提升學校價值領導力是校長必修課

楊紅

因對自己孩子班上有菜農的子女不滿意，提出“要把菜農的孩子調編到其他班”。

一次教師座談會上，有教師大聲說：“學校發(fā)展與我有什么關系？”

學校組織慈善捐款，每人30元，但動員后響應者寥寥無幾。

……

這樣的現象在一些學?；蚨嗷蛏俚卮嬖?。令人深思的是，涉事教師不是一個小眾人群，甚至還有一些黨員教師、學科帶頭人以及骨干教師。

社會轉型發(fā)展期所產生的社會矛盾，文化與價值觀的多元化已不可避免地影響到學校的生態(tài)環(huán)境，一些教師在一定程度上表現出價值追求上的迷失、游移。如果此時學校價值領導缺失、缺位，必然導致學校組織離心力加大。顯然，在這樣的背景下，如何加強學校價值領導，提高自身價值領導力，是身為一校之長不可回避的重要命題。

“學校價值領導”的內涵

學校價值是校長辦學理念、目標和價值追求，國家價值是理所當然的學校價值取向。學校價值取向，可以比喻為一個圓軸形羅盤，它由內核、中層和外殼三部分構成。

價值的內涵，指學校價值體系中最本質的部分，它是由學校教育根本性質所決定的。

中層部分，是學校追求和實現核心價值的延伸和拓展，是達成內核所指價值總目標下的學校子目標，是學校在教育方法論層面上的實踐探索。如“幸福教育”“希望教育”“快樂教育”“和諧教育”“潛能教育”等不同的教育流派和教育主張。

結構的外殼，指的是學校工作最表層的價值評價、導向系統(tǒng)，它涵蓋了校園文化、學校制度和教育教學工作的全部過程，直接作用于全體師生，具有較強的操作功能，是學校良好風氣形成的保障。

傳統(tǒng)的行政領導，強調的是管人管事，而價值領導強調的是管心，通過管心達成管人管事的目的。

學校價值領導是一個嶄新的理念，與過去的學校領導的提法相比，是一種更高層次的領導藝術。我認為是以領導的價值理念引領群眾的價值理念，使群眾的多元價值理念認同于領導的價值取向和再創(chuàng)造。

學校價值領導反映出校長的眼光和胸懷，需要在長期的管理實踐中培育、形成。

提升學校價值領導力的思考

從前面列舉的一些現象來看，學校部分教師的價值取向偏離了學校的價值核心。換句話說，學校的價值取向還沒有被全體教師所接受，更沒有變成全體教師自覺的價值追求。如果這些現象經常性地發(fā)生，則說明學校還沒有形成上下同心、辦人民滿意教育的強大“氣場”。

在這樣的狀態(tài)下，如果學校管理者的思維僅僅停留在頭疼醫(yī)頭、水里按葫蘆的層面上，學校就很容易陷入舍本求末的事務管理與協(xié)調中。因此，重塑學校價值理念，加強學校價值領導，喚醒教職工對學校核心價值的認同與回歸，就尤為必要。

在長春街小學，我們是這樣做的：

（一）傳承學校品牌價值，激發(fā)教師榮譽感、歸屬感和責任感。

學校價值領導的核心是辦學理念領導、主流價值觀領導。學校的價值定位必須體現國家意志，符合教育教學基本規(guī)律，必須引導教師將黨和國家對基礎教育事業(yè)發(fā)展的總體目標、任務和宗旨搞清楚，知道什么是應該做的，什么是不應當做的。

長春街小學是一所具有深厚文化積淀的名校，要大力傳承和弘揚學校的品牌價值，傳承學校幾代教育人的敬業(yè)精神、質量標準和品牌意識，喚醒教師對學校品牌身份、品牌價值的認同，啟迪教師在享受前輩教師們創(chuàng)建下來的品牌財富的同時，更應該為后來人留下新的品牌財富，實現自身的價值。

（二）堅持價值理念創(chuàng)新，賦予日常工作新的價值理念，并進行價值構建與設計，讓教師在新的價值實踐中體驗自身的價值和成就感。

教師的成長不是技術問題，而是理念、情感和價值觀的問題。借助“課外訪萬家”活動，我們對常規(guī)工作賦予新的價值內涵，認真進行了價值構架與設計，讓教師走出校門、走進家門、走上社會，自覺體驗人民群眾對教育的殷切期待，從而喚醒教師的職業(yè)良知、責任感和使命感。為此，我們對家訪活動進行了創(chuàng)意設計：確定“溫暖訪萬家，攜手話成長”家訪主題，通過建立心心卡、家訪大禮包，引導教師帶著孩子的心里話走進家庭，帶著老師的心語走進家庭，帶著教育的建議走進家庭，帶著學生的成果走進家庭，帶著學校的問候走進家庭，倡導“變做客式家訪為對話式家訪；變應付式家訪為情感式家訪；變告狀式家訪為鼓勵式家訪”。

有了新的價值引領，家訪就不一樣了：家長哭了，老師感動了，孩子也笑了！家訪對家長不再是負擔，對孩子不再是壓力，對教師不再是應付。家訪活動變得豐滿了，生動了，讓師生感動了，惦記了。更重要的是，教師在家訪中感受到了教師這份職業(yè)的使命感與責任感。

（三）堅持學校價值導向，建立“讓學生成為教師專業(yè)成長的最大受益者”的質量價值觀和評價機制。

教育的終極目標是學生的發(fā)展。我們結合“課內比教學”活動，反復動員，建立常規(guī)課堂推門聽課制、周二聯(lián)合視導跟班制和專家指導研討制，并帶領管理團隊全部沉下去，深入課堂聽課，參加學科組、年級會議和集體備課，形成了一種濃厚的質量管理氛圍。

我們重視賽課，但不唯賽課論英雄，更強調將賽課中的優(yōu)秀狀態(tài)轉換成一種工作常態(tài)。為此，我們采取一種跟進式、持續(xù)式的方式聽同一位教師的課和同一個班級的課，將教學質量的評價標準由單一的教師課堂教學狀態(tài)延伸到學生的學有所獲上，變單一評價為多維度評價，將常態(tài)課堂和研究課堂結合評價，將教學效果和學生發(fā)展結合評價，將備課檢查與教學研討結合；營造一種比學習（學習新課程理念）、比研究（研究學法教法）、比成長（形成自我超越）的氛圍。引導教師“優(yōu)秀之所以優(yōu)秀，不在優(yōu)秀了自己，而在優(yōu)秀了學生”的質量理念，建立讓學生成為教師專業(yè)成長中的最大受益者的質量評價機制。

（四）堅持學校價值底線，在制度建立和執(zhí)行中，提升教師職業(yè)道德水準。在學校管理中強調制度文化，堅守價值底線，堅持社會主流價值乃至人類基本價值在工作選擇中的優(yōu)先性。學校原制度中，規(guī)定教職工子女入學可以享有一次選班的權利，但是開學初6位教師提出的將某菜農的孩子調班的要求，明顯突破了學校制度中的“公平”原則，突破了底線。對此，我們堅決地拒絕，并對他們進行了必要的價值疏導，用“責任”“良心”“公正”矯正過度的個人價值訴求，收到了較好的效果。

（五）調整管理團隊的價值定位，在履職盡責和規(guī)范管理中落實價值管理。

當前學校價值領導還存在一些誤區(qū)：理念、視野和行為的解放度不夠，傾向于微觀目標的管理，關注短期、顯性和外在目標的達成等。改變一個角度看，認為學校價值領導是校長一個人的事，管理團隊中其他人的責任僅僅是執(zhí)行任務，或事務性的管理。

事實上，校長負責不等于校長唯一，實施價值領導，校長一個人單槍匹馬肯定是不夠的，必須調動整個學校管理團隊的能動性、積極性和創(chuàng)造性，并賦予每個管理崗位以價值領導的職責，引領他們站在時代的高度去思考學校的教育理念、辦學特色，養(yǎng)成一種宏觀的價值視野和面向未來的歷史意識和責任意識，自覺承擔起共同實現價值領導的責任，并將價值領導自覺融入具體的管理環(huán)節(jié)中。

學校價值領導，不可能一蹴而就，它要經歷一個循序漸進的價值構建、價值傳承和價值實踐過程。加強學校價值領導是現代學校健康可持續(xù)發(fā)展的動力。作為學校領導者，要有教育家辦學的思想和情懷，始終堅持引導全體團隊成員認知、認同、內化學校價值內涵，才能確保學校健康的可持續(xù)發(fā)展。

（作者系武漢市長春街小學校長）

責任編輯/李慕絢