)雙方的平等對(duì)話甚至爭(zhēng)論。