朱敏
今年教師節(jié)最大的新聞,是“新經(jīng)濟旗手”的交接班預(yù)告。選擇在教師節(jié)這一天,提前一年公布阿里的傳承計劃和自己的“交棒”時間,馬云老師不可謂不用心。
雖是意料之外,卻又在情理之中。畢竟,選擇在54歲正當年之際就提出未來傳承計劃,確有石破天驚的不真實感。不過,既是笑傲江湖的“風(fēng)清揚”,瀟灑來去,豈非隱者本心。
這種傳承方式,一方面,從小里說是馬云獨特思考的結(jié)果,從大里講是企業(yè)家精神的重要體現(xiàn);另一方面,其內(nèi)在精神,也結(jié)合了作為先行者的美國企業(yè)和日本企業(yè)的傳承特點,從時間軸看傳承的脈絡(luò)和向前輩致敬的意味,亦清晰可察。
1979年,松下電器創(chuàng)始人松下幸之助,以松下公司顧問的身份,斥資70億日元創(chuàng)辦了松下政經(jīng)塾。
2008年,微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨,退出微軟日常管理,捐出580億美元全部身家成立蓋茨基金會。
2018年,阿里巴巴創(chuàng)始人馬云,宣布次年不再擔(dān)任董事局主席,更多精力將投入他最初的職業(yè)——教育。
誠然,企業(yè)傳承發(fā)展是魔咒般難題,尤其在技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革日益加劇、商業(yè)模式和管理觀念迅速迭代的新經(jīng)濟時代,特別是對于阿里這樣一家具有很強代表性的新經(jīng)濟企業(yè)而言。
在我看來,阿里恰恰是一家主動順應(yīng)并推動“三破”“三立”新經(jīng)濟法則成為主流邏輯的企業(yè),而此番馬云對外公布的阿里傳承計劃,尤其側(cè)重詮釋了“三立”中的“立制”。
對此,馬云在公開信中直言:阿里巴巴完成了從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級。他認為,只有建立一套制度,形成一套獨特的文化,培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系,才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題;單純靠人或制度都不能解決問題,只有制度和人、文化完美結(jié)合在一起,才能讓公司健康持久發(fā)展。
“立制”是“三破”“三立”新經(jīng)濟法則的關(guān)鍵落點,也是企業(yè)基業(yè)長青的人間正道。
一年后的今日,馬云如愿淡出阿里管理層后,他創(chuàng)造的這種新經(jīng)濟企業(yè)交接班模式,想必會成為中國企業(yè)家在抉擇企業(yè)傳承時的一個高概率選項。
而投身教育,也將越來越多地成為中國企業(yè)家的一種歸宿。就像松下政經(jīng)塾的創(chuàng)立,承載了作為企業(yè)家的松下幸之助對教育的理解和對社會的希冀。倘若教育體系更為開放,必然會有更多企業(yè)家將此做為歸宿。
當然,現(xiàn)實中的“立制”,無疑也是立德立功立言的一種現(xiàn)代性體系化構(gòu)建。阿里完全可以沒有馬云,但至少一段時期內(nèi),馬云會因此而近乎于“基因”一樣,如影隨形于阿里未來。這與企業(yè)家精神圖騰之一的“創(chuàng)新”,構(gòu)成了一體兩面的巨大張力。
周密的交班安排,完善的合伙機制,穩(wěn)健的公司戰(zhàn)略。從中不難延伸出新經(jīng)濟企業(yè)的傳承之道,其本質(zhì)恐怕不會偏離:規(guī)范有效的治理結(jié)構(gòu),有序的人才選拔培養(yǎng)機制,強大而有導(dǎo)引力且具備較強包容性的文化治理。