劉潔
摘 要:本文以某制造企業(yè)JT公司為例, 對企業(yè)經(jīng)營分析體系項目建設(shè)中存在的問題進(jìn)行了分析, 并從指標(biāo)設(shè)計、建立報表體系、強化信息體系幾個方面給出了相應(yīng)的解決方案, 以期對充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營分析體系的作用有一定的借鑒作用。
關(guān)鍵字:經(jīng)營分析體系 財務(wù)管理 信息化
1 引言
經(jīng)營分析體系就是對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析的一套體系,通過現(xiàn)代信息手段改造制造企業(yè)傳統(tǒng)管理,創(chuàng)造新的管理概念和管理體系,使企業(yè)的信息、決策、執(zhí)行三者集成化,能夠提高決策質(zhì)量和效率。在分析系統(tǒng)運行的過程中,通過促進(jìn)公司管理到位,推動公司執(zhí)行到位,推進(jìn)公司監(jiān)督到位,實現(xiàn)公司經(jīng)營到位。
2 JT公司經(jīng)營分析體系建設(shè)中現(xiàn)存的問題
2.1 指標(biāo)設(shè)計不完善
目前JT公司采取的是以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系,但隨著信息技術(shù)的發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化,企業(yè)間競爭的焦點更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度等方面,傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘。傳統(tǒng)的評價體系過分重視短期財務(wù)結(jié)果的取得和維持,容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為。
2.2 分析體系不健全
公司管理層認(rèn)為報表內(nèi)容缺少針對性,數(shù)據(jù)重復(fù),數(shù)據(jù)口徑不一致,且反映不出業(yè)務(wù)層存在的問題,不利于經(jīng)營決策,無法促進(jìn)管理的改進(jìn)。如何運用系統(tǒng)的方法對報表進(jìn)行梳理,為經(jīng)營分析服務(wù),為管理層決策提供支持,是亟待解決的問題。
3 JT公司經(jīng)營分析體系優(yōu)化措施
3.1 經(jīng)營分析體系,從指標(biāo)設(shè)計開始
經(jīng)營分析體系指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)從以下三方面入手:
(1)基于BSC的JT公司KPI指標(biāo)選取
根據(jù)JT公司制定的未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),我們對其進(jìn)行合理的、可操作性的分解,從而推動公司戰(zhàn)略的有效實施。本文通過BSC對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,從而實現(xiàn)平衡、綜合的評價。財務(wù)層面,選取了銷售收入增長率、凈利潤率、銷售費用率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、資產(chǎn)負(fù)債率;客戶層面,選取了客戶滿意度、價值客戶收入比重、戰(zhàn)略市場份額、品牌價值;內(nèi)部流程層面,選取了研發(fā)與專利申請、提高研發(fā)轉(zhuǎn)換率、采購成本降低率、生產(chǎn)質(zhì)量;學(xué)習(xí)與成長層面,選取了勞動投入產(chǎn)出比、高績效團(tuán)隊運作、關(guān)鍵員工流失率、部門建設(shè)。
(2)公司綜合績效的財務(wù)分析指標(biāo)設(shè)計
財務(wù)報表分析的關(guān)注領(lǐng)域大多集中在盈利能力、財務(wù)風(fēng)險控制能力和成長能力這三個關(guān)鍵能力上,因而選取的財務(wù)分析指標(biāo)也必須能夠體現(xiàn)這三個關(guān)鍵能力。基于公司戰(zhàn)略目標(biāo),本文總結(jié)出17個指標(biāo)組成財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)框架在宏觀層面綜合全面地反映企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況。
盈利能力的指標(biāo)包括:凈現(xiàn)金流量與凈現(xiàn)值比率、營業(yè)利潤率、銷售毛利率、EBIT、ROIC、ROE、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;財務(wù)風(fēng)險控制能力指標(biāo)包括:流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、財務(wù)杠桿系數(shù)、現(xiàn)金利息保障倍數(shù);成長能力的指標(biāo)包括:銷售增長率、總資產(chǎn)增長率、營運利潤增長率、分業(yè)務(wù)單元的收入、分市場區(qū)域的收入、增長率。然而,綜合財務(wù)分析指標(biāo)的設(shè)計只是經(jīng)營分析體系的一部分,公司還應(yīng)進(jìn)行經(jīng)營分析指標(biāo)設(shè)計,從而為管理層經(jīng)營分析服務(wù)。
(3)公司經(jīng)營分析指標(biāo)設(shè)計
公司整體應(yīng)圍繞目標(biāo)而行動,在指標(biāo)選取上應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,對于目標(biāo)定期檢查回顧,找到偏差,對原因進(jìn)行分析,積累管理經(jīng)驗。但從戰(zhàn)略目標(biāo)分解入手得到的指標(biāo)往往是結(jié)果性指標(biāo),而經(jīng)營分析不僅關(guān)注結(jié)果,還要關(guān)注過程。例如,目前公司結(jié)果性指標(biāo)只包括客戶滿意度,通過增加過程性的分析指標(biāo),更易發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會,從而提供了原因分析的途徑,如表1所示,通過將影響結(jié)果的原因類別作為過程性監(jiān)控指標(biāo),為識別問題原因和制訂解決方案提供了依據(jù)。
3.2建立報表體系,提高經(jīng)營分析應(yīng)用效力
為滿足財務(wù)管控的目的需要設(shè)計質(zhì)量分析報表,公司財務(wù)部門試圖對質(zhì)量成本進(jìn)行分析,然而原有的質(zhì)量成本分析表未反映出問題產(chǎn)生具體環(huán)節(jié),鑒于此,我們對JT公司質(zhì)量分析報表進(jìn)行優(yōu)化,通過增加反映人及問題生產(chǎn)環(huán)節(jié)的描述,切實反映業(yè)務(wù)存在的問題,及時糾正偏差,從而提高公司運營效率
3.3 強化經(jīng)營分析信息體系
公司應(yīng)充分利用各種財務(wù)類數(shù)據(jù),通過商業(yè)智能技術(shù)手段挖掘、提煉數(shù)據(jù)中的關(guān)聯(lián)關(guān)系,建立統(tǒng)一的財務(wù)信息化標(biāo)準(zhǔn)與體系和財務(wù)數(shù)據(jù)集中平臺,實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理,建立宏觀層面的面向財務(wù)、經(jīng)營分析、決策的商業(yè)智能化分析系統(tǒng)。構(gòu)建“基于價值鏈”的企業(yè)運行模式,實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、信息流程、管理流程的集成與整合,從而帶動企業(yè)財務(wù)管理、決策水平的飛躍,提高企業(yè)及社會經(jīng)濟(jì)效益。
4 結(jié)語
本文以財務(wù)管理理論與企業(yè)管理實踐相結(jié)合,為企業(yè)創(chuàng)新財務(wù)管控體系提供了理論依據(jù)和實際應(yīng)用方案,對于企業(yè)財務(wù)管理變革具有現(xiàn)實的借鑒意義。然而企業(yè)處于不斷變化的環(huán)境中,本文解決方案也有不完善的地方,需要根據(jù)實際情況加以解決和改進(jìn),企業(yè)應(yīng)堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,讓財務(wù)管控真正為企業(yè)提升價值服務(wù)!
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